过去的三、四年，对中国电影业来说，真是一个风起云涌、波澜起伏的“小时代”——这里的小，不是小气的小，而是短暂的小。短短几年的时间，民营电影公司里市场座次更迭之快，足够我们以此注解中国电影的一个截面。
一、没有“六大”，此起彼伏是正常
在电影业务上，华谊低迷了数年，但在2017年末忽然触底反弹、高奏凯歌；乐视影业一度风光无限，但2016年伴随乐视系整体的危机，如今改头换面、艰难求生；万达影视亦是曾经一览众山小，如今也必须重新出发。另一边，阿里影业、腾讯影业都曾是高调启航，但如今唯有坚持前行，等待匹配曾经高调的高光时刻来临。
以上所论及的其实都是片厂型（Studio）的电影企业（或其实立志于成为中国Studio级别的电影企业）——之所以要专门指出，是因为就广泛意义上的电影企业来看的话，在三、四年时间里兴衰沉浮的又何止以上这些。之所以专门就片厂类型的电影企业来谈，因为它们通常体量大，而且又都是明星级的企业，所以备受关注——当然也常常备受苛责。
片厂类型的电影企业，起起伏伏其实很正常——远看好莱坞，除了迪士尼，最近的五年时间里，好莱坞“五大”也都曾在座次上此起彼伏。只不过，看上去我们跟好莱坞相比起来，那些曾经被寄予厚望成为中国“六大”或者“八大”的片厂型电影企业似乎更加不稳健，市场表现方面更加飘忽不定。
为什么？首先，Studio这个词比较有迷惑性，不管是作为制片厂、摄影棚还是工作室的意思，看起来都指向了内容型企业——但准确地说，Studio在指向好莱坞“六大”的时候，不止是内容（制片），它们无论是在源起的上个世纪初，还是在三四十年代的鼎盛时期，这些Studio真正的王牌都是发行，其最坚实的竞争力就是发行网络。
今天我们在大洋彼岸更多关心的是好莱坞“六大”在内容创作、生产上的竞争力，或多或少也是因为它们在北美和全球发行上的势力格局基本上已是铁板一块，在并购的铁蹄下，即便有新势力冒头也能被他们轻松收入麾下。无论在国内（北美）还是在海外（中国市场是少数例外），他们的发行网络都是他们用数亿美元的成本制作电影的信心所在——有能力在全球回收票房，这里很难说是内容是这种商业模式的保证，还是发行网络遍及全球是关键，但至少如果忽视好莱坞Studio的发行能力一定是对理解他们的商业模式，以及整个行业的规律而言是不充分的。
但在中国市场，我们并没有“六大”——自2002年中国电影产业化改革以后，随着民营电影公司在发行市场的崛起，中影发行、华夏、上影的发行公司这些国有势力逐渐失去对发行市场的主导控制力，再到了最近五年的时间里，互联网背景的宣发公司的迅速入局，更使得国内电影发行市场群雄并起。
这里一方面是电影行业繁荣之后，资本急于入局而纷纷“取巧”布局发行环节，另一方面也是发行业务的门槛变低，使得新贵们敢于挑战甚至敢于破坏，从老牌的片厂型电影企业“轻松”让出交椅的市场变化里亦能够洞悉这一行业“秘密”。
没有对市场的控制力，片厂型电影企业唯有靠品牌型的系列电影去保持稳健的可预期的市场表现。
然而，前几年一些新加入市场的电影企业——也有老炮新创的，都不吝巨资与大导演、大明星绑定，以此兜售给投资者，成为比电影更好的故事。以徐克为例，华谊、博纳、乐视都有合作，都有不重样的“绑定”，换句话说，没有一家具备在连续的时间线里持续占有徐克品牌价值的实际控制力。
没有一部影片是基于上一部影片的微小改进，实际上对每家电影企业来说，每一部新片真的都是新片，每一个剧组都在全新地创作，因为没人能够重复成功——虽然续集电影，常常能够在营销方面沾光前作，但真正能够延续成功的实在是少之又少。当然，迪士尼被膜拜也是因为他们似乎有复制成功的魔法。
因为每一部电影都是一个新的产品，即便是系列片，都是从“原创”中延续，而非像手机、汽车等工业品制造企业能够在“爆款”之后每年改进、更新，以延续“爆款”的价值。
