在网易严选案例的第一篇、第二篇中，我们依次分析了网易严选1.0、2.0、以及电商如何给网易带来资本价值重新估算，本篇，我们来看下如今市面上与网易严选相近的几家对手，并对此进行分析。
抄袭与侵权的争议：自主设计是出路
过去两年，网易严选的发展并非一帆风顺。其中最大一次争议事件就是“毛巾哥”公开写信给丁磊吐槽严选设计抄袭、侵权、夸大宣传。无独有偶，必要商城创始人毕胜在微博和微信上多次公开“爆粗口”指责严选采取不正当竞争，而后严选回应“欢迎礼貌沟通”……
可见，网易严选在迅速崛起背后，其产品宣传方式也受到了质疑，其中最让人诟病的是网易在产品宣传中，或多或少带着点“蹭名牌”的嫌疑，比如宣传某款拉杆箱，他们宣传中会特意突出，“由XXX品牌代工厂制造”，这类招数对消费者的洗脑效果非常明显——相似的款式，声称一样的品质，却低不少价钱，购买欲会被激发。
虎嗅认为，网易严选巧妙抓住了代工厂在外贸受阻中，“强制造，弱品牌”的困境，借势成熟大牌来降低消费者的信任成本，从而也突出了自己的核心竞争力。但问题是，既然工厂能为网易严选生产产品，也同样能为其它电商生产产品，到那时候，网易严选的竞争力又是什么？同时，大品牌也因此对网易严选反感的地方，所以严选始终有摆脱不尽的抄袭、侵权纠纷。不过，随着网易严选品牌知名度成熟，它蹭名牌光环的手法会逐渐淡出。
对严选来说，加强自身竞争力有两个路径：一是把网易严选“好货不贵，品质生活”理念不断向用户灌输，成为标签；二是加强严选产品的自主设计能力。后者，才应该是严选打造核心竞争力正道。
在这方面，柳晓刚向虎嗅表示，“目前比较多的还是工厂的设计，我们不会把工厂的设计全部替换掉，这也不现实，因为需要大家合力一起去做。我们未来会跟这些工厂成立生态链公司，以及寻找一些优秀设计师团队，三方合力去做网易严选的设计研发。”
在诞生初期，网易严选的商品设计风格与日本的无印良品（MUJI）极其相近，突出简约、实用，但“性冷淡”风持久会让消费者（非粉丝）产生审美疲劳，没有新鲜感，购买欲就会下降。网易严选意识到该问题后，除了加强设计能力外，就是丰富SKU组合，以及用黑凤梨、春风等系列个性化自有产品进行了改良。
竞品分析——工厂争夺战
在本案例最后，虎嗅对市面上主流的供应链直供零售（电商）平台进行了一番梳理与总结。如下：
名创优品
名创优品比严选早三年诞生，品牌设计理念与无印良品更为接近。其创始人叶国富，早年卖过陶瓷，开过化妆品店，2004年创立的小饰品加盟连锁品牌“哎呀呀”在三、四线城市大获成功，成为10元小商品店的典范，目前全国店铺数超过3000家。
正是有了这段经历，2013年叶国富创立名创优品后迅速发展，在线下零售商关店潮中异军突起。到2017年底，他参加虎嗅F&M创新节时，对外公布的数据显示，名创优品全球店铺数已超过2600家，遍布60多个国家和地区，2017年销售额达120亿元。今年年初，名创优品宣布启动IPO，并进行员工股权激励。
名创优品成功的原因：
其一，抓住了日系产品被小资消费群体追捧的机会。关于这股消费潮，可参考无印良品在中国的扩张趋势。2005年无印良品进入中国市场，到2012年底突破100家店，从2013年开始迅速扩张，后面只用了三年，店铺数就翻了一倍。名创优品正是贴着日系商品热，“山寨”无印良品，融合Costco平价商超选品理念，逆势开店。
其二，名创优品“旱涝保收”的商业模式：上游压榨供应商，低采购价、采取60天以上的账期、直销商品还要求退货处理，这样保证到了50%以上的毛利；下游借力加盟商，除了交8万/年的特许商标使用金，还要给75万保证金，然后由名创优品供货，按每天销售额的38%（食品33%）提成返给加盟商，但加盟商的门店装修约要120万，一次性拿出来对一般小商贩而言不是小数，所以名创优品的关联公司“分利宝”P2P放贷给加盟商，因此实际上叶国富赚的是加盟收入+毛利差+贷款利息。
必要商城
由前乐淘创始人毕胜在2015年创立，他本人曾担任过百度创始人李彦宏的助理。必要采取的是C2M（Customer-to- Manufactory，顾客对工厂）模式，进行零库存管理，在其官网给出基本款后，用户先下单预定，一般要7~15天的生产周期，所以用户收到货后的时间都比传统电商慢很多。
