虎嗅注：
话分两头。
先说医疗行业的政策端，政府频频释放红利：不管是逐步放开多点执业，推动建立分级诊疗体系，开放商业保险地税政策，都让整个医疗行业看起来是块巨大的蛋糕。
再说互联网医疗，早两年热火朝天，可始终见不着钱，并没找到靠谱模式，对传统医疗体系的变革作用也并未显现，如今干脆集体瓶颈了。
此时，腾讯入局了。
腾讯与基汇资本、医联、红杉资本中国基金合资成立了企鹅医生，专注个人及家庭的全流程健康管理业务，还开起了自营线下诊所。
企鹅医生说，自己要打造一个平台，将医生、患者、诊所、医疗设备与场地、商业保险等连接起来，实现商业闭环。
这的确是很多创业者努力的大方向，但截止目前鲜有成功者。这样的现实下，企鹅医生究竟想怎么玩？这样的平台该如何打造，如何构建起规模优势，如何获取更多数据，如何链接更多行业资源？
医联&企鹅医生创始人兼CEO王仕锐在虎嗅会员第38期“大咖私房话”上，回答了如上问题，在本次活动中，王仕锐共分享了三大主题：
规模化是医疗健康产业的关键壁垒，这个规模化壁垒如何建立？
医疗健康消费有哪些入口，如何抢占这些入口？
通过什么手段可以将医生、医院、患者、诊所、数据、商业保险等资源连接起来形成闭环？
王仕锐，是四川大学华西口腔医学院博士，曾在哈佛大学做访问学者。王仕锐所创立的企鹅医生，是由腾讯、基汇资本、医联、红杉资本中国基金联合组建的互联网+实体医疗并线发展的数字健康服务企业。截止目前，企鹅医生陆续在全国开设了3家诊所，明年将落地100家线下诊所。同时，企鹅医生正在以“尿液检测”和“共享健康体检机”融入生活场景，打通健康数据获取与健康消费入口。
规模化是企鹅医生诊所的商业本质，时间是最大成本
企鹅医生计划明年计划开100家企鹅医生诊所，邀约分别来自于政府、三甲医院、房地产商和药企供应链合作伙伴。
关于规模化的建立，我们当时讨论过两个方式，但最后选择了后者，因为我们认为规模化是企鹅医生诊所的商业本质，时间是最大成本。
其一，我们开五家店，每家店的盈利状况都很好，在短时期之内都盈亏平衡，并且每家店都能做成一个地标性的建筑；
其二，开500家店，把覆盖率、规模、整体连锁率做起来，但是这500家店可能要3年甚至5年之后才有可能打平，甚至它有可能持续亏损，前期要耗很多现金流。
规模化过程中，企鹅医生做入口和连接器
上述模式的打造过程中，企鹅医生做什么？构建高品质医疗健康服务闭环体系。关于企鹅医生的商业模式，一个是共享医疗，一个是HMO模式（虎嗅注：HMO是Health Maintenance Organizations的缩写，即健康维护组织。参加者在缴纳保险费后，看病时只需支付少量挂号费，基本不用承担其他费用）。共享医疗模式未来将主导健康资源的全新分配；HMO模式将是商业医疗保险的趋势。我们要将企鹅医生诊所打造为标准化运营的共享医疗平台。
关于企鹅医生的战略定位，一个叫入口、一个叫连接器。入口即打造医疗健康消费入口级品牌；连接器将整合、分发高品质医疗健康产品、服务与资源。
通俗来讲，“入口”即一个人用了你的支付码，上到你线上平台可以被调取、可以被激活、可以双向管理、互动，并产生连续的数据叫入口。
连接器要做的事情是内容、服务、商品。人在一个平台上消费的无外乎这三个东西：一是内容，你可以在线上看一些科普的东西、一些医疗咨询的内容。二是服务，你可以在线上问诊、可以在线上制定一个诊疗规划一个健康规划。三是商品，例如药品，甚至一些器械、健康硬件等。
关于连接性，未来我们会把诊所打开，大家可以以服务的形式为诊所赋能。
