当问及对每日优鲜的观感之时，有投资人对虎嗅精选表示，“这是一家迷之难以描述的公司。”
成立不过三年，在外界眼中，这家公司的模式已经妖精般蜕变了几回，每一回都能给自己贴上热门标签，比如O2O、生鲜电商，再比如新零售。
直到2017年，每日优鲜才着实扬眉吐气了一把，猛然间成为资本市场上一颗耀眼的明星：上线便利购、完成分拆并完成2亿美元A+B轮融资；做上游供应商招募计划；上线会员业务，等等。除此之外，公司母体在年初就搞定了C轮、C+轮累计3.3亿美元融资；作为明星创业公司、电商新秀，创始人曾斌还受到了国务院副总理接见。
“要我说，每日优鲜就看两点：第一，创始人徐正能不断融大钱，融资能力超强；第二，公司执行力不弱，这就够了。”一位消费领域的KOL则对虎嗅精选这样感慨道，不过这言外之意，倒有些值得玩味之处。
2014年底成立，2015年4月产品全面上线，2017年8月，每日优鲜宣布其年度营收突破2.8亿元，月订单量300万，一线城市全面盈利。看似可喜的成绩背后，每日优鲜却仍可见规模隐忧——它还远没有进入真正的安全区间。
而整个生鲜电商、新零售赛道上，分明群狼环厮，谁能笑到最后，尚无从判断。
这次，虎嗅精选把目光聚焦在生鲜电商和每日优鲜之上，我们采访了每日优鲜的COO孙原，希望通过本期深案例回答这样2个问题：
1. 每日优鲜做生鲜电商的逻辑和打法是什么，核心优势又是什么？
2. “前置仓+建筑物级触达货柜”模式是否是生鲜电商的终极解决方案？
为方便阅读，本期案例将分为两部分登出。本篇为第一部分，讲的是每日优鲜商业模式背后的底层逻辑。
每日优鲜的内核从没变过
对于外界的评价，孙原并不认同，在她看来，每日优鲜在做的一直就是一件事，所遵循的，是中国消费领域供给端和需求端的变革潮流与逻辑。
“从公司创办开始，外部市场就一直在经历各种浪潮，从O2O热潮、生鲜电商热潮，到生鲜死亡小组、新零售浪潮，市场在三年时间变了四股浪潮，所以你就觉得我们这个行业中的企业好像是在蹭着不同的热点。”孙原对虎嗅精选表示，热点背后，反映的其实是整个零售业的变革。
首先，需求端的代际变迁，是零售业变革的缘起。
2015年开始，85后为首的人群逐渐成为主流消费群体。这一代人本身非常忙碌，会更加关注自己的时间是否得到有效的分配和利用，体现在消费行为上，必然更加关注购物的便利性、商品的精选性。
“如果仔细观察你会发现，60后、70后那几代人的消费习惯其实没有很大差距，那帮人的购物习惯都是比较传统的，相比之下，80后这批人的代际变迁则表现得非常明显。而从80后开始，再往后的90后甚至00后，每隔十年，代际迁移都会发生非常大的变化，他们的消费的习惯、对生活的认知、对精神享受的追求等，都会有巨大差别。”孙原说。
事实上，零售业的变化其实是国际规律，回溯30年代的美国、70年代的日本、90年代的台湾，都曾经历过同样的变革。职业女性比例的增加、消费升级追求的渴望，都会加剧构成零售业最大的一端——“需求端”的巨大变化。孙原认为，这种大趋势，恰好在2015年成为爆发的节点，也就是85后迈入30岁门槛的时候。
其次，零售业的供给侧也发生了巨大的变革，供给侧的解决方案开始变得多样化。
比如便利店在日本70年代的爆发，解决的就是如何让商品更快触达用户，如何提供更好商品的问题。中国的零售发展，也遵循这一规律，同时，因为互联网、物流基础设施的便利性，中国当下的供给侧变革有了更多可能性。
每日优鲜的核心三件事
孙原告诉虎嗅精选，他们认真研究了用户的4种需求“多、快、好、省”之后发现，对于每日优鲜的主要用户群来说，核心需求集中在“快”和“好”上。在满足用户又好又快需求的问题上，每日优鲜主要做了三件事情。
第一就是前置仓。
做生鲜电商，逃不开的核心问题就是冷链物流。此前，大多数生鲜电商都采取在城市建中心仓的模式，订单从大仓发货，运输过程中采取冷媒配送。
前置仓主要解决的问题就是“快”。通过建立“城市中心仓+社区前置仓”的二级仓储网络，增加覆盖密度，将配送范围缩小到覆盖周边3公里半径，实现普通订单2小时送达、会员1小时送达，并在配送过程中全面“去冷媒”。目前已经在全国20个城市铺设1000多个前置仓。
尽管节省了冷媒成本，但建仓成本也是一笔不少的费用，对此，每日优鲜创始人徐正在此前的公开采访中，曾经算过一笔账：一个仓位的建设成本包含租金、冷库、设备等，加起来约5万元；而一个成熟仓位的年销售额可达1000万元。“相比之下，这个投入一点都不大。”
此外，前置仓因租金、货架摆放利用率、网点密度等原因，坪效也远远高于线下门店。
前置仓无疑成为每日优鲜做生鲜电商打出的独特一招，孙原告诉虎嗅精选，这一想法，其实在创业之初就开始设想的。
