“让我反思？这有什么意义？这毫无意义。”赫畅反问。
“错了就是错了。再说了，你看看那些真正今天伟大的人，乔布斯还被自己公司开除了，他熬了十年呢，你这才几年，困苦个一两年算什么。”
眼前的赫畅，没颓、自洽、壮志犹在，他开始吃素，一年四季只穿个短袖T恤打底，寒冬腊月出门就套个黑色羽绒短外套。黄太吉关店风波之后，他沉寂了近两年，用来填坑，用来找新的路。
这次重出江湖，他的身份是斗店APP的“政委”（也就是负责给组织成员洗脑的）和产品官，这个APP实地拍摄全球优选店铺，提供整体设计方案，撮合开店店主与乙方装修供应商。目前，斗店已获得同道大叔的创始人蔡跃栋、新希望六和旗下的永智创新的天使投资。
赫畅仍是黄太吉的“掌柜”。如今的黄太吉开放了加盟，直营与加盟店铺共开出了六七十家，全国已签约加盟商200多家，主要集中在东北和广东。
对于加盟的玩法，赫畅有了有别于传统加盟方式的新脑洞。他已在西安拿了个店铺搞起了实验，甚至连黄太吉的牌子都没有用，就是要把模式跑通。至于这模式是什么，容我们后文再叙。
赫畅说自己曾是齐天大圣，不可一世，他也的确搅得餐饮这个“天宫”鸡飞狗跳，可终究没逃过行业天花板的手掌。如今带上紧箍咒，他成了孙悟空，升起了敬畏心，有了边界感，仍在求取四万亿餐饮行业里真经的路上。
“历史只会记住孙悟空，不会记住齐天大圣，所以这是个误区。你要不经历齐天大圣那一段，直接变孙悟空也不大可能。”赫畅对虎嗅精选说。
说不反思，赫畅在虎嗅面前坦荡剖析了自己遭遇的那些坑。说起这一年多的沉寂，他几次哽咽，当然，骄傲如他，不会承认。
他还详细还原了他这一年多来在餐饮行业继续摸索的历程，以及他对这个行业新的理解与玩法。借由斗店和全新加盟模式，赫畅仍想挑战餐饮这个传统行业的既定套路，他总认为，这个行业不应该只是现在这个面貌。
今天的这篇深案例，我们就如实呈现赫畅对自己的复盘，以及他想如何用斗店和新的加盟模式来继续“搅动”这个行业。
在这篇深案例中，你能够得到：
从黄太吉的困局中，赫畅获得了什么？
4万亿餐饮行业中，到底什么是真正能够被商业化、规模化的痛点型需求？
骗子？先驱？
赫畅是个大忽悠么？
餐饮行业里老资格的一辈，大多将他视为有意无意的骗子，只懂营销不懂经营，一早坐等一个外行的笑话。
在年轻一代餐饮创业者中，赫畅毁誉参半，即便他困顿两年，有人再提他，言语中仍有肯定。
宇宙卷饼的创始人刘晴曾与赫畅同台，她评价赫畅：“做事情的人，足够自信，天马行空。”
对于他的争议，还得回溯到黄太吉横空出世的2013年去判断。毕竟，所有现象级的存在，多少都有“时势造英雄”的意味，远有海底捞，才有黄太吉。
2012年年底，中共中央提出八项规定、六条禁令，严厉打击公款吃喝。在此之前，市面上风光的连锁餐馆，比如上了市的湘鄂情，皆是高客单价、服务于有权有钱人群的。
同年，赫畅创立了黄太吉，对卷饼、煎饼果子做了改头换面的升级，让这些街头品类有了跟麦当劳汉堡类似的待遇，其客群主打有一定消费能力的年轻白领。要按投资圈的说法，这是发现了一片餐饮新蓝海，一个正在崛起的中产阶级餐饮消费人群，黄太吉则俨然餐饮行业消费升级的代言。
那时也正值微信、微博的流量红利期，百度、谷歌出身的营销人赫畅，抓准了线上营销相对空白的机会，迅速占领了线上用户的认知。
而在黄太吉之前，传统餐饮行业都忙着在线下当坐商，一间一间地拿铺、开店，为如何坐地获客苦恼不已。传统餐饮开门第一难，就是营销。