假设你有一个服务包、医生集团，我们可以用企鹅医生的品牌去找患者；如果你有患者，企鹅医生就用其他一些医疗的供给，再给你提供患者二次、三次、四次深度运营的办法。
通过自建诊所、诊所联盟和诊所共享来抢占入口
先来讲入口在哪？其实诊所就是入口之一，我们还有诊所联盟和诊所共享。
自建、联盟、共享三种方式扩大诊所规模
首先，企鹅医生会自建诊所，目前企鹅医生已经成都、深圳和北京开设了线下诊所，未来将覆盖核心区域、核心用户群体，从而输出品牌形象与质量标准；
其次，是诊所联盟的概念，采用企鹅诊所标准筛选而出的优质诊所打造诊所联盟体系，将诊所入口规模化，有效扩大用户覆盖范围；
第三，是诊所共享，创造性的用户健康数据获取入口，通过共享检测设备的铺设为用户提供最便捷的健康服务获取入口。
企鹅医生计划两年之内做到线下300家企鹅诊所，以100家为最小单位来树立标杆。如果能做好300家快速复制的话，我们会找到加盟商、诊所联盟的联盟者去建立诊所联盟。
另外，早期诊所联盟我们会把CIS信息系统（Clinic Information System ，即诊所信息化管理系统）对接给大家，把企鹅医生在早期或者未来能够聚合的一些资源打包进去，例如供应链、医生集团全部可以进行对接。
对于诊所共享，我们把诊所拆分到日常生活或者工作中能够去使用的那些场景。比如说厕所里面我们会把尿检这个事情直接做成自助机，通过试纸和AI计算把结果直接发到手机上。 我们会找一些生物电设备和大量可穿戴设备，放到公共领域而不是放在每一个人身上，设备开放出来，我们获取数据，同时把诊所开放出来，去找到那些潜在的健康管理用户，共享企鹅医生的资源体系。
诊所业务定位是什么？
在这样的诊所体系之中，诊所具体是做什么的？
首先，资源共享。医务资源、设备、场地、运营规范及制度、服务包设计及商业化体系等；
其次，是建立家庭医生体系。从健康管理到实体医疗的健康服务闭环中，企鹅诊所贯穿从“治未病”到“治已病”的每一个核心环节；
最后，是服务闭环。线上资源整合邀约平台与线下实体医疗网络良性互动，构造全生命周期管理的综合服务体系。
连接器连接的是信息、产品、服务、数据、技术、金融六大要素
接下来是连接器的概念。信息、产品、服务、数据、技术、金融总共六大连接。
企鹅健康APP作为连接器载体，包括医生端，患者和诊所端， 是涵盖从健康管理、健康助手、健康科普、健康资讯、健康商城、AI诊断、就医服务的综合性健康平台。
信息、产品、服务、数据的连接
首先是连接信息，包括医疗健康资讯、健康解决方案及医疗健康科普，企鹅医生不生产内容，只做内容服务的搬运工。
其次是连接服务，通过企鹅健康平台，用户可以轻松的在企鹅诊所体系内进行就医服务的预约、管理与跟进，随时随地获取最好的医疗服务。包括健康管理的连接、就医服务链条连接、创新医疗健康服务的连接、跟三甲医院服务连接、体检中心连接我们都会去做，我们开到四五百家的时候，在一个密度不错的情况下是有可能做好这个连接的。
第三，连接产品，比如说运动手环、血压计，企鹅医生会整合国内外最新、最有趣的创新健康设备，随时同步数据到企鹅健康，并且可以一站式获取这些产品。包括药品、营养品、健康品等。智能终端放在某一个地方，在特定场景里面跟着医生、医疗服务一起投放出去，所以诊所可以对产品连接起到积极作用。
第四，是医疗数据连接，我们到时候会把医院数据打通，我们会跟三甲医院合作、做医联体，双向数据是互通的，一个患者诊前、诊中、诊后一年所能够收集到的所有医疗数据我们全部都要收集到，他在诊所里面个人的、在医院里面的数据都要收集到，拿好这些数据之后做一个医疗AI，这个是巨大变现的地方。
