虎嗅注：
双边市场历来被认为是可以撬动千亿资产的大蛋糕。 然而如今似乎已经走到了一个瓶颈，以轻资产运营攫取最大利益的C2C模式已经行不通了。
瓜子创始人杨浩涌曾表示，“在模式上，可以先做C2C，将来也可以变B2C。像京东一样，哪天搞一个开放平台，不就B2C了。”事实证明，流量下滑，交易量得不到改善，C2C模式不得不沉到线下，把服务做重、把体验做好。
可以说，看似是不错的创业方向，双边市场实则满是坑。就拿初期打通市场来说，供应商想先看看你有没有用户，需求方则要求你平台上有足够多的供应商可选，先发展哪一侧？如何对需求方和供应方进行更有效的匹配？怎么设计盈利方式，是收会员费还是抽取交易佣金？客户跳单怎么办？
日前，场地预定领域的创业企业百场汇联合创始人兼CEO沈巍受邀担任虎嗅会员第41期“大咖私房话”的演讲嘉宾，对以上问题进行了探讨和分享，以airbnb模式的场地预订为例，对双边市场的核心、趋势和玩法一网打尽。
在本次活动中，沈巍就以下问题展开了讨论：
场地预定是个多大的市场，核心壁垒是什么
连接消费两端，百场汇踩过哪些坑，又是如何解决的
百场汇如何做好用户体验，产生自造血能力
城市资源短缺的今天，共享资源将扮演什么角色，资本又持何态度？
在他看来，纯粹的C2C在中国可能搞不起来，百场汇要做的，也是分析、筛选、匹配这一步，所以百场汇成立了一个专家运营团队，在撮合交易过程中帮助客户提高效率，并提高商户的满意度。百场汇花了很多时间来做运营系统，包括订单确认、审核、结算，甚至一些财务系统，标准化之后使得整个运营效率变得高效。把智慧集中发挥在整个运营系统改造以及供应商系统的改进上，这使得成为真正意义上的秘密武器，竞争壁垒慢慢的树立起来。
以下是沈巍的分享内容全文实录，一起来学习一下吧。
“百场汇是在2015年5、6月份的时候开始正式启动和运营，现在大概有两年半的时间，整个过程对我来说每天都像打仗一样，摸爬滚打了很长一段时间。”
坦白的说，创业是我个人比较喜欢的生活方式，即便在艺龙的时候，最初团队也只有四五个人，创业离开的时候我的团队已经达到三百人了。
百场汇的由来
2014年冬天，我带团队去西安交通大学招聘管理培训生，大一点的公司都有这个惯例，为了保持组织的流动性，每年都会从大学招聘一些优秀的毕业生来，作为管理团队的后备力量。
招聘一切按照预先的计划进行。但到了大学之后，我们被学校通知，因为考试等原因没有教室可以使用。所以招聘现场需要我们自己解决。
问题就来了，我们大约收到了300份左右的简历，需要找一个面试的场所解决等候、面试、复试的地方，时间非常紧张，我们的脑子马上一片空白，在思考如何能找到这样的一个地方完成这次面试过程，并且最主要的是能够让学生有好的体验，并感受到我们的公司品牌。记忆中没有任何工具和产品能够让我们方便找到这样的地方。
最后我们不得已，在艺龙网站上给附近的酒店挨个打电话，问他们能不能给我们提供一个面积合适的会场来作为面试的地方。因为我们和当地酒店保持了很好的合作关系，还是找到了附近的一个四星级酒店，终于顺利完成了这次招聘过程。
回顾一下，当时我们找到的一个200多平米的会场，即便只用了大半天的时间，花费了大约7000元的费用。
在这之前，我们去新加坡做交流会议，晚上按照惯例会举行一个派对。在新加坡当地同事的带领下，我们来到了一个豪宅区，在游泳池旁边举行了烧烤派对。大家在这里讲着不同国家的语言，度过了一个难忘的夜晚。这是新加坡的一个富人区，但游泳池烧烤派对等场地对外开放，大家可以通过互联网的手段来预订这里的场地，自备酒水和和餐食，价格非常便宜。
新加坡是东南亚最繁华的国家和城市，人口密度比北京还大，贫富差距大，人均资源稀缺，社会采取了共享资源的方式，来给所有人提供服务。就像我刚提到的富人区的游泳池烧烤场地，当地有很多这样的可对外短租的地方。去过新加坡的人都留意到，新加坡没有像北京三里屯或者后海酒吧街这样奢侈且慵懒的地方，他们很多酒吧、CLUB都运营在楼顶的露台上，整个社会对资源的利用非常高效和开放。