“黄太吉的蹿红是营销为主导的蹿红，满足了年轻人社交、虚荣、情怀、爱玩的欲望。如果当年没有黄太吉，早晚也会出一个黄太吉样的存在，把营销这股风带起来。”二人锅火锅连锁品牌创始人梁静对虎嗅说。
黄太吉刚刷出存在感的时候，有朋友想投黄太吉，问梁静意见。梁静虽觉得赫畅营销能力过人，却并不看好煎饼这个品类，她认为把小吃卖的这么贵，违背了消费者对品类的认知。然而赫畅很快令梁静刮目相看。”他把煎饼产品做得更加标准化统一化，味道更好了，在产品上做强了内功。”
2014年，不堪巨亏的湘鄂情更名“中科云网”，宣布进军大数据领域。赫畅的黄太吉则声誉正隆，意欲高歌猛进，餐饮市场又成了资本重点关注的热门赛道，其估值高达12亿。
在当年7月的一次采访中，赫畅称，“我们的目标是到今年年底开40家直营店。届时，员工总数将达到800-1000人。”当时的黄太吉，只有100多名员工。
这年，赫畅启动多品牌策略，在一定区域中密集开出多个独立品牌，试图模仿百丽鞋业多品牌合围开店控盘百货商场的模式，其后端搭建中央厨房，并同时着重发力外卖，投入重金组建配送团队，以期占领白领午餐消费场景。“可是黄太吉的客单价太低了，他重金打造供应链用来支撑这么低客单价的产品，很难。”梁静回忆。
没用太久，赫畅就发现黄太吉的多品牌打法并没有刺激出更多的用户和流量，他仍然解决不了供应链端产能过剩的问题，吃钱的中央厨房总处于闲置状态。
2015年9月，黄太吉宣布转型做外卖服务平台，吸引第三方餐饮品牌入驻，并用自建“工厂店”负责这些品牌外卖产品的制作或者复热，然后集中进行配送。
可惜，这决策生不逢时，逆势而为——此时三大外卖平台已经杀红了眼，哪还有垂直型外卖平台的半点机会。更何况，为了覆盖成本，黄太吉还向B端商家收取了不低的费用。
2016年9月，黄太吉被曝出北京的44家门店关闭了20家，赫畅在其官方微信公众号发文《没有低谷，哪有巅峰》，随后长久沉默。
“他遇到的竞争对手和所有困难，实在是太大了，但我觉得他的方向是正确的。他有洞察力，有前瞻性，但前瞻的太早了。”梁静道。
齐天大圣
“黄太吉刚出来的时候，是花果山的美猴王，餐饮行业多年没出过美猴王了，我们一出来全是闪光灯。做了段时间，你觉得自己是齐天大圣了，跟天一样。煎饼太小，弼马温太小了，那就搞个大的。”赫畅喝了口橙汁。
“你看整个创业界有多少人就是从美猴王到齐天大圣的，然后就没了，不见了。”
赫畅觉得孙悟空挺冤，人家本来是个美猴王，你天宫干嘛非招人家，齐天大圣这名号也不是自己封的 。“人能膨胀到齐天大圣这个地步，三分过是自己，七分过是外部。但这个外部七分过，是70个人每人占了1%，他们集合起来这个力就很大了。”
“男人很愿意成就一番大事业，赫畅一定是这样的人，当众星捧月、资金追捧之时， 他很容易失去对事物内在、对客观事实的把握。”梁静说。
只用三年，黄太吉从单品类单品类迅猛迭代成外卖平台，这简直是妖精蜕变的速度，可如今能让用户真正感知到它存在的，还是黄太吉的煎饼店。
黄太吉的B轮1.8亿人民币的投资方之一盛景网联，曾在复盘对黄太吉的投资时表示：传统餐饮业对店进行迭代往往需要半年到两年时间，而黄太吉的迭代是以月甚至周为单位，优秀创业企业一个月的改进相当于传统企业1年的改进，这是互联网思维在企业经营中的运用。
如今再看这段复盘，联想到投资机构千万甚至上亿被烧掉的投入，便不免有打脸之感——黄太吉迭代之快，是否已违背了餐饮行业乃至商业世界的客观规律?