连接技术构建医疗AI
第五，连接技术，以问诊数据作为基础，构建医疗AI。从问诊到检测结果与影像解读，从诊断辅助到慢病管理，医疗健康是AI技术的最佳应用场景，企鹅医生的闭环医疗服务体系为医疗AI的应用提供了最佳的土壤。
关于AI，现在有几句话挺有意思的：
第一句话AI就像真爱一样，每一个人都在探讨它，但是从来没有人见过它。
第二句话我们对于AI的认知，在一开始的时候高估了，但是在接下来的时候我们又会低估了。
大家想想这两句话，现在的AI在我看来刚刚过了最高点，大家开始回归理性，但是有很多人又过于悲观，又不去做持续投入。
AI整个战场我觉得它真正爆发应该是在4到5年之后，在去年、前年是AI的底层技术有了一次突飞猛进的一个深入学习、比人在某一个规则下学得快的一个底层基础技术，在应用场景上面因为有大量规则建立没有完成。中间还是要教会AI游戏规则是什么，我们要教会它医疗的规则是什么，就是要教会它诊断学，它才会帮你读诊断学的东西，在4到5年之后一定会爆发。
我们做了一年多，发现非常的挫败。后来我们一个病种、一个病种的来攻克，不要期望说从诊断学这个大目录里攻克，一定是一个病种一个病种，找一个病种的最好的20个医生一起打标签，做路径选择，从A到B、从B到C，如果B到不了C怎么到D，所以诊断学是一个排除法，诊断学是信息收集+排除的一个过程。但是这个规则如果我们自己不把关系建立好，直接扔给AI学，它是学不懂的，它单纯看人类所有文献做归类、再做输出是错误的，因为人类文献没有满足好所有的排列组合，是我们自己要去梳理出这个排列组合，跟围棋完全不一样。围棋是给出了一个所有的运行规则，在运行规则中去做无穷无尽的算法就可以了。
我们现在要做的是要把医疗规则给出来。
先回归一个病种一个病种解决，假设现在能解决糖尿病、高血压这两件事情，我们也很高兴，因为很多人需要慢病管理，需要一个医生天天早上告诉他该起床了、该跑步了，该吃什么不该吃什么，该喝多少水，该定期复查，复查之后拿到结果，又开始给他加量或者减量一堆医嘱意见。
未来不管AI技术怎么发展，它的原材料就是数据本身，真正好的数据是双向连续数据，数据可以过得来，你的指令也能过得去，过去了之后它会因为你的指令有改变，数据也是因为你的指令有改变的。
通过HMO模式做金融解决方案的连接
最后是金融解决方案的连接，我们希望最后做HMO（健康维护组织）的保险解决方案，做医疗互助和分期付，做医疗公益都在这个平台上去做。
企鹅医生规划通过与商保公司合作，整合保险产品资源，针对企鹅医生客户群体推出HMO类的控费型医疗保险金融解决方案，大幅提升健康商保产品的应用场景与频次，并且通过科学完善的健康管理服务与控费机制，降低客户的医疗费用支出。
假设当患者过来就医，他知道医生只要开药就能赚钱，做治疗方案越麻烦就能赚越多的钱，那么患者和医生的关系是矛盾的；如果有人告诉你我不是拿你的钱治你的病，医生和患者利益一致，这样的体验会不会相对更好？这是一个商业模式，你买的是保险，保险付我费，你的病治的越好、管的越好、消费越少，保险公司给我（医生）赚的越多，从体制上后者会更好一些，而且我赚钱是因为你不得病，这就是HMO的理念。你越健康保险公司付我越多费，因为我是用控费费用里面抽成的逻辑，
企鹅医生尝试着以患者为中心、以健康管理为中心，跟患者站在一条线上，我们希望尽量不要case buy case，不要你花多少钱我给你治多少病，希望这个事情少一点，也希望我们尽快促成这个HMO模式实现。