回到北京后，我逐步意识到北京这个城市和新加坡有很多相似的地方——人口密度，公共资源稀缺，贫富差距等。这使得很多奋斗中的年轻人除了工作和蜗居之外，没有更多可以浪费美好青春时光的地方，也没有人能够帮助大家给社会共享更多的资源。
带着这样的一些问题，我也在思考人生的下一阶段。于是2015年的时候，百场汇项目正式启动。
但对于线上和线下业务怎么样进行有效的撮合，如何进行产品标准化、在线化的问题，都是摆在面前非常重要的问题。
百场汇是会议场地预订领域的Airbnb，对标国外的Peerspace
Airbnb的崛起是随着智能手机的普及以及智能手机应用的渗透，得以快速发展。去中心化的过程中，智能手机让生产效率和带宽得以巨大的释放。比如Uber，典型的C2C平台，并没有介入像携程（B2C）那样的呼叫中心模式的服务。
后来我们想到基于某种场景，把大量的中小企业、个人的活动需求，利用Airbnb的模式，进行有效的连接，比如，沙龙、聚会等高频的应用场景。但市面上并没有这样的公司去提供类似的服务，百场汇也就这样做起来的。
当时在美国同样有一家公司叫Peerspace，在各个城市里去做场地的分时租赁，根据城市的特征，比如在硅谷，对小型的会议室需求多一些，它们做的商务场景就多一些；在纽约，一些公司或者个人的聚会需求多一些，它们会相对专注聚会场景，根据城市需求，进行定制化的服务。同样，百场汇的定位是利用移动互联网技术，把客户的需求进行场景化的定位，从而满足对场地的需求。
现在的90后，00后不再喜欢去KTV，而是会选择轰趴馆或者别墅，百场汇其实也是顺应趋势，提供时代所需的服务场景。
这也是消费升级的一方面。
消费升级大概分三个方面，第一个是品质升级，就像大家用的钢笔一样，从英雄到派克，再到万宝龙，对于场地上的升级，从过去仅仅能够满足活动需求到去一个金碧辉煌的酒店，再到现在个性化的需求，这是对品质升级的诉求变迁。产品开始由更多的年轻人负责，因为如果自己不去天天体验的话，很难成为产品的负责人，这也不符合公司的价值观和管理文化。
体验升级，在场景即需求的时代，各种各样的便利货架蜂拥而至，货架上还是楼下超市那些主流零食，改变的只是商业模式，结果就是楼下的超市排队人少了。这种场景化的创新，非常符合公司的场景需求，节省了员工的时间和管理成本。
意义升级，追溯根源是我们对年轻的消费群体熟悉和理解后得到的商业洞察。举个例子，大家一定看过演唱会，演唱会的现场必定有一些商贩兜售荧光棒。著名的歌手陈伟霆在举办演唱会的时候，有心的商家用陈伟霆的生日数字做成色号制成荧光棒，被那些歌迷粉丝一抢而空。荧光棒的成本是2元，这个特殊意义的荧光棒直接叫卖100元，这就是真爱。
创办百场汇早期遇到的问题和难点
百场汇是一个基于场地分享和预订的平台，大家可以把它想象成一个基于Airbnb模式的活动场地预订平台，连接了很多非标准化的活动场地，提供各种各样的聚会、会议、培训等活动场地预订支持。
在0—0.1这个阶段，百场汇完成了真正意义上的冷启动。对于双边市场有两种方式的创业，一种是技术型驱动的公司，比如创新的高端医疗或者AI。另外一种是商业模式的创新，根据目前存量市场进行一种新的商业模式的变革，把过去存量的需求对接新的供给，进行重新的撮合。
在整个商业模式上的创新，怎么样才能发挥团队自身较大的效能，这是我们当时面临的非常重要的任务。
就线上预订市场，当时在艺龙的时候，业务主要集中在酒店预订，当核心业务增长到一定程度以后，就会面临获客成本高的问题，如果没有类似的业务来支撑整个公司的运营结构，成本结构就会高一些。当时艺龙也会积极地寻找一些新的业务上的突破，比如酒店会议这块。
但很快发现了问题：
首先，酒店会议市场看起来比较大，但整个市场过于非标准化，以至于互联网的团队在这里面其实做不了太多事情。
第二，酒店会议通常是在四星级或者五星级酒店里面进行，像北京这样的一线城市大概有700—800家，所以供给非常有限，很难去发挥互联网本身的效能，这也决定了在进行撮合交易的时候，要非常强的运营。