必要在消费者与工厂之间扮演利益调节者的角色，既要让工厂接受自己的定价体系，每件商品加价不超过20元，又要让消费者能接受商品的价格，灌输“强制造、高品质、低价位”的理念，其盈利模式是“销售额x7%（平台营销费用）”。
总体而言，必要商城采取了个性化定制、柔性供应链模式，降低了库存风险，但在购物及时性体验上的短板就比较明显了，且作为独立电商平台，在流量获取的成本上没法通过7%的交易佣金来覆盖。如何不断获取流量、提高复购，以及把2B（礼品、公司福利等）市场打开，对其未来的发展有至关重要的意义。
有品（米家优品）
有品2017年4月正式上线，是从小米智能家庭事业部孵化出来的项目，由小米生态链副总裁高自光负责操盘，模式与严选相似，不同之处在于其开设了第三方平台，通过招商审核的第三方制造商，可以在有品上售卖自己产品，上线时有500 SPU（Standard Product Unit，标准产品单位，是一个商品集合, 该集合描述了一个产品的特性, 通俗的讲, 属性值、特性相同的商品可以称为一个SPU），目前月1000 SPU，其第一年目标是30亿—40亿GMV。
有品原名小米有品，与小米商城、米家商城组成小米电商的“铁三角”，后二者是小米手机、智能终端设备及小米生态链上的产品线上销售渠道，有品正好形成互补，为第三方商家，特别是3C数码、家电、家居等之外品类商户提供在线甄选购物渠道，流量主要来自小米粉丝，但有家目前在“去小米化”，自营商品主要由小米自己的仓储统管，其中75%是小米产品和小米投资的生态链公司产品，25%是有品自主设计的自有品牌。
于有品而言，小米爆款策略会作为选品及营销的侧重点，智能产品销售占比高。虽然第三方“生活杂活”类产品，有可观的毛利，但购物体验、品质稳定性难以把控，如果出现消费者负面影响，会直接影响到整个有品平台，所以在第三方商家开放程度上，有品对速度、尺度有所节制。
淘宝心选、京东京造
这两大电商平台的内部孵化项目可以归为一类，且都是以“旗舰店”的形态存在，300 SPU左右，都处于试水阶段，仅是一个项目组的实验，重视度、资源投入（人力、财力），都比不过前几家。事实上，此前他们也尝试过自有品牌之路，当时以“单品自有品牌”的方式，而非现在“子集自有品牌”的打法。
当当优品，也是综合电商平台尝试自有品牌的探索，没做起来。淘宝、京东、当当做不起选货品牌的原因有这么几点：
第一，消费者对电商消费的渠道标签认知盖过商品认知，这是无法扭转的，线下便利店711是有过成功的自有品牌案例，但多是基于线下及时性需求的产品空白。
第二，对京东而言，自营+第三方的混合供应链难度已经不小，再规模化增加自有品牌，在设计、品控、精准营销等方面工作的投入产出比都不是最高的。对淘宝而言，如今已经处于消费降级的困境，淘宝正在向“个性化”消费转型，但流量收费的模式并没变，阿里一直是不碰货的基因。
第三，品牌商不待见平台商这样的做法。平台要绕道品牌商，推动与制造商合作，多少会让现有品牌商客户（卖家）产生抵触。然后选货品牌还要去同平台上的万店竞争，想成气候的话，需要集团高度重视与超强资源投入，但如果这样的话，平台显然就是左手砍右手。
当然，话也不能说得太绝对。阿里并非完全不适合做这件事，只是中间需要一个“缓冲区”。他们最明显的优势应该体现在消费者大数据分析，可以把这个研发参考提供给品牌商、再转予制造商，去年天猫成立的“新品创新中心”在做类似的事情。
从以上分析可以看出，制造业直供电商（或线下渠道终端），是当下中国消费品制造业的一个有意思的现象与趋势，网易严选也只是其中的典型代表之一。它能否成为这股潮流中的No.1，还要看它能否与制造商进行更深度的联动，并打通线下。做对了这些， 网易严选才能真正在中国零售业中奠定江湖地位，而不是成为一种“现象”最终昙花一现。
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