既没有发行的落地控制力，又没有品牌型电影的持续竞争力，国内的片厂型电影企业自然是轮流坐庄、起伏不定——在短期内，发行方式如果没有革命性的变化，比如出现全新的发行手段被新贵们在技术上垄断，中国仍然不可能出现“六大”，片厂型电影企业们仍将浮浮沉沉，各领风骚一两年。
有意思的是，民营电影发行公司这几年的新贵大多没有制片业务或是制片业务不强，无论是影联、联瑞或是剧角、恒业（有两年下重金开拓非恐怖片的制片并不成功），还是阿里影业（淘票票）、猫眼电影或是之前的微影，概莫如是——因此，他们就目前的情况而言，尚难以称为片厂型电影企业。
二、追求工业化的片厂型电影企业能慢下来吗？
最近两年的时间里，中国电影业有两个口号非常响亮，一个是电影工业化，另一个就是工匠精神。
这里其实有个悖论，或者说是一个极难掌握平衡的矛盾问题——当我们谈工业化的时候，是不是在强调效率？而效率是质量与速度的函数关系，科技进步带来更快的生产效率——这背后往往更强调速度，因为市场的机制实际上让对质量的要求保持了基本的下限。但工匠精神背后实际指向的是电影的手工性——既然强调打磨，其实也就指向了对“慢”的追求。
在深圳，仍然能看到改革开放之初被最为推崇的一句话——时间就是金钱，效率就是生命。这是深圳奇迹的来源，也是每一家成功企业的经营“秘诀”。
没有企业是追逐“慢”的，效率追求的背后实际上就是对“快”的崇拜。对于片厂型电影企业来说，对电影工业化的追求就是对效率的信仰——质量为底线的前提下，求快，求更快。任何一家企业如果有足够的生产力达到每年做一部《红海行动》，很难有人会拒绝这种“诱惑”。
环球的《速度与激情》系列是绝对的印钞机，但电影创作、制作的生产力瓶颈限制了它每年产出一部。这里不仅仅只是工业装备（包含计算机）所代表的生产力，还有包括人力在内的更多方面——保罗·沃克的意外离世，巨石强森和范·迪塞尔已完全水火不容的创作局面，还有外部其他电影公司对这两位明星更多、更高价的要约导致的档期协调难度等等——为什么迪士尼最近能够让《星球大战》系列每年上映一部，看看演员阵容便能清晰发现“奥秘”所在。
没有一家电影企业是真心迷恋慢的。人吃马喂的企业运营成本，还有经营上的试错、学习成本，只要企业在运转，这些成本最终都要靠产品的收益去转换成利润——没有利润，就不能再生产，更别说扩大再生产了，这就是每家企业都必须追求效率的原因，迷恋慢是绝不可能的。
当然，不论是科技企业的技术研发，还是电影企业的项目开发、储备，又都需要一个“慢”的功夫去等待，去培育、孵化——更重要的是试错，是用错误积累经验，完成学习的弧线。那么，谁来为这种“慢”提供时间，提供耐心所需要的资本呢？
一个当然是直接的“富爸爸”的输血和宽容，母公司可以是“富爸爸”，投资者们也可以是“富爸爸”——如果“富爸爸”们希望企业要自己造血，自己去赢得“慢”的基础了，以电影企业而言，从制片业务向发行业务的延伸，往往来自于这样的经营需要。阿里影业重心转向淘票票，腾讯影业最近在继续精细化制片业务架构的同时自建了发行公司，或许可以看做是异曲同工。回到上文提到的片厂型电影企业，布局发行毫无疑问在短期和在长期对于有志于成为片厂型电影企业的腾讯影业或是其他新贵影业，都有十分重要的战略支点作用。
此外，生产管理、生产计划、投资（产品）组合，这些企业经营、管理的手段和方法也是为“慢”赢得时间、赢得投资者和市场的耐心的关键。
当中国电影业进入到如今的发展阶段，外部呼吁企业慢下来，有些过于纸上谈兵了。每一家企业都有自己的压力在约束，来自成本，也来自投资者，快是必然的追求，“慢”是市场竞争之下的价值取舍——“慢”是为了创造出更有效率的产品，但“慢”是有代价的，往往是另一种“快”的补充，或是另一种资源的牺牲，来为“慢”赢得时间。
不用呼吁他们慢下来，企业会因为市场竞争的约束找到最有效率的节奏。