我们把企鹅医生的供应链、医疗服务、医疗场所这些全部打包放在一起，把金融互助和分期放在里面是一个总体的包，跟保险公司联合去销售，我们成为医疗平台的供给方，也采买各种医疗服务放在这个包里面，用这个包来连接一切也是可以的。
未来，底层的共享
通过以上模式，企鹅医生期望实现医院、数据、资源、服务、标准、供应链共享。
首先，医疗共享，企鹅医生要做医疗领域的wework模式。我们也希望把企鹅医生定位在doctorwork就是just like wework，doctorwork的意思就是说我们不去招很多全职医生，我们发现中国最缺的不是我们开诊所的，硬件很多，房地产商也很多，最缺的恰恰是医生，家庭医生、全科医生。
如果我们要去招很多全职医生几乎不可能，调研了一下世界其他地方：日本、香港、台湾、美国。我会看到他们其实都是有医生集团的打法，医生不会一辈子就职于某一家医院，20%的医生签约了只有一个职业经理人，80%的医生是流动的，因为对他来说效益是最高的，所以我们会希望我们这个地方也是给医生多点执业的地点，你可以以小时为单位或者以案例为单位跑到这个地方来，它会有医生端，很方便的通过医生端就能够对接。
第二个数据共享，个体客户全方位医疗保障服务，包括体检、进场照护，员工健康管理服务体系，贯穿个体健康数据云化、共享多个方面。搜集到数据之后，我们可以把它拿出来跟很多合作伙伴做共享。例如，去设计新的健康解决方案，可以和保险公司合作去设计新的保险，也可以找到体检中心去设计下放，或者找到三甲医院去上调绿色通道等。
第三，资源共享，企鹅医生双向整合的客户、医生资源，将分别面向战略合作商、核心医生团体共享。
第四，服务共享，基于数据分析获得的孕期饮食建议，儿童辅食建议，辅助生殖服务，以及商业化运作和标准拆解服务包合作共享。
第五，标准共享，医疗技术规范化培训，运营管理技能培训共享。
最后，是供应链共享，包括CIS系统，第三方检验中心，自助健康设备投放，服务及健康产品包共享。目前供应链已经非常成熟了，借鉴就可以了。
终极目标：多元入口、海量数据、品牌输出
首先还是入口的问题，利用互联网与智能硬件技术，将传统医学检测项目独立包装，投放到目标用户触手可及的地方，例如写字楼、商场、社区，为用户提供最便捷的健康检测入口。
其次是数据，我们会希望把它变成一个真正的新零售打法，如果要把这个健康数据收的更整齐、收的更多、把触角伸的更长。就不要把它当做一个卖试纸的机器，它既是一个端口，又是获取用户数据的的入口，最终构建规模可观的健康检测设备网络，从而构建获得巨大用户动态健康数据的渠道。除了验尿之外、孕检、基因、肿瘤，排卵期、早早孕、血液检查这些都可以做；甚至我们会改造一些马桶，在马桶上面可以进行检测也是有机会的。
最后是品牌输出的理念，企鹅医生遍布用户身边的共享健康检测设备，同时也是企鹅医生医疗健康服务体系的最佳品牌输出渠道。
企鹅医生未来还会有更多的设备上市，除了体验检测外，还将推出更多适合投放在写字楼、商场、社区的自助健康检测设备，获取用户的心率、血压、体脂等动态健康数据。
我们在测痔疮这个事情上面全国领先了，拿到了很多痔疮数据，达到95%的准确率。
当检测疾病科目达到一定数量后，设备就会统一上市，类似共享KTV或自动售货机，扫一下二维码上去站一下，就会完成各项身体检测，同时，它不止于健康检测，也是一台健康零售机，更多适合场景的健康个护产品如卫生巾、安全套、湿巾/纸巾等等，可以通过该设备获取。
企鹅医生2018年的规划
以上是企鹅医生长期的发展思路。路要一步一步地走。具体到2018年，企鹅医生的规划包括新店扩张、服务打磨、标准输出三方面。
