虎嗅注：2017年虎嗅F&M节闭门会（即虎跑团2017年终CEO闭门大课）上，711前西南区总经理、全时西南大区总经理王坤从一个资深便利店从业者视角，分享了对终端零售以及新零售的见解。
王坤有20余年的线下商业渠道运营经验，尤其是对便利店行业有非常落地的理解，此次活动王坤主要就便利店运营的核心要点以及的无人货架等新零售业态进行分享，通过王坤的剖析，能发现虽然新业态层出不穷，但核心要素是始终不变的，这些核心要素值得我们的企业坚守并且深挖。
以下为王坤在虎嗅F&M节闭门会上的分享实录（精编版，小标题为虎嗅所加）：
便利店竞争核心是供应链的竞争
我想先提出一个观点就是说，现代零售行业包括便利店行业，它的一个核心竞争依然是供应链的竞争，我想跟大家先说一些比较具像的东西。十年以前我们遍布中国城乡大地的便利店或者是夫妻老婆店，主要销售的是什么？饮料和香烟。在传统的夫妻老婆店里面软饮料和香烟占据了大半江山，剩下了才是米面油其他的零食等。
消费在升级，我们的80后、90后越来越成为主要消费者，有一段趋势越来越明显，就是我们的青年和少年这两个年龄阶层的消费者，越来越少的去卖场，越来越多的去现代便利店而不是夫妻老婆店。这样一个发展和演进趋势跟我们的近邻日本是一样的，在今天，日本便利店占日本社会零售品总额60%以上。根据这样一个情况，我认为可以延伸出现代便利店的四个主要特征。
第一，低温冷链会成为便利店的核心。现在的便利店是以中央厨房为规格的一个快餐店，如果只是卖香烟和水，这个现代便利店的维度就已经被淘汰了。刚才也提到过盒马鲜生，实际上都在跨界往堂食这个方向延伸。
第二，差异化产品会成为便利店的特色。这一点也体现着消费升级，便利店都有农夫山泉，但会一些消费者希望有一些进口饮料，还有各个品牌自主研发的软饮料和商品。特色产品主要有两类，一个是高毛利商品，另一个是基于自己的供应链和厂商研发的商品，它的单价和毛利比传统的一线品牌要高。也正是由于低温冷链和差异化商品，提高了便利店的客单价和平均毛利水平。
第三，便利店会成为全渠道生活服务中心。便利店能覆盖的范围是步行15分钟以内，就是两公里这样一个地方，便利店做O2O目的是借助第三方的互联网，然后把它的覆盖范围投射到十五分钟和半径两公里以外的地方，而不是在自己的覆盖范围内，把线下流量转为线上流量玩数字游戏没有意思。所以说我们说便利店自己能够辐射到商圈为第一岛链，通过第三方物流和O2O平台去覆盖第二第三岛链。
其实便利店跟电商一个很大的不同，就是它客单价较低，但是线下的流量非常高，而且它的复购率特别高，我认为如果让流量变现的话，这个应该是便利店探讨的一个方向，因为这些流量已经产生了很高的联系，只是没有挖掘到而已，我们应该思考顾客进店之前和出店之后，还有哪些手段可以满足他们的需求。
第四，物联网技术会帮助便利店满足不断升级的消费需求。首先谈一下无人收银，我们的人工要求在三十秒内完成收银，但我和我的团队尝试过很多先进的无人收银机，实际的时间超过了三十秒，所以如果无人收银成为一个趋势，那至少要比人工收银效率更高，但是现在还没有达到要求，我认可物联网这个方向，收银员也是可以拔掉的，但是跟消费者面对面这种有温度不可替代，我认为便利店有人还是比无人好。
再一个是能耗控制，现在包括日本711的很多便利店都在尝试了智能温控，做便利店零售更要精细化管理，未来这些分析工具我认为是不可缺少的。还有顾客人流分析技术，我觉得这些对线下零售完全有用，我非常赞同人工智能和物联网技术对零售的实际销售能够产生意义的技术能够落地和走向成熟，但我不认为所有的技术都能发挥很大的作用，概念好不好和实不实用完全是两码事。
产品研发是便利店的核心发展力
在中国，定制化商品是非常重要的，如果用所谓的国际标准迎合中国所有省市的需求一定会死，我认为正确的方向是标准化和本土化相结合，调查呢么地需求对产品的设计研发提案，再来试销、调整，最后定一个最好的产品再进行一个贴牌，在产品生命周期内再反推消费需求，这是一个基本的循环研发思路。
（全时西南大区运营总监但聪 在虎嗅F&M节闭门会上的补充分享）
注意，产品的配方十分重要，用一个直观的比喻，便利店就是苹果公司，代工厂就是富士康，核心东西一定要掌握在自己手里，这个就是轻资产化和核心能力管控化。
我想大家可以看到，现代便利店不是这么好玩了，上了APP看谁的货价格便宜，把货铺过来在店里销售，这基本上属于原始社会。像农夫山泉这样的产品，你卖我也卖，甚至卖的还好，想要毛利率上来，必须调整产品结构和业态的关联化。
我不知道大家有没有想过冷藏冷冻的产品和常温的商品是成为一个生态的。有人买面包会去买酸奶和饮料，有些女士她不喜欢便利店便当，但她吃完午餐后会来买一杯酸奶或者水果沙拉。从餐前、餐中、餐后，这样一个链条我们已经构建完成，消费者可以选择任何一个环节或者全环节来进行切入。
