照片由ŠtefanŠtefančík在Unsplash上拍摄。本文来自微信公众号：中欧商业评论（ceibs-cbr），作者：肖知兴，原文标题：《肖知兴：中国互联网企业有向下竞争的倾向，要警惕！》。
“一些互联网企业慢慢从价值创造走向资源占有，甚至走向权力寻租。究其原因，在于中国的互联网本质上不是向上竞争，而是向下竞争（Race to the bottom），很多是为了满足人性阴暗面的需求。”
互联网改变和没有改变的
学经济学的人都知道科斯的交易成本理论，企业的存在是为了节省交易费用。互联网最大的功能是促进了信息流通，节省了交易费用。但一般人容易忽视的是，这种节省是同时发生在企业外部和企业内部的。
企业外部，也就是市场上，公司与客户之间、公司与供应商之间的交易费用降低了；
企业内部，部门与部门之间，团队与团队之间、个人与个人之间，通过Email、办公自动化软件、微信群等方式加强了沟通，交易费用也降低了。
企业内外部的交易费用同时降低，互相抵消，整体产业组织方式相对维持不变。所以，从这个意义上看，把互联网时代提高到与“工业时代”并列的概念，互联网要取消“大工业”的组织方式云云，确实是有点言过其实了。
互联网同时节省市场和企业内部的交易成本，但节省的程度可能不完全一样。市场起点低，与企业相比，相对更无组织一些，节省的程度相对会更大一些。所以，原来必须放在企业内部的一些交易，现在也可以通过市场来实现了。
以企业的研究、生产、销售（“研产销”）三大功能计，原来三者之间市场交易成本太高，所以，必须把它们一体化到一家公司屋檐之下，才能顺畅运转，生产出有竞争力的产品。价值观、预设和行为习惯都不同的三大功能，一方面要充分尊重它们的差异化（differentiation），另外一方面又要实现一体化（integration），这也是管理学著名的所谓应变理论（contingency theory）的核心。
现在，市场上的交易费用降低了，行业的产业组织模式发生变化了，原来必须放在一个屋檐之下的功能可以到市场上去购买了，“研产销”模式之外，还有可能出现的形式是：“研销＋产”（如电子代工业）、“研＋产销”（如新药研发）、“研产＋销”（如汽车分销业），当然，还有“研＋产＋销”（如芯片业）。
这些产业组织方式本身，如我们括号中的例子所示，都不是什么新生事物，互联网只是带来一些微调，例如，把一些原来只能用“研产销”方式组织的行业，也带到了市场交易的方向，整个的行业一部分市场份额，转由上述四种较新的产业组织方式来组织。
四种较新的产业组织方式中，成为“研产＋销”模式中的“销”，应该是一个比较稳妥的互联网创业方向，本质上是为传统行业增加一种新的分销渠道，蚕食甚至取代传统分销渠道。
互联网作为新的分销手段，貌似力扫六合，横行天下，对这些传统行业的产业组织方式的改变却不会太大。有的人说，客户在互联网公司手上，传统公司难道不要俯首称臣？没这么简单。互联网再神奇，它们做不出一顿精美可口的饭菜，生产不出一件做工精良的西服，制造不出一辆风驰电掣的汽车。渠道（客户）为王还是内容（产品）为王，从来都取决于二者的相对谈判力。小岛上十个男生，一个女生，女生为王；十个女生，一个男生，男生为王。没有谁是天生的真命天子。
互联网分销企业之外，还有作为互联网基础设施提供商的各个互联网平台企业，提供搜索（百度）、社交（腾讯）、支付（阿里）、安全（360）等服务，淘金的没发财，卖撬铲的倒是挣到大钱，它们自然是最大的赢家。
还有因为互联网技术才得以产生的全新行业，如微博、评分、私车和民宿的短租市场、小额金融服务等等，应该也都会成为互联网时代的赢家。