“坦白说，我也没觉得我有什么错的，我只是说，那就是没做好。它从出发那一刻起，就可能是错的，只不过验证的过程中，我们没有掌握好节奏，还没有等那个最终的验证结果被掰正，我们眼前的动作已经来不及了。”赫畅道。
赫畅说黄太吉出发点之错，错在“太贪”，什么都想自己做。他想让黄太吉成为一个平台，但黄太吉正错在太像一个平台。
“当你像个平台的时候，你为了维护这个平台的完整性，你就要控制，你就要争。 你跟谁都是对手，连内部都是对手。难道堂食店跟外卖店不是对手吗？培养出一个出色的店长，是去堂食店还是去外卖店呢？黄太吉微博，是发外卖还是发堂食的推广呢？你外卖讲究效率，堂食讲究服务，那能一样吗？”
在赫畅看来，其实整个餐饮行业都在“争”的状态。“我们跟服务员在争，跟供应商在争，跟客人都在争，对吧？你想便宜点，我想贵一点，我用各种套餐迷惑你，你用各种打折欺负我，这个事情怎么可能健康下去呢？不可能的。一定会被革命掉的，我不变，我就会被革命掉的，对吧？”
“我要是成功我就邪了，但有没有成的可能性呢？有。你在那个时间点，让出这件事你就肯定成了。”赫畅所谓的“让”就是有的事自己可以做，有的事自己不可以做，集中优势兵力，断其一指，而非伤其十指。
巴菲特言，“人生如滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的山坡。”要赫畅看，巴菲特滚得雪球一定是在下坡，坐享其成便好；而在餐饮行业创业却仿佛是在往上坡滚雪球，你越推雪球越大、越重，渐渐占据了你的视野，一旦雪球重量大过你，你就会被雪球反噬。
“四万亿的雪球，每年下来砸死一百多万家店，你又何必这么去做呢？”赫畅反问自己。
说到底，只要餐馆老板开店，他就设定好了自己的边界，也只能设定好规则，在边界里游戏，线性投入换取线性产出，而这个行业不允许出现变量，有变量就会完蛋，其实就连外卖也有边界，只不过边界比堂食大上许多。
最初3年，赫畅肯定不信自己逃不出餐饮的手掌心，他要信了，也不会这么迅猛地来蜕变黄太吉，直到系统性风险的雪球来吞噬他。
新的加盟模式
关了大半店铺之后，赫畅干了些什么？
“处理麻烦，工商都找来了，你欠那么多钱。”那时，几头来夹击黄太吉和赫畅，供应商上门要账，股东跑来问讯，员工要裁掉大部分，工资要先紧着发给被裁掉的人，核心团队只能忍一忍。
“你现金流这么少，总是要创收的。做加盟，做不做得起来，这么大的负面，大家还认黄太吉这个牌子吗？”话说到这儿，赫畅有点绷不住了。
他稳了稳神，接着说：“我们刚开始在北京、哈尔滨开招商会的时候，一个商没招上。第一单怎么来的？200单怎么来的？到现在基本上天天都有来加盟的，每天都收加盟费进来。”
为了推进加盟，黄太吉团队把所有能试的办法全试了，也由此，赫畅设计出了一套看似脑洞大开的加盟模式。
传统的加盟是以店为单位，一招十几人，全都不是品牌输出方的，对于规则天然藐视，这种模式注定雇佣双方是在“争”。
黄太吉要让他们之间变成“让”的关系，怎么变？
首先，要把店变简单，以往要雇20个人，现在就雇4个人。4个人很好招，黄太吉作为品牌输出方就能把这人招上，同时加盟商就变成财务投资人，坐等收钱。
同时，黄太吉的供应链优势就有了用武之地，他们可以为加盟商提供标准化的采购，以及食材的运输配送到店，免除了个人开店进货的运输成本。
