腾讯、京东、永辉超市的新零售迷局最近沸沸扬扬。原计划于12月12日复牌的永辉超市又释放出爆炸性消息，官方公告称林芝腾讯拟协议受让公司5%股份。此外，腾讯还拟对公司控股子公司永辉云创进行增资取得15%的股权。因该投资事项尚在前期筹划中，存在重大不确定性，公司股票继续停牌，预计12月18日复牌。
该消息自上周被媒体提前曝光后，新零售概念股便集体上涨。或许真正让A股市场兴奋的地方在于：这次的新零售大战中，被推上主战场的并不是天猫与京东，而是盒马鲜生与超级物种两个相似的新零售衍生品牌，而超级物种的孵化者永辉超市恰恰是在A股上市。相较于港股上市的腾讯，美股上市的阿里、京东，我们首次发现自己有了近距离分享互联网零售红利的可能性。
作为2017年最大的零售网红，有关二者的报道已不在少数，黑科技赋能、无现金时代、生鲜颠覆者…...对于尚未接触过盒马鲜生与超级物种的潜在用户和投资者来说，这些高高在上的关键词显然不能尽兴。毕竟真正让我们感兴趣的地方是，在资本与想象力的外衣下，盒马鲜生们是否真的具有改变游戏规则的能力，是否能“凭空”创造出新的消费增长点？
近期的一次私人聚餐，得以让我作为普通消费者零距离接触到盒马鲜生。在消费521元后，我得出了如下几个结论，希望更加形象的描述出一个真实的盒马鲜生，以及它背后所代表的新零售大幕。
值得借鉴的创新思维：
一、自造血能力
在我看来“自造血”是一个非常可观的能力。就好比共享单车，运营者只需要进行无差别投放，这些单车就会自动吸引用户扫码使用，而不需要借助大量市场营销活动完成引导。盒马是否具有这种特性呢？
我们一行人达到十里堡新城市广场内的盒马门店时，错过了午餐高峰期，完成下单过程后已经是13点26分。此时店内依然人声鼎沸，肉眼可见的餐饮区空桌几乎为0，海鲜加工区仍然需要排上5个～10个人的队伍才能完成下单。
在盒马进驻前，新城市广场的经营权曾经属于华堂商场。在这里，华堂商场用18年的时间证明了一件事：这里的“自来水”有限，并不是一个理想化的旺铺。
最终华堂因为经营不善而闭店撤出，公开消息显示这一地区被物业方新城市广场接盘经营。但是新城市广场的介入并未直接改善这里的经营情况，今年上半年还有媒体报道称大量商户在合约到期后选择撤出不再续约。
即使是在盒马鲜生入驻后，商场内也是“冰火两重天”的态势。一边是盒马鲜生人满为患，另一边则是商场冷清的经营状态。可见，盒马鲜生的成功引爆并不是传统意义上的旺铺逻辑，而是通过自造血能力完成的。
二、规则制定能力
在提交生鲜订单后，我们被告知“需要等待45分钟左右”，这是一个说长不长说短不短的时间范围。为了消磨这段时间，我们一行人拿着计时器在盒马鲜生商超区闲逛消磨时间。我在和其他用户攀谈中发现，这里的用户存在三种消费逻辑：
1. 带着猎奇心理，从各个城区慕名而来。
这类消费者的初衷是前往一家“网红生鲜小馆”尝鲜，但我注意到他们在等餐时间内产生了其它消费，诸如速冻食品、临时垫垫肚子的羊肉串、寿司等。
2. 周边常客，购买食品食材，将盒马作为生鲜超市的替代品。
这类消费者购物目标明确，年龄段跨度也很大。与我们这种首次前来“一脸懵逼”的状态完全不同。他们只需极短的时间就能找到对应货架，完成选材、粗加工、打包回家的一系列流程。
3. 周边年轻人，美食羊毛党。
这类消费者是我在友人的提醒下注意到的，他们的餐桌上菜品相对单一，以皮皮虾为主。后来通过门店宣传页我才发现，店内经常有相关的生鲜优惠活动。这类用户显然了如指掌，到店直奔主题，对于“马云同款”之类的噱头完全无视。
不过，也有这类用户在用餐期间选择盒马自营速冻产品，看样子是要打包拿走。明眼人已经看出，这是一种类似于“万达影院与爆米花”的经营逻辑，以生鲜为锚，借助加工等待时间创造附加消费，从而实现规模化销售。盒马将生鲜商超+代加工+半成品售卖囊括其中，实际上是在构建一个以“食”为核心的娱乐综合体。
值得深思的缺口与隐患：
一、侵略性跨界是否会腹背受敌？
我在前文的优势解读中已经做出盘点，盒马鲜生既可以作为餐饮门店独立生存，又具备商超购物的属性。不过，鱼和熊掌兼得的故事并不多见。盒马鲜生重金打造的多功能线下场景也存在不可调和的冲突——与周边娱乐综合体、商超、餐饮体系形成直接竞争。
当然，背靠阿里的盒马鲜生显然不惧竞争。隐患在于，盒马鲜生进行门店复制和规模化扩张中，或许无法融入一些主流综合体，而必须另起炉灶从零开始。毕竟动了太多行业的奶酪，如果以入驻的形式切入一些高流量场景，或许会遭到打压和闭门羹，这或许就是阿里不断通过资本运作等方式染指线下零售巨头的另一个动机。
另一方面，盒马鲜生APP已经是一个完整的电商应用架构，许多品类与自家的天猫超市也形成竞争。或许未来，两大品牌会通过集团统一采购降低供应链成本。不过经验告诉我们，这种“内部磨合”之路也并不好走。
二、“去中心化”门店设想尚未达标
盒马鲜生门店的另一个特色是，门店内的所有子类目均可以直接完成收银，这与传统商超的“出口收银”形成鲜明对比。
在我看来，这样的设计也是为了鼓励用户在等餐过程中发生更多频次的“冲动式消费”。在传统商超环境下，结账排队、从不同楼层前往收银处的路上、友人的劝阻都会降低冲动消费的触发。盒马的多点消费购物模式显然是希望用户“心动即买”。
不过在实际体验中，我发现这个小心思似乎尚未达成目标。除了海鲜加工区、烧烤和水吧以外，许多子区域的人流量非常不理想。长此以往，这些无作为的子区域显然会拉低整体的门店表现，需要持续优化。
结论
新零售的本质，是在玩“羊毛出在猪身上”的游戏，只不过筹码更大。
相信许多去过盒马鲜生的消费者，都会为这里贴上“性价比高”这个标签。的确，盒马鲜生的海鲜食品价格相对透明，啤酒饮料又可以在店内的商超区域以“淘宝价”购入。牺牲了海鲜与饮料在餐饮场景下的溢价空间，盒马重金打造的“流量标的物”其实是赤裸裸地和那些单打独斗的餐饮、大型商超抢生意。
很大程度上来说，盒马的战略重点不在于成为一个网红餐厅，而在于如何最大化利用好用户的“45分钟等餐时间”。还是那句话，老大老二打架，死的永远是三四五六七…...默默心疼一下那些尚未站队的商超连锁，希望下一家盒马鲜生、超级物种不在你们隔壁。