媒体和娱乐业呢？包括平面媒体、流行音乐、游戏业、电视业等。我个人倾向于认为，互联网对这些行业的改变没有想象的那么大，它们与互联网的关系，还是属于增加分销渠道或者改变分销渠道的范围。只是由于进入门槛的降低，市场的扩大，尤其是市场的全球化，胜者全得，竞争的程度更为激烈而已。
一些更为深刻的关于互联网的思考，如社区／社群商业、消费者的自组织、产品的媒体属性、粉丝经济、客户化定制（C2B）、分享经济等，我个人倾向于认为，都没有走出克里斯·安德森2004年提出的长尾理论的范畴。这些思考都非常有道理，很能激动人心，但很长一段时间内，估计只是让长尾变得稍微肥一点点，对整个产业组织方式形成很大挑战的可能性不大。
话说到这里，你要问我这个组织学起家的学者，什么是真正的“互联网企业”，或者说，什么是有“互联网思维”的企业？我的回答是，能够扎扎实实在企业内部管理中贯彻以“平等、参与、分享”为本质的互联网精神，把每个个体的创造性、积极性、主观能动性发挥出来的公司，才称得上真正的互联网企业。这六个字，也是我在2006年出版的《中国人为什么组织不起来》中力推的“智慧型组织”概念的核心。
从价值创造到权力寻租
更可怕的事情是，中国很多互联网企业，在走完了之前的泡沫阶段之后，慢慢会走向一条奇怪的路。我曾经说过企业分成三大类：
第一类是价值创造；
第二类是资源占有；
第三类是权力寻租。
事实上，已经有迹象表明，一些互联网企业慢慢从价值创造走向资源占有，甚至走向权力寻租。究其原因，在于中国的互联网本质上不是向上竞争，而是向下竞争（Race to the bottom），很多是为了满足人性阴暗面的需求。
互联网企业的资源占有，在很多行业已经非常明显了，最触目惊心的展示就是共享单车行业，占有的是公共空间、公共资源，本质上并不是多大的一个技术创新。它当然有价值创造的一面，但是依靠创造的价值，它已经活不下来了，因此逐渐从价值创造走向资源占有。再例如，某宝现在这么强大，很大程度上相当于在一个城市里，只有一个十字街路口，四个方面都是它家的商场，所以本质上靠的是资源占有在挣钱。为什么互联网企业有一段时间特别强调流量，强调迅速上规模，强调跑马圈地？因为本质上它们就是在拼资源占有而不是价值创造。
现在比资源占有更可怕的，是一些互联网企业逐渐走向权力寻租，通过与权力勾结来挣钱。相关的例子，大家其实都很熟悉，没必要在这里点名了。这种向下竞争注定导致“一蟹不如一蟹”。你穿鞋，我光脚；你光脚，我没脚。这不是竞优，而是竞劣，拼的是谁的底线更低，是蛮悲哀的事情。
所以中国的互联网行业可能完全没有你想象中那么阳光，那么高大上。在技术泡沫、资本泡沫和政策泡沫的三重泡沫之下，催生了千奇百怪的所谓“风口”，别有用心的人在那里兴风作浪，收割那些“风口上的猪”，收割“韭菜”。现在所谓的AI（人工智能）、区块链之类，一幕一幕，几乎要演成人间丑剧了。真正秉持学术思考的人，对这些问题是可以作出一个比较清晰的判断的，可惜因为这三重泡沫和竞劣的狂欢，理性学术思考的声音被掩盖了。
有人说，互联网推动了管理的人性化、扁平化、民主化。但这些东西，管理学界从二战后就一直在讲，已经讲了五六十年。互联网可能是一支“友军”“援军”，但如果互联网企业偏离了价值创造的方向，朝着资源占有和权力寻租演变了，这些东西全部成了无本之木、无源之水。
一个权力寻租的企业，内部管理还需要平等、民主、开放吗？不需要。它的内部管理，肯定慢慢就会往等级森严、阴森恐怖、用权势压人的方向发展。所以，要维持互联网企业价值创造的文化、平等参与共享的文化，可能会越来越难。
在西方，各种技术创新背后是有一套生态系统的，所以各种创新就像植物一样，每年春天就会长出一波新的来。中国在很大程度上是没有这种创新的生态系统，搭了人家创新的便车，享受西方人的大度。中国互联网有当下暂时的繁荣，我们内心深处一定要有最大的感恩之心，知道这一切是建立在别人技术共享的前提之上的。
