如果让我用最简单的话讲营销，就两个字——套路。
套路这个词在网络上有贬义的成分，比如，我们会说又被某某人、某个事给套路了，有中了圈套的意思。从销售的角度讲，你中了别人的圈套，那么别人的圈套就是有效的。
大家要记住，套路就是效率，套路就是规律，套路就是方法。
套路的例子太多了，凡是做得好的销售，全有套路。马云就是一个套路高手，2009年11月11日，淘宝商城（当时还不叫天猫）搞了一个促销，后来把它炒作成网络购物节。
多年前，喜欢武侠的马云组织几个互联网大佬开务虚会，现在搞成了一年一度的乌镇全球互联网大会。
马云擅长发明新的词，据说他有一个小班子专门在网络上搜集段子，编纂金句为马云所用。他编造的很多词都有很多人跟风炒作，最受益的显然是阿里系公司，因为传播就是价值，这就是马云营销的一种套路。
我讲几个更具体的故事说明什么是营销套路。
1997年，我做销售的时候，拿下了一个高校的校园网。当时第一批校园网建设如火如荼，各个高校都开始搞。我拿下的这个校园网是比较早的一批，是全国第二个ATM校园网，然后交付完毕的用户也满意。但后来我接二连三丢掉了四五个校园网项目，这里面有运气成分，有我的销售能力问题，也有公司销售能力的问题。
后来我去了华为，才知道如果搞定了一个校园网，交付用户也满意，应该顺势搞一个现场会。我们公司是中科院的公司，请院士之类的大腕站台不难，给学校背书一下，再请一些目标客户，写点论文发表一下，后面一定能拿下来不少校园网。但当时我们却不知道有这样的套路，这就是套路的威力。
华为的套路是怎么来的呢？
就是不断地优化，寻求解决之道。
2000年左右，华为刚刚搞国际化，全球大部分地区对中国的印象还是——贫穷落后。这种情况下，华为要卖高科技设备，别人是不相信的。
于是，华为在展览会上投入巨大精力邀请客户。许多情况下，首先要改变目标客户对中国的印象，把他们想办法拉到中国来，去上海、北京、深圳看一看，到黄浦江上游览一下，高大的建筑物立刻改变了客人对中国落后的印象。
华为设计了经典的参观路线，带客户参观北京、上海运营商的机房，给用户现身说法，通过这个套路，解除了目标客户对中国的负面印象。一个两千万人的城市用的是华为的通信设备，这是很有说服力的。
但这些只是打消了客户的部分顾虑，要想让他们采购你的设备，还要设计很多套路。
华为铁三角销售模式有一定的名气，下面我来简单介绍一下。
要理解一种销售模式，首先要知道销售模式的背景，如果生搬硬套、不知其所以然，就会南辕北辙。
电信设备是电信运营商的核心资产，是运营商的生产线，每年电信设备采购量约占运营商收入的8%左右。因为电信设备对运营商极为重要，所以，电信设备采购会让运营商下至许多部门上至CEO都会卷入进来。
由于电信设备采购是一种介入度极高的重度采购，因此，销售方也必须以重度营销与之匹配。
销售电信设备是华为最基础的利基业务，在整个公司运作中也最成熟。各地销售组织的有三种基本角色：
客户经理，主要负责客户关系平台，统领销售项目
产品经理，在其他公司都叫售前工程师，主要任务是向客户宣贯产品优势
服务经理，负责设备安装、工程实施。
华为销售体系很早就是这种结构，也称为铁三角，但名气不响亮。后来华为公司拓展海外市场，还是同样的组织结构，同样的打法。
2006年苏丹电信获得了毛里塔尼亚的电信运营牌照，准备在那里新建一张无线通信网络。于是，开始招标采购通讯设备，一共招标邀请了两家通信设备供应商，华为是其中的一家。我们在苏丹代表处的销售团队很兴奋，夜以继日，顶着酷暑，各产品线、交付线、客户线、市场财务等人员一齐努力答标、讲标、客户问题答复等，忙了2个多月，最后开标的结果是，华为彻底出局，另一家公司100%中标。
苏丹那边的销售团队很苦恼：为什么我们会输？而且输得这么彻底？我们的问题到底在哪里？应该怎么解决？