以上这些并不稀奇，有意思的是，黄太吉还在琢磨如何实现店铺的道具化，赫畅想让盟商打造店铺的过程就像亲自组装一件宜家的家具。
赫畅称，很快，黄太吉的店铺就能做到加盟一家店，开店就像从宜家买回了平板和插件回家自己组装一样，黄太吉会输出标准化生产的榫卯结构零部件，能让一个人用三天时间就能自己把店组装好、开张。“（这样一来）我们的装修成本减少60%，施工周期减少70%。”
不管是把店开小，还是提供装修零部件，黄太吉就是为了获得拓店速度，短时间增加开店密度，让用户走两条街就能看见黄太吉。
赫畅解释：“这就倒逼我们把店开得更简单，更标准，更赚钱，更傻瓜式经营。有了这些，没营销都行。你不是说我营销好吗？那我现在开这些加盟店都是不营销的。”
然而，餐饮的进入门槛实在太低了，搞加盟的门槛也实在太低了，在这样一个低壁垒的市场里，黄太吉想要用煎饼撬动，仅靠上面这些策略，似乎也并不能极大地激励人们加盟？
赫畅给虎嗅算了笔账。
一个黄太吉加盟店，设四个摊，不需要厨房，4个人1人看1个摊，三个摊卖饼，第四个卖汤和饮料。
假设整店房租9000块一个月，四个摊每个摊一个月成本2400块，相当于平均一天80，这意味着，这家店一天只要卖200块就能回本。
“跟出租车分钱一样，你一天卖500块，剩下全是你的，你干不干？就一条，有个店长看着，不许私自进货。你没地儿进，你怎么进，你连库房都没有，我不给你运货你就没东西卖，我卡住了吧？你收银不许收现金，你身上兜都没有，你也没法找钱，必须扫码，钱我卡住了吧？你那个钱是先收到我这儿了，我再返给你。”
店员服务不好，被人投诉了怎么办？更好办了，就像滴滴管理司机一样，50、100的扣钱就行。赫畅认为，当店员有一种自雇的心态的时候，就会自我管理，对顾客好一点，客单量就会上去。
在管理黄太吉的时候，赫畅就发现自己只能包产到店，他能通过基础数据掌握店内运营情况、盈利状况，却无法知道四个摊煎饼的师傅哪个摊得更多。“餐饮行业总无法往前推动，原因就在这儿。”
赫畅思考，4万亿餐饮消费市场中，用户端超过2亿人已经实现了在线化，用户扫码付款，每一笔订单都可追踪，数据可沉淀，然而在卖家端，所有餐馆中的加起来数千万员工却并没有实现在线。
“这数千万员工对应2亿的用户，谁产生了多少价值，你不知道，因为这几千万人是完全离线的。”赫畅道。
黄太吉的后厨分为点菜、配餐、摊煎饼、炸薄脆、做配料，五个人一条线，十个动作服务一个订单，而且这个订单还是标准化的，不能定制。可是这么多环节，煎饼推车一个人就全解决了，这不就是实现了自己的在线？
因此，赫畅认为，只要设置一个摊位、安排一个服务人员、放一个收银机就够了——每个顾客购买煎饼时，交易两端已经实现了同时在线，而黄太吉只要提供生产资料（菜品半成品、原材料）和生产工具（店铺组装零部件）就可以了。
“我不用再开发一条软件去追踪你，让你打卡，摊个煎饼就得按一下。黄太吉现在的模式是，三个人都是摊煎饼的，你上岗时只要去划卡，收银机上面就会识别你的帐号，客人买饼扫码就等于把钱扫那你的帐户里了，这不是实现这件事情了吗？这个就是我们下一步做加盟店的方法。”