所以我们的商品类别一定要形成一个生态，而便利店就是一个载体和平台，要让这个平台上的物种自由自在的生长，让它自由的淘汰，让它自由的萌发，这才是一个现代便利店应该做的，让便利店成为一个平台，而这个门槛就比较高了。
还有就是不要接受厂商和供应商的商品清单，要知道自己的消费者需要什么。所以说要发现需求，然后提出一个产品假说，再通过调整优化，然后最后才沉淀出进行销售。
这个过程就完成了我们自主研发的过程，这个才是便利店的核心能力。简单的去跟供应商大量进货很容易，有些已经上市的企业，年报年年盈利，但它靠的不是零售的核心运营力，而是靠传播供应链，这样的商业模式还能在中国持续多久很难讲。
选址是便利店的重中之重
之前有说到，便利店商品不适合在网上个大店卖，便利店要通过第三方物流和O2O平台去扩大单店的覆盖范围，有点像所谓的“最后一公里”。之前在西南地区做711，我离开的时线上业务占比大概是7%，可能是最高的。
我们发现线下做得好的便利店，做线上分仓店以后业务也好，也就是线上线下的销售趋势出现了趋同重合，所以我们就想便利店的线上和线下是不是有共同的规律可以摸索，通过分析数据发现确实有一些共通之处。
首先在线下，便利店的选址必须把自己作为一个快餐店来选址，线下选址的门道很多，我就说主要的三点，第一就是最好在基础商圈，第二要对购买力和购买习惯进行分析，就比如深圳老华城北这样卖电脑硬件的传统地方，这种地方人多，但开便利店必死无疑。
因为这些人会花很多钱去买一个手机、电脑，但是不会把很多钱花在提高他的生活品质上。写字楼也是同理，要看企业是什么类型。第三要观察好人流动线，如果不在人流动线上，很可能二十米外人流不断但是就没人来。
通过数据比对我们发现，人流商圈密集的地方，往往第三方O2O平台骑手也很多，就不会出现无人接单的情况。并且认同便利店的人群也非常的密集，各个O2O平台也会在这个地方做很多的递推和深耕，转化率也特别的高。我认为至少作为便利店来说，不管你做不做线上，选址都非常重要。
规模和供应链是无人货架的软肋
说便利店就不得不说一下新零售，最近几年的无人货架，无人便利店，还有智能货柜等等，如同雨后春笋一般层出不穷。
中国的变化速度特别快，每一个零售中人都特别兴奋，我觉得看到好的东西要肯定要学习借鉴甚至融合，也要非常冷静的来看待它好与不好，我不能说它们现在出现亏损就不好，但至少地上已经有很多鸡毛了。
单说一下无人货架。无人货架的诞生是想省掉人工和房租成本，但便宜没好货在这也适用，好的东西一定要付出代价。第一货架在一个人流封闭的地方，你的客源是有限的。第二个你为了降低成本把面积做到很小，SKU就没有广度和深度，目前来说货架上都是小包装和小瓶装商品，消费价格和毛利都很低。
其实无人便利店的后台摊销占很高的比例，产品的毛利偏低，在这样的模式下它的盈利是非常困难的，因为所有的商业模式都跑不过这两个字，损耗。而且货架公司的补货维护的成本比便利店行业要高。
举个例子，日本一家企业在三十六年前就开始做自动贩卖机，到今天还在亏，它为什么亏了还在做？因为它不靠这个赚钱，更多是有战略目的地做。所以我就不理解，也许无人货架方向的技术是未来，但是这个盈利模式涌现出来很多的问题，因为门槛太低。便利店看似简单，但涉及低温冷链、食品安全、卫生，还涉及到研发，这个背后有十几个部门在支撑。
从日本、台湾便利店和自动贩卖机看，你会发现规模才是王道。所以说任何好的东西都要本土和要接地气，你看便利店行业在中国有新东西吗？
没有。一个品牌在一个省区域为王，走出他的省份，不管你是广东、四川还是东南、华南，走出自己的地盘根本做不下去，规模跟不上，供应链跟不上。
这些新物种在风口期会在中国出现一批巨头，为什么现在我们很多投资者都不去投，是因为中国根本没有体量非常大的网络体系，值得这些巨头去出手，他一出手就只能买一个省，所以这些新零售行业，包括便利店行业，都是还要整合的，这是我们的一个判断。
在最后，我想说做便利店必须练好基本功，要用常年如一日的工匠精神来做便利店。便利店发展模式应该是波段式的发展，从第一到五十家，到第一百家，在每个阶段，你的团队，你的供应链，你的内容都需要深化，这样从一百到五百家才可能变快，跑了一段以后要停下来梳理一下，沉淀一下再跑。
中国今天在资本的驱动下，很多企业就想快速的开，但停下来看的时候，会发现财物包袱越来越重，并且一千家店有六百家后悔开。便利店最难弄的是选址，想做好便利店，选址占60%，剩下的占40%，就是这么个比例。短期之内是不会找到好选址的，这需要时间来沉淀。
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