“我们从2015年4月就开始想尝试这样的解决方案，当时想的没有这么清楚，包括建多大、覆盖多远、是当日达还是一小时两小时达，等等。到8月份，这个模式已经可以清晰绘制，逻辑上实现了闭环，之后马上建了第一个仓。”
第二就是柜。
2017年6月，每日优鲜便利购上线。说起做无人货架（柜），曾斌曾经开玩笑谈到，当时有一家无人货架公司把架子铺到了每日优鲜的办公室，曾斌发现后顿时乐了：我们做这个简直不要太合适哦。
于是，拥有供应链、采购优势的每日优鲜，快速上马了无人货架（柜）——每日优鲜便利购。
回到满足用户的逻辑，孙原坦言，要做到“快”，有几种做法，一个是仓，一个是柜，一个是店。三者都可以离用户足够近，可以做到快速交付，但采用哪种打法要看具体情况。
仓的主要特点是适合线上交付；柜则可以铺到写字楼，离用户更近；店的丰富度要强一些。
“从路径上讲，我们第一阶段先做了仓。因为仓本身是基础设施，无论是后面做柜还是店，仓是必须先行的。因为仓本身是基础设施，是无论做柜还是店的必要先决要素，另外，仓的复制性和扩张性很强，能在一定周期内，用最小的资本撬动最大的规模。再一个，开柜的话，没有仓储整个运营效率也不高。所以，第一阶段，我们花了一年的时间铺了几百个仓。”
接着，每日优鲜干了第二件重要的事情，就是在仓储体系基础上，向社区零售、建筑物级零售延展，将“快”这件事情做得更加极致。这样一来，每日优鲜就从满足一小时需求，到半小时触达，再到只要10分钟就可以完成交付，一步一步的往前推进。
“本身销售、零售前端就是多元化，可能在不同的场景产生不同的消费的行为和需求，我们其实在后端做了集约化，这样一来就能够兼顾效率的及多元化，去做布局。”孙原解释道。
第三就是选品。
精选、优选主要解决用户在“好”上的需求，需要供应商在一定品类下，帮消费者找到性价比最高的商品。首先品质要足够好，其次，还能利用自己的供应链优势砍掉中间环节成本，做到直采直送。3C领域的小米、服装日用品领域的优衣库，都是同样的逻辑。
每日优鲜在选品上的策略是，以吃切入，圈定十几个品类，每个品类向下都可以做相应的精细化产品。总结而言，每日优鲜将商品分为基本靠和细分款，其主体做基本款，在此基础上再增加细分品类。
“先做好所有的基本款，就像优衣库做一样，并没有很多款式，虽然也会出迪士尼限量款，但那个不是他们的主打款，优衣库的主打款就是羽绒服、内衣这些，但是后者占他绝大部分销量，因为这些品种都是日常所需。”
孙原表示，目前每日优鲜共有1200左右SKU，未来将会控制在2000左右。这个SKU数，是每日优鲜经过测算得出的，孙原指出，这个量级既能基本满足用户日常消费需求，又能够做到优选品质。
不过，2000的SKU，对于一个O2O生鲜电商而言，会不会太少了？孙原却表示：“吃这个东西，你做全了大概也就是一万SKU，然后你在剩下一万里精选一千。而网易严选做的是大品类，做全了是十万SKU，严选从十万里面选一万，其实大家都是在精选，只不过总盘子不一样而已。”
“其实选品做减法比做加法难，”孙原提到，“做加法除了给供应链、物流增加一些负担之外，就选品本身并没有体现出专业度，无非是照单全收嘛。”
孙原提到，SKU再怎么增多，一家公司的采购人员人数是不可能扩充更多的，“像我们这种体量的公司，基本就是几十个采购员，当你做到几万SKU时，一个采购员平均看几百SKU，他根本没法做深，最后只能通过贸易的方式进货。而我们只有1000多个SKU，所以每个采购都会做得很透。”
事实上，孙原将商品采购模式分为两种，一种为贸易型，一种为产地买手型。而在孙原看来，产地买手型的专业化程度更高，能从很多种同类型产品中优中选优，这需要把市场吃的很透。
今年1月份每日优鲜的19.9元爆款车厘子，让每日优鲜刷了一波存在感。孙原告诉虎嗅精选，目前，每日优鲜已经拿下了电商当中车厘子品类的很大份额，即便是当时的19.9元低价爆款，事实上都是赚钱的。“根源就在于低毛利。”孙原说，“可以打出这样的价格，别人跟不了。”
每日优鲜花了3年时间，打磨车厘子的直采源头，由此建立起比较坚固的护城河。“我们花了3年时间，跟当地农场建立了很深的关系。最开始存量比较少，但是我们对他们非常重视，在我们这里能给到主推位置。几年之后，慢慢起量，供货商对你的信赖就更深了，可以把更多好商品给到你。目前每到车厘子季，我们都会跟他们深度合作，这都是一年一年滚出来的。”
走精选模式的电商，必然离不开一款一款做精，之后打通做深的过程。
本篇内容主要谈了每日优鲜在应对用户“快”与“好”的需求下，主要采取的3招打法。下篇内容，我们来盘点一下生鲜电商的发展历程、通用逻辑，以及外部市场格局。
评论