不要看全球十大互联网公司里，中国占比有多大，从某种意义上来讲，我们还是小学生，一定要努力去探索人家的创新生态系统是怎么建立起来的，是怎么通过对企业家精神和对技术创新的保护，产生源源不断的技术革命和技术创新的。
还有很多等而下之的人，不是去发愤图强，反思我们为什么没有创新的三大环境，为什么没有真正的创新能力，反过头来天天拿着人家的新技术吓唬、欺骗国内的人，骗流量。中国互联网圈，尤其是媒体圈、创投圈、天使圈，有很多这样的人。
“磨豆腐”是最重要的功夫
互联网对产业的影响，我们主要看两个维度，一个是行业市场化的程度，一个是行业信息化的程度。
市场化的维度不需要太多的解释。行业信息化的程度，指这个行业的人流、物流、生意流多大程度上是跟着信息流走的，如果很大程度上是跟着信息流走的，互联网在这个行业就有戏；如果不跟着走，就不要去搞什么互联网，“互联网+”或者“+互联网”，都不会有太大意义。
只要一个行业的信息化程度高，互联网化的潜力大，这个行业里一般就会出现专做信息的平台。中国互联网的发展经历了三个阶段：
第一个阶段是BAT，三个跨行业平台成为我们这个时代的基础设施，成为千亿美元级别的公司。
第二个时代是行业垂直平台出现，例如出行领域的滴滴、生活服务领域的美团、旅游服务领域的去哪儿等。这个层面的公司能达到百亿美元级别。
第三个阶段是针对特定人群的平台，例如孕期妇女、同性恋、“美糕党”等不同的人群。这个层面的公司的估值就只有十亿美元级别了。
这些平台都有一个共同的特征：赢家通吃，除非这个赢家自作孽不可活，这样你才可能有机会。互联网平台的格局确立之后，你的收益和未来就要靠拼手艺了，就是要把自己手头上的活儿干好，干到极致，干到在全国、在全世界都有竞争力。
一个长期的趋势是，大多数达到最基本的互联网化程度的行业，会分化为两类企业：一类主要做信息流，一类则主要做生意流。前者是平台企业，后者是传统的实业企业。对于大多数实业企业来说，扎扎实实把管理质量提高上去，把产品或服务的品质做好，才是正路一条。
一方面，统一的行业平台加强了行业竞争度，会放大好企业的竞争优势；
另一方面，也是更重要的，好产品自己会说话，实业企业可以通过口碑效应和粉丝群体的形成，建立自己的网络渠道，防止平台企业对自己的过度盘剥。当年格力努力摆脱国美、苏宁的控制，通过自建渠道成长为空调之王的过程，必将在互联网上重演。
选准一个迅速发展的行业，一个蓝海，一个大金矿，一个够长的雪坡，然后十几年、几十年如一日地磨豆腐，比慢、比笨、比扎实，打造组织能力，打造核心竞争力，打造一架自动播种、自动浇水、自动收割的“永动机”，从GE到IBM，从苹果到谷歌，从腾讯到华为，伟大公司都是这么做出来的。
如段永平言，与投资的各种花式技巧相比，做企业的逻辑更简洁，路径更清晰，其实是更容易走的一条路。但为什么大家都不走这条路呢？或者走到半道，总想换路呢？无他，偷懒而已。别忘了，偷是这个世界上唯一的罪，偷懒也是偷。
另一个相关问题是平台企业自身的管理。因为主业是信息流，轻资产，高回报，再加上在市场逐渐形成的实质性垄断地位，平台企业如果没有强大的企业文化和管理体系做支撑，极容易滋生桌上桌下的各种腐败和堕落行为。最近坊间盛传对这些企业的各种争议，已经很大程度上降低了这些企业的美誉度。
看似不可一世的“哥利亚”，往往倒在大卫一颗小小的石子之下。千秋万代，一统江湖，哪有那么容易？来得快的，往往去得也快。
本文由本刊编辑根据对肖知兴采访及其新著《以热爱战胜恐惧：中国式领导力发展大纲》中部分内容整合，该书将由东方出版社出版。全文原刊载于《中欧商业评论》2018年4月刊。