第三，酒店会议很难用机器进行简单描述，比如打车这个事情就很简单，从西直门到国贸，从A点到B点，就是客户的需求，然后把这样的需求变成机器语言，告诉平台或者第三方工具进行匹配。
面对标准化、商业化等难题，如何克服？
百场汇如何自我造血？在早期进行撮合交易的时候，我们希望做一个平台梦，覆盖全国大部分的活动场地，形成供给上的优势，这样用户有场地需求就会找到我们。但事实忽略了一点，没有真正满足客户的需求。好的一点是百场汇很快就启动了商业化的探索，以及不停的在调整商业模式。
商业化的过程是企业和业务发展过程当中一个自然的选择，并不能因为账上有很多钱就把商业化后置，以致于最后不具备大规模商业化的能力。
在早期的时候，我们跟新美大其实存在蛮大的重合度，因为供应商总是希望把自己的店能够在更多的平台进行曝光，假设百场汇做简单的信息撮合类服务，面对各种流量型的公司，其实是显现不出来太多的优势。
后来我们尝试利用类似58同城的模式，对商户收取会员费，但问题是快到一千家的时候，阻力非常大，因为任何市场里面，最终都会呈现典型的二八效应，绝大多数的利润会被20%供应商赚到，80%的商户不挣钱，比如淘宝的问题并不是在于淘宝本身不好，而是淘宝破坏了整个生态体系，大部分的商户是不挣钱的，所以淘宝不停的调整运营规则，让更小的商户有更好的发展，这也是我们曾经踩过的坑，否则这样很难去支撑我们成长为一定规模的公司。
后来在2016年的时候，我们开始痛下决心改变以往的商业模式。当时订单的增长速度还是蛮快的，但大量的订单都导流给了头部商户，而头部商户因为交了会员费，所以他们不愿再付给我们更多钱了；于是我们决定改成收取佣金的形式，基于每笔交易收取商户的佣金，并且这种模式是可持续的。
但是之前已经收会员费的商户合同要到2016年年底，所以在整个2016年，百场汇的佣金模式都是基于长尾商户来收的，这样的话，整体收入下滑，甚至中间经历严重滑坡，以至于2016年融资的进展都不是很顺利，因为从营收数据来看都不是很理想。幸运的事当初的坚持是对的，但同时又带来另外一个代价，佣金模式导致运营成本变高了，因为佣金模式会涉及订单确认、审核和结算等一系列的流程，类似携程的呼叫中心、运营中心。
整套服务体系的建立，也让我们能够非常清晰的区别于新美大或者携程的业务模式，并且建立了一定的竞争优势。
开发双边市场，只有把运营做重才有前途
公司发展的快和慢都是相对的，看起来很快的公司，但它的管理问题，或者商业壁垒、竞争壁垒、护城河其实并没有有效的建立起来，即便今天像滴滴和美团，护城河都是基于资本和规模的优势，基于非常长的时间周期。相反，一些“慢”公司，比如携程，从1999年开始将近20年的公司，整个旅游行业里面，携程几乎把这个市场里面所有的利润全拿走了。
随着规模扩张，有些因素我们没有考虑到。例如，场地预订是一个相对比较本地化的生意，商户和客户之间的接触非常容易，这样会造成比较大的跳单率。我们后来意识到这个问题在平台上时有发生，即佣金模式随着我们规模的增长和业务的复杂度，必然会带来较高的跳单率。
商业上并没有按照之前预想的撮合交易越多，收取的佣金越多顺利进行下去，很快发现商业模式上存在漏洞。
直到2017年8、9月份开始，我们找到了一些行之有效的办法，为此专门跑到猪八戒网做了一次经验交流。
早期猪八戒网是为平台上的设计师和企业客户进行设计需求对接，刚开始时需求比较少，能够有效的进行对接，但后来当企业会员、设计师快速增长的时候，猪八戒尝试做一个标准化的平台，犯了跟我们一模一样的错误，寄希望于用高效的算法进行所谓的“精确和有效的匹配”。
把需求推给十几个设计师，但问题是，每个设计师的中标率极低，其实最终的结果是企业面对多个方案应接不暇，设计师收益有限，导致成交率低。
对于双边市场，该怎么样有效的管理企业客户和设计师？