客户召集网络分析会，我们带了七、八个人去，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户CTO大为不悦，当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张TK网，我们要的是一张可运营的电信网！”
经过深刻思考销售的问题，华为团队得出以下原因：
A.各部门各自为政，部门墙厚，跨部门沟通协调越来越困难，项目销售团队沟通不畅，信息不能共享。
B.各产品部面对客户的需求和问题互相推诿，给出的答复不一致，或者答复无法实现，让面对客户的深层次需求的反应也变慢、变迟钝，客户非常失望。
C.产品和解决方案不能符合客户的要求，各产品线不能形成一个整体解决方案。
D.客户关系也不到位，有些部门的客户关系没有做到。
E.交付方案也不能让人满意。
根本的原因，是在于我们的组织与客户的组织不匹配，我们还在按照中国模式在运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价，却只关注各自的一亩三分地。对于客户的需求，我们更多的是被动响应，以我为主，这样岂有不失败的道理！
针对销售问题，提出的解决办法是：
1. 成立了以客户关系、交付、产品和解决方案为核心的团队。
2. 团队以销售项目成功为统一目标，实行统一管理，统一考核。
3. 三个角色的人员都与客户接触，信息共享。
这种方法磨合了两三年的时间，在苏丹电信后面的一次采购中，华为又夺回了市场。
铁三角实际上是一种“交钥匙”工程，在销售中客户经理，产品经理（后改名为解决方案经理），服务经理都卷进来的一种重度销售模式。
后来，苏丹代表处的打法被说成是铁三角销售模式，在公司推广，解决了一系列相似的问题。
许多小运营商技术能力不强，规模小、采购量也不是很大。小运营不可能有那么多专业人才，需要设备厂商更多的帮助。但寻求帮助太多，容易被买方锁定，运营商采购上就越来越缺乏砍价筹码。这其实是一个跷跷板的取舍问题，想更利于采购砍价，就要多引入供应商，而多引入供应商就会增加技术和管理难度。
对于小运营商而言，让设备商垄断供应成本更低，更易于实现。所以，华为摸索出来的这个打法就非常有效，符合供需双方的利益。
后来，华为又把铁三角打法推广到国内，就不是很成功。因为国内三大运营商，技术能力都很强，设备采购量巨大。他们的要通过多供应商降低采购成本，卖方想通过“解决方案”、“交钥匙工程”、“一揽子销售”就不符合运营商的利益。
华为铁三角模式是本课程所指的“铁三角”（价值、信息、信任）在特定环境下的一个实例。
在价值上，铁三角销售模式符合双方的利益；在信息传播上，不再是一个个的产品，而是给运营商展示了一个直接拿来就能挣钱的网络，也就是增加了信息传播强度；通过多层次、详实的沟通和方案设计传播，让用户对买方有了更高的信任度，因此能够成交。
华为发明铁三角模式是华为从管理、从组织角度改进问题的一个具体而真实的案例。一般公司销售不畅，通常都从销售员身上找原因，如更高强度的逼单，更高的奖惩措施。而华为的思维模式是：实际问题触发组织与管理方法变革。这在真实作战中非常有效。
华为的铁三角作战套路解决了一大票海外销售的问题。到了2011年左右，华为解决了海外市场每个不同国家的适应性问题，形成了更贴近用户需求的打法，华为真正成为了电信设备全球的领导者。
多年以前，PC时代，戴尔发明的直销模式所向披靡，中国PC老大联想也受到巨大的威胁，当时杨元庆说PC行业最大问题就是戴尔的直销模式。后来联想琢磨出来双模式套路，对中小客户和零售客户（联想叫做交易性客户），采取联想擅长的渠道销售，对大客户（联想称为关系型客户）采取直销模式，一个公司兼容两种销售模式，通过它，联想电脑又成功的压制住了戴尔的势头。
成功的销售，关键在于它们拥有很好的套路。
就算是很小的企业，找到自己的很好的套路也是很重要的，前一段时间，我们小区门口新来一家理发店，在小区发放10元钱一张的理发券，我买了5张试试，我发现这是人家的营销套路，其基本流程是通过低价优惠券短时间内获取较大的流量，尽量让附近的居民都去几次体验它的理发馆。在理发时，营业员会说服顾客免费体验美容、洗脸、按摩等服务，深度开发这些顾客的价值，发展成为会员，会员储存几千元钱，搞一些洗脸、美容之类的服务，再享受较长时间理发优惠。