企鹅医生除了自建企鹅诊所旗舰店之外，还会开设卫星门诊、企业医务室（快捷医疗点），以及国际医疗中心；
在服务打磨上，企鹅医生将完善诊所运营管理服务体系，持续打磨并形成完整、科学、先进的服务质量控制标准，并以此标准实现快速复制与扩张；
最后，企鹅医生将通过优质服务，在用户群体中形成一定的口碑效应，为市场上的规模化扩张做好品牌准备，进行标准输出。
另外，我们会做一个信息系统，区别于以前的HIS系统或者ERP或者内部管理系统，它是一个互联网端口，用服务将优质的第三方诊所连接，形成规模化的实体医疗服务网络，为更广大的目标用户创造提供就医便利。通过软件抓到各家诊所的流量，把它的患者统计上来，把数据从那个端口拿到，再把我们远方的资源通过这个端口对接过去。
互联网就是做连接，连接一定需要端口，上面跑的是数据、服务、资金、人、流量。通过实体医疗网络的构建，实现人与数据的自由流转，使医疗资源得到更有效的配置。
Q&A
Q1：我自己做医生的，中国大概只有2个医生集团生存下来，当时我们想搞名医就诊这种模式，那么医生资源怎么来？
王仕锐：老实讲最缺的就是医生，这个事我也搞不定，我直接先说结论，可能搞不定，这个不能回避。
现在全科医生招不到，而且我们的定位就是家庭医生，全科医生中国哪有，这个事情我们现在的解决方案是一个折中方案，明年第一年一定会亏的特别厉害，我做好这个准备。不要期望它在5年之内达到我们想要美国的状态，中国要培育这么多优秀的医生，你从急诊科、大内科、中西医结合科找那么多医生过来，把他们做二次培训、做半年规培，也要花1年时间，才能够装得满可能也就50家店。
第一，我们会考虑花5年、6年时间去建设医疗基础设施，它既是平台又是你的播种期，又是你的宣传牌，去做基础设施搭建之后，5年之内我们希望每一家诊所有1万个线上会员，5年之后有500万个线上精准活跃的会员。
还有数据，还有那么多AI，我知道你在这5年之内每天吃啥，有多少次失眠，你的运动量是多少，我们知道所有这样的数据。
第二，我们需要AI，我们的家庭医生，未来在5年之内我觉得是有突破的，80%的常见病，60%的时间我们是能够通过AI节约出来的，我们能够极大的节省30%—40%人工不足的问题，我们寄予厚望在AI。
第三，从总体战略来看，对于线下门店的定位，它其实就是成本中心、就是花钱的，把这个事情想明白，它是个数据获取的一个连接器。线上那些会员才是赚钱的，而且我们5年以后是有机会的， 500家店规模效应一起来，它的成本压缩、品牌效应起来，我们开始天翻地覆打广告，跟各个保险公司做合作，获取精准保险用户。
真正上规模之后，才有机会盈利的方式，总结来看，第一个必死的决心和成本中心控制，第二个等着线上流量，未来在线上变现，同时要有AI工具，能够解决大量医生不足的困难。第三个规模真正起来之后，我们能够签大的B端，大的保险公司。
Q2：HMO模式是分病种做还是全科一起做？其次要不要以口腔为率先试探的模式去做？
王仕锐：首先是要分病种去做，即便是全科也有服务包。但是我们现在也在想一个方法，如果我们做连接器这样一个逻辑来做，有可能每一个事情都可以解决，未必我们自己亲自上手。
全国性医疗机构和全国性医疗保险做一个HMO的大合作，一直是没有这个机会的，你在商业这一块要做的话首先是定位的时间，中产及以上，新消费阶级才有机会。
其次是医疗决策委员会去选材、去选供应商，去跟他谈所有合作细节、制定标准化的服务包，做完之后你的每一个诊所是不是能够把所有供应商管理好，这个要试，我现在也没有答案。