猪八戒后来成立了一个专家客服团队，对客户需求进行仔细分析并精确提交给最合适的两三位设计师，这样企业的需求会得到很好的理解，设计师的反馈也非常好，同时效率也有大幅提升，双方都很满意。加重运营之后，猪八戒的整个增长都非常持续。
所以百场汇借鉴了猪八戒的经验，我们认为纯粹的C2C在中国可能搞不起来，百场汇要做的，也是分析、筛选、匹配这一步，所以后来我们也成立了一个专家运营团队，在撮合交易过程中帮助客户提高效率，并有效地提高商户的满意度。因为对于商户来说，它其实不是特别care你分走一部分钱，而是它基本不用太操心，并且可以源源不断的带来订单转化。
经过这样的一些转变，百场汇从今年的7、8月份开始，业务增长变的很快了。在整个C2C的过程中，百场汇增加了中间的运营环节，不再是纯C2C的模式，
回顾整个过程，百场汇坚持并且一直做的比较成功的几个地方。
第一是在线战略，在线战略非常重要的一个假设是未来的一些经济活动，或者是日常行为，都是通过在线的方式获取有效的信息和服务。
我们发现但凡在风口的一些公司，如果是商业模式创新，一定处于非常标准化的且市场规模较大的行业里面。比如旅行行业里面的机票预定业务，首先，机票行业是一个非常大的行业，每天大概几百万张的量，其次，所有的票务信息是非常标准化的，互联网可以非常有效的整合供给侧。
其二，百场汇从第一天开始，一方面给客户提供产品，另外一方面，花了很大的精力在做一个非常轻量级的信息维护平台，向客户提供服务，客户可以在平台上进行搜索、查询，形成一些标准化的预订，这个对于效率的处理上面就会明显的不一样。
第三，百场汇花了很大的精力保证场地供应，目前已经Cover大概两万多家，所有的商户都是在线的，无论是用百场汇后端管理的APP也好，还是用微信也好，至少保证所有的信息流全部跑到在线上面。员工、用户、场地及运营都是在线化，所以平台上的撮合效率也是比较高的。每天处理上千单的信息，客户团队大概只有11、12个人。在活动场地的预订上面，最终取得了一些局部性的成功。
后来艺龙通过智能化，在线的客服，也已经完全实现员工在线，这是我们的一个在线化的战略。
标准化战略至关重要
未来如果要做大规模，在此基础上去连接整个生态里面更多的资源和供给，是需要对整个的输出进行标准化，包括输入，最终把它变成一个可进行在线交易的信息系统。
在获取相关信息和服务的时候，我们通常去百度里面搜索，但像百场汇这样产品使用低频的公司会面临一个问题，获取客户，获取流量依靠一些垂直渠道，这就意味着客户不能第一时间触达我们的时候，怎样把垂直渠道的流量进行有效的转化，并且转化成我们自己的用户，我们称之为叫品牌客户。
最主要的一点是百场汇实现了整个运营的标准化，花了很多时间来做运营系统，包括订单确认、审核、结算，甚至一些财务系统，标准化之后使得整个运营效率变得非常的高效。把智慧集中发挥在整个运营系统改造以及供应商系统的改进上，这使得成为真正意义上的秘密武器，竞争壁垒慢慢的树立起来。
融资尽量找熟悉的投资人，创业早期尽量定点打靶
创业团队在天使轮融资的时候，最好找一些自己比较熟悉，或者比较了解团队的人，这样能够帮助团队迅速启动，因为创业开始，很多东西是经不起推敲的，可能团队也等不起，所以在天使的时候，我找到以前艺龙的Founder唐越。
在B轮到C轮的阶段，资本市场主要看两个问题，第一看市场规模，公司的规模做的怎么样。第二，怎么样运营，这是团队和策略的问题。
选择从一个标准化的市场里面进行颠覆式的创新。很重要的一点是要选择头部的客户。
尤其在创业早期，在公司资源不足的情况下，尽可能的去定点打靶，让资源的集中度或者效率发挥的更高一点，这是我非常重要的心得，尤其在服务客户上面。
最后一点总结，对未来越有信心，对当下越有耐心，对于快公司和慢公司的一些理解。快公司通常有一个很强大的势能，在未来有一个比较大的突破，但它典型的商业价值和壁垒在未来很长的一段时间内需要人为去慢慢的建立起来。而慢公司属于在隧道期的时候，这个时候往往是能够建立护城河，就像小米，大家一开始会强调小米没有供应链，但是通过强大的用户基础，可以把护城河慢慢建立起来，所以优势能够慢慢的积累出来。百场汇类似于过去的携程发展历史一样，在很长的一段时间之内，其实是对供应链，对整个客户群的积累，在慢慢的积蓄势能。