这家店在深圳已经有数十家连锁店，试想如果他们没有两把刷子，在竞争极其充分的理发、美容行业如何生存并快速发展？
好的经营者都在绞尽脑汁琢磨自己的销售套路，一旦找到好模式，成功了，就会有较大的收获。宜家有宜家的套路，优衣库有优衣库的方法，大套路里面镶嵌着小套路，一直落实到与顾客接触的每个细节。
没有套路思维，总是应对具体的销售是不可能有很大成就的。就拿我经历过的打校园网项目案例分析，如果当时换上更有销售经验、销售能力更强的销售经理，很可能会磕下来几个新项目，但如果没琢磨清楚一套好用的打单套路，就不会有大成效。
在套路学习与养成路径上，中国人习惯“从方法到方法”，即直接把别人家的方法搬来用，直接模仿。比如华为是成功的企业，很多企业都学华为，华为铁三角营销模式就很受欢迎。“从方法到方法”固然简单直接，但适应性和变形能力差。
就拿华为的铁三角销售模式来说，好是好，但这是一种重度投入的销售模式，一般公司没有那么大的复杂订单，用不着，也用不起。华为铁三角销售模式在最强的中国区运作得也不是很好，因为客户不需要你这种深度的服务。一旦深度服务，产品都用你一家，顾客就会因为缺乏砍价筹码苦恼。而小运营商因为如果引进多个设备厂商竞争，采购价格会降下来，但网络复杂度提高，对自身技术能力和管理能力要求高了，这样划不来，还不如交给一家省事、省钱。销售经理要根据情况，改进打法，形成套路。
美国（公司）对套路的学习与养成路径则是：从方法到方法论再到方法。现代管理的流行理论大部分都出自美国。他们更喜欢，更擅长总结和抽象，方法论也比较有市场。
炼金炼了几百年没有炼出来，但是，却因此发现了元素，进而发现了化学规律，用化学规律再去指导物质的合成、分解就容易多了。
科技的发展大致也是如此，现代技术起源于工匠而不是科学，后来，在科学指导下，技术进步飞速。
我们当然不能完全拿化学和其他自然科学去类比管理。我们第一节就讲了，营销和管理学科的知识成色是不足的，管理的问题是具有太多的多样性，不同行业、不同企业、一个企业的不同阶段都是不一样的。但是，管理也是有规律性的，管理理论就是找出一些共同点，从这个意义上说，营销与管理理论和实践的关系，与科学和技术的关系是相似的。
早期最有成效的管理理论是1911年泰勒写的《科学管理原理》，这本只有五六万字的小册子写清楚了管理最关键的问题——如何提高效率。这本书只谈了如何提高生产环节的效率，其他环节还没有找到一个通用的、提升效率效果显著的理论。
亨利·福特1913年建立第一条生产汽车流水线，成为影响深远的生产方式。
福特和泰勒虽然生活在一个时代，有相同的思想和目标，但他们是两条平行线。泰勒写出了影响深远的《科学管理原理》，在伯利恒钢铁公司实践他的管理思想，这个行业却没有福特的汽车行业更有影响力。很难说泰勒思想还是福特模式谁更有影响力学福特的就是方法到方法，根据《科学管理原理》琢磨自己应该怎么办就是通过方法论学习。
我插入泰勒与福特的例子是想说明，营销的方法要靠商业体在实践中摸索，形成自己的优势与套路。中国企业更青睐实战派，最好直接告诉我怎么赚钱，怎么才能热销。这种想法是有道理的，但其实很难获得成效。营销是一种实践活动，直接、有效的方法套路一定是靠自己摸索发明的，在找不到一步到位的解决方案的情况下，多种方法并用，不断逼近最优结果才是一种可行的方式。
下面的课程，我会去介绍一些销售的方法论，同时说明营销原理与实践的关系。我们的目标是完成从实践到理论再回到实践这个过程。
课后作业
想想你公司的销售套路有什么不足的地方？你同行中最优秀的公司是怎么做的？他们的套路你真的懂吗？
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