第二个事情，口腔这个一定是要先做的，具体怎么做？我们有一大堆优质的资源，华西的口腔资源，并且医联有一个300—400人的线下团队，去帮助企鹅医生去管理好多点执业的医生，医联会成为企鹅医生的经纪人团队。
在医联有一个企鹅医生事业部，50个多点执业的医生我们已经搞定了，难的是这些医生不懂规矩，有两个规矩不懂，一个家庭医生、全科医生的规矩，他们都是专科思维。第二个服务理念太薄弱了，所以重点培训。
说回来口腔这边，一定要做，我希望未来即便我们做平台对接所有供应商，还是要打样，把某一个样打穿，用案例去教育所有人。我们把一个案例做出来，口腔是个很好的机会。
Q3：首先我想问企鹅医生为什么没有进入社保体系？第二个医疗资源这块，我知道中医学院出来70%的学生是改行的，这块人才资源还是很多的，但是您为什么没有做中医？
王仕锐：为什么不做社保？首先要做社保，只是社保现在没签下来，国内诊所接社保少则8个月。
成都、深圳都是要接的，他们比较认可这个事情，也许未来品牌再好一点他们让我们接社保，能接社保当然是好事情，有人帮你买单，社保在我看来也是商保的一种，当然是好事情。第二个我们在一开始希望能做区隔，所以我们接社保没那么踊跃，我们同时也大力做商保，我们希望我们放到商保这一块，社保是一个配套后续，我们希望把区隔定位，做中产阶级以上，在消费升级这一块大力做商保。
第二个为什么没有做中医，也是因为技术操作问题，当然要做了，成都和深圳都有中医，北京暂时批不下来，但是说定位的问题，也没有那么想做中医，又说回来我们不会把中医变的非常靠前，最好变成中西医结合，我去做HMO用中医的方式去做也特别怪，收数据也特别怪，收入中医数据咋收？脉象有点快，这个数据不知道怎么结构化。
Q4：社保体系已经很完善了，商保买的人非常少，怎么解决？
王仕锐：我现在每天做生意就要回答这两个问题。
第一个，千万不要跟医保和社保报销目录、服务体系去竞争重合，商保做的不是医保的竞争对手，我们把商保名字全称变成中国医疗补充商保，我们做的是那些医保不报销的服务，我们要卖的是那些中产及以上追求生活品质、想节省时间提高效率定位的人群，不是每个人，绝对做不到每一个人，我直接放弃掉一部分人，我只会先服务好我父母这样的人，因为他们的儿子有孝敬他们的能力。在这样的前提下，我再去复制，我规划的是500万人。
比如说你用社保、医保一定没有办法打一个电话他上门给你做体检，这个服务就没有了，但是我很忙我愿意花钱解决，怎么办？其实中国补充医疗商保一直不OK，很大的原因是医疗供给不OK，你没有好的医疗服务供给，商保到底怎么走，你商保采买都采买不到。
我们现在最优质的客户是外企高管，我们为什么选在这里？因为上面有波音707、渣打银行、华兴资本，外资企业在这边会有一些。我们在成都修在腾讯大厦下边，腾讯5000个员工，现在已经是我们企业服务对接了，我们在深圳是滨海大厦8000个员工直接对接的，企鹅医生有自己的B2B渠道。
在做这一块时，你选客户到底怎么选，就是定位的方式和你获取精准定位的渠道到底是什么，这个是你要想的问题。
我还是觉得商保要做补充，商保要做服务，商保要做三甲、公立医院、专科医院做不了的一前一后两个服务，前重在预防和健康管理，后重在康复和随诊，能够上门、能够随时应答、能够一个电话解决后面所有的事情，能够节省你的很多时间帮你做好你的管理。
商保最重要的不是说它的金融属性，而是说它的服务体系，商保到底能给出什么好的服务，并且成本得到控制，你能把这个事情做好，商保是有机会的。
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