Q&A
Q1：轰趴（虎嗅注：英文“Home Party”的英译汉发音，即私人举办的家庭聚会）行业的发展前景是什么样的？之前百场汇做了一个针对线下店面扩张的资金支持的项目，你们当时怎么考虑线下发展的前景？
沈巍：其实轰趴行业现在处于增长的趋势，就目前来看，北京、上海大概是每年以30%的速度在增长，年轻用户对品质和服务类的需求变得越来越明显。我们在做这个事情的时候，发现跟酒店行业还不一样，没有一个可以遵循的标准，比如我是四星级标准，还是五星级标准。我们希望利用现在的资金优势，扶植每个城市里面头部的商户，就像携程去参股途家，去参股汉庭一个道理，通过这种方式进行标准化和规模化的发展。
Q2：百场汇由C2C后来转变成C2B2C，加入了服务、运营和产品标准化，这样的改变对业务二八法则有没有实质性的改变？
沈巍：首先百场汇本身是有获取流量能力的，但最主要的问题是如果长期提供C2C模式，团队不挣钱是很伤害团队士气的。另外在获取流量之后，怎样把有效的流量进行转化、沉淀，并且能够形成可增长的，累积的客户，并进行二次复购。
我们花了很多精力去解决获客、留存的问题，除了做品牌活动、通过百度导流，百场汇开发了客户的CRM系统，搭建了公司的销售团队，去维持客户的营销关系，这也是后来让我们能够有越来越多大客户，有越来越多客户沉淀，并保持增长很重要的内在驱动力。在用户规模增加的同时，品牌客户的比例要越来越高，有效的促进稳定的自有品牌客户的增长。
Q3：你们要增加品牌客户，怎样做好客户留存和客户体验？
沈巍：比如说小米是我们的客户，通过百度找到百场汇，我们会利用百度首次接触客户的机会，推荐我们的服务，尽可能让客户体验服务，做好留存准备，不断提高自己运营上客户体验的改进。另外，开发CRM营销系统，没有减弱一分钱在百度的投放，相反，还加大了流程化。
Q4：创业公司如何从0—1建立起品牌客户群，形成正循环？
沈巍：这是关于互联网冷启动的问题。从一开始0—1的阶段，究竟是先搞用户端还是供给侧，我们最终的选择是遵照过去在OTA的经验，首先搞供给侧，让整个市场形成一定的规模，先运营起来。
供给侧有了以后没有客户基础，就无法测试商业模式，因为真正意义上的冷启动是非常艰难的阶段，没办法获取客户。然后寄希望于所有人，甚至会做朋友圈营销，但是突然发现我的朋友圈几乎没别人，跟业务也没太多关系，那这个时候，你就会分析了，比如目前市场里面，做相关业务的人，他们主要的流量获取方式是什么，另外就是在解决怎样获客之前，首先要能够证明供给是有效的，商业模式是OK的，先锁定一端，然后来测试另外一端。
接下来就是要解决如何营销的问题。关于营销尝试了很多品牌上的一些打法，通过做线下活动、输出内容来覆盖各种各样的渠道，进行品牌渗透，首先形成弱连接，这种弱连接多了以后，就会形成一种强连接，而且是一种品牌印象非常深的认知。
Q5：有没有可能在国外拓展百场汇的业务？
沈巍：我的两个合伙人都是从美国过来的，所以一开始就定位global的企业，目前阶段还是会先立足于国内业务，然后再进行复制。而且未来大概也不会通过自己直营的方式去搞了，比如我们会跟Peerspace的CEO，每个月基本上大概要打一次电话，未来可能会通过资本合作的方式进行业务拓展。
Q6：场地预订市场行业存在天花板吗？
沈巍：从资本层面来讲，要不断证明增长的有效性，如果增长缓慢，资本也不愿去投更后面的融资，因为后期资本进入，是追求非常确定的资本回报的。要解决天花板的问题，一种方法是像携程的业务模式，在酒店业务基础之上，开拓机票业务、度假业务等，形成综合性的平台；另外一种是像链家的业务模式，从租赁扩充到房屋交易，再到房产金融方面。
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