说完这话的当天，我在机场巧遇一位大企业的CEO，很久不见，互相寒暄。他问我最近在忙些什么，我回答说在学习和研究实体企业如何在互联网环境中自我进化的问题。他一拍大腿，说：“太重要了！问题就是太重要了，所以我们不知道该从何下手！”之后，他介绍了一大堆这家年营业收入四百多亿的公司在互联网化方面所做的尝试，有的已经被市场证明完全失败，有的半死不活，有的貌似有些希望但是在内部遇到团队激励、供应链冲突等多方面的协同问题。总之，没有一项称得上高歌猛进的。而且，公司虽然每年仍投入大笔的宣传预算，但是品牌形象由于连续的几次网络危机事件，也大打折扣。
要知道，这家公司就在仅仅四五年前，还是以“活力十足”而著称于世的。
他很苦恼的说：“你发现没有，在互联网环境里，越是大公司，特别越是我们这种在传统传播环境中如鱼得水的公司，表现越是糟糕，完全无所适从。”
说实话，能够向外人承认这一点，已经很不容易。
拜擅长晚点的中国民航之所赐，我们在候机楼里聊了很久。最后，他听说了关于我听力的这个故事，深有感慨的说：“是啊，对于实体大企业来说，这两年互联网的极速冲击，确实是一个重大的陌生元素，给我们带来了极大的不安全感。所以我们就是在过度自我保护——战略上决心很大，战术上却总是在对抗和观望之间左右摇摆。”
比如，对于大多数实体企业来说，互联网的首要战术功能仍然是品牌传播。但是，在传统的传播环境中，品牌里也养成了一批“央视范儿”——可以称之为伟光正综合征。就像满大街采访“你幸福嘛”“你爱国吗”一样，央视范儿品牌往往是自己预设一个伟大光荣正确的立场、话题或者形象，然后利用强大的传播手段和巨额的传播费用来把这个立场灌输给客户，当然还预设了客户应有的反应——问题是，客户不是认同或者不认同的问题，而是：他们对此根本不感兴趣。当然，更难堪的是：你还载歌载舞，但观众早就不在那个舞台下面了。
伟光正综合征往往在碰到互联网这个过敏源的时候就要发病。因为他们习惯了中心控制型的思维方式，一切的出发点都是控制控制控制。现如今一旦不再具备集中的控制点，庞大的传播机器就要散黄儿。当然，说到这一点，并不是仅限于实体企业，不少创新公司也一样有着老掉牙的品牌理念和不切实际的控制理想。
所以，对于伟光正们来说，最难的事情就是学会允许自己犯错，不再有一推到底的策略方案了，你得密切观察客户们都在热聊什么，关心什么，然后贱嗖嗖的搭个讪，扯个淡，甚至是卖个破绽，只有平视的角度才能引发平等对话，而在这样的互动过程中，随时发现自己的机会。
生物的进化过程中，环境因素对于关键时刻的突变起到至关重要的影响，而在最初，很多突变通常都是以一个貌似“错误”的变化呈现的。那么，在高度互联的前提下，环境因素中的重要指针之一是越来越高的透明度，即信息对称的速度和程度都以惊人的速度发生，企业必须学习在高透明度和高对称性的环境中从事商业活动。互联网已经成为一个前所未有的解构与重构工具，不断消解各种中心和权威，促进商业重心在客户那一端的重构。
因此，我建议实体企业可能首先要重新调整自己的战略管理方式：最主流的战略周期——三年到五年，其真正价值特别值得重新反省。企业的战略管理周期可能往两头的调整：企业特别需要深入去做十年甚至二十年的战略研究，然后，着眼于当年的执行计划。因为十年或者更长周期的战略研究，能够促使人们去关注那些实质性的技术大趋势、产业大趋势，而忽略那些虚假繁荣的短期浮云或者障碍，只有站在如此之长的周期中，才能促使人们真正回归“初心”——你究竟要成为一家什么样的公司。当大目标把握住，就降低了左右摇摆的程度，在每一年的执行中，建立起即时反应、接受失误、迅速调整的运行机制。
战术上要坚决，战略上要淡定，这才是求变之道。