其实，赫畅对于这套加盟模式更有价值的探索，还是在于如何“解放”劳动力之上，这也是赫畅想让这套加盟模式走得更远，能够超出既有餐饮行业框架所做的思考。
这套加盟模式发展到极致，每个人不需要太多启动资金，都可以加盟黄太吉一个摊位，当自己的老板，他们与黄太吉的关系也会变得跟滴滴和司机的关系类似——相当于自雇，如果是这样，他们愿意干几个小时就干几个小时，黄太吉只管店员有没有健康证就行了。
当每个摊位的产出都可以被跟踪、实现在线，在赫畅看来，全中国的小吃摊也就能实现了在线化，并形成个数据闭环。
”中国一年开张近200万家餐厅，里面有千分之一能是我的店就可以了，那一年都一两千家店了，千分之一都已经很吓人了。”赫畅说。
“如果我们今天还是传统加盟模式，你要给盟商的是一个军团，这个盟商就必须是个司令，他要不是司令就得废了。我们今天是什么？我给你枪、炮、子弹，让你打游击队，不需要司令，你们三人也能打。你是以获利为目的的，你获利就好了，我管你干吗呀？你不获利就不干了，你要是老获利就服软，这是个最简单的道理。”黄太吉遇挫之后，赫畅开始读毛选，他跟中欧商学院几个同学成立了一个研究毛泽东思想的学习小组，去了西柏坡好几次。
赫畅还说了，黄太吉会避开一二线城市市场，主攻三四线城市，那里消费者的餐饮品牌意识刚刚被唤醒。
这样的模式发展下去，黄太吉可以不局限于只卖煎饼，还可以卖其他品类。“如果我这个模式好的话，其他品牌来跟我合作，我帮你开店好不好？你口味好，我帮你开店好不好，我们又不赚这个（卖产品）的钱。”
斗店的诞生
直到今天，赫畅还是在想怎么能改变餐饮行业，他说这是从卖煎饼果子开始的发心。
赫畅天生反骨，害怕陷入平庸，就要搞事情。过去这些年，他在餐饮的边界里左冲右突，就是不想只当个饭馆老板，卖个煎饼果子。
“说最不好听的，我不就是个卖煎饼的嘛，只不过我们心比煎饼大。”赫畅嗓门高了一档。
2016年下半年，黄太吉遇挫，外卖成了烧钱无底洞，整个团队损失金钱之外，还失去了道路自信。
全面触底之后，赫畅和兄弟们反而有余地重新思考自己想干什么，于是就先有了定位于餐饮创业第一社群的九州会。
赫畅曾在公开信中称，“九州会的建设目的是帮助更多餐饮创业者解决经营当中的问题，获得信息和知识的累积，获取更好产品及供应商的对接，加速这些创业者的经营效率，和产业链上下游的资源配置效率。”
为了九州会，赫畅在全国走了16个城市，每场活动有五六百人来，他见了近一万个餐饮年轻创业者，发现这个行业最大的痛点是信息不对称。
赫畅就想把九州会变成一个餐饮信息聚合平台，为此开始了一连串的试错，从最早的公众号推文、微信群讲课，到后来还开发了一个餐饮版今日头条APP当家人。
“我们发现（这个APP）不是很有用，餐饮有一个特点，就是当行业的相关新闻到达一定的临界点的时候，所有新闻看起来都是一模一样。因为餐饮经营是一个很慢的事情，你认知获取是一个很快的事情。你可以今天看10篇文章，但回过头来，进到公司里，干一件事可能就得10天。而且餐饮这个东西，知识跟智慧又是两件事。”
赫畅放弃了信息集纳的想法，转而试图解决餐饮行业最缺店长的痛点，因为店长最贵、最重要、最难招。为此赫畅试图加大平台的餐饮人社交及招聘属性，用平台撮合潜在店长和餐馆，然而，他很快发现餐饮行业区域局限性很大，比如北京人很难去成都工作，于是这功能开发到一半，又放弃了。
这一放弃，就过了一年。2017年年中，赫畅认识到做饮品比做吃的利润高、好复制、产品标准化，还轻，他想开个咖啡店。
为此，他和老四带着翻译一起去日本做了趟调研，10天探访了50家东京和京都最好的咖啡厅，找老板聊，拍了视频、照片，记录下了文字，团队有心把这些资料整理成一本日本咖啡攻略，还联系了出版社，可出书是个很慢的过程。
赫畅和团队决定把这些素材做成个在线版，和当时同时在做的“乙方严选”整合在一起，这也就成了“斗店”APP的来由。
所谓乙方严选，源于黄太吉开店后，总有人上门要求赫畅介绍店铺的装修设计公司，赫畅想，不如做个平台，撮合线下门店相关服务商和甲方，通过展示甲方已有案例，由使用过其服务的甲方以点评方式推荐优质服务商，除此之外，平台还能为甲方提供开店攻略，其中包括店面装潢、商用空间设计、品牌营销、菜单设计等。
赫畅考虑，乙方严选选的是国内的案例，推的是案例背后的乙方，如今有了类似日本探店这种全球拍店、图片素材展示的模式，倒不如就在严选模式之外，直接展示优质案例，一年999年费，谁愿意取用便取用。对于这些开线下店的老板们，一个现实的刚需便是店铺装修、美化，他们需要能用来借鉴参考的东西。
“乙方严选我们继续做，（通过全球拍店的方式）我吸引了更多老板，在这个平台上面看到海外的考察和图片，老板们可能对我上面推荐的乙方，也会产生更多兴趣，它是一个互生互补的状态。”赫畅解释道。
斗店项目启动后，赫畅找了自己中欧商学院的同学蔡跃栋，给蔡看了眼乙方严选，蔡跃栋没讨价还价就投了。新希望六和的刘畅本来想投的是餐饮版今日头条当家人，因为觉得那“更餐饮”，赫畅跟她说，你要真想做个平台，要从一个不太像平台的事开始。于是新希望六和旗下的永智创新也给斗店投了数百万。
2017年5月底，乙方严选正式在媒体前亮相，年底，斗店上线，其中展示了全球500多家餐饮店铺图片。目前，乙方严选公众号里空空如也。
所幸在赫畅看来，自从12月27日上线以来，斗店发展势头可喜。比如，很多人主动找来愿意帮忙拍店，其中甚至还有不少自带流量的网红，赫畅对此却有顾虑，“虽然斗店需要人家（网红）的流量，但我们做的是个餐饮人工具导向的东西。”
另一个有意思的点是，赫畅团队起初以为，真正来斗店付费的，应是餐饮行业中人，实际上来得全是设计师。这让赫畅很感慨，“我们带着惯性，觉得自己从餐饮行业出来，应该做跟餐饮行业相关的事，而且我们的梦想是改变这个行业，但你想的跟现实情况并不符合。”
斗店虽然与预期不同，但于赫畅而言似乎前路更加可期。“我们（通过斗店）发出来的力量，可能都比几百人、几千人的黄太吉当时发出的力量都大，所以我觉得这还是一个选择的问题。选择大于努力。”
不过，虽说赫畅及黄太吉的迭代速度的确出挑，真的要去下沉，去落地执行细节，去真的想办法把钱挣到腰包里，这个团队的能力足以支撑么， 赫畅能真的蹲到地上来做这件事么？
再一个，如今餐饮行业渐渐成了大资本的游戏场，卧虎藏龙，再不是黄太吉几年前大闹天宫的模样，留给赫畅和黄太吉、斗店搅动行业的空间还大么？
这些仍需要时间去验证。
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