作者贞元，微信公众号daosuier99，关注最佳实践，约会最美思想。
假如你有一家企业，企业的增长速度突然就像石头落地一样。你该如何办？如何让企业恢复元气？针对这种现象，美国学者马修·奥尔森和德里克·范·贝弗做了大量的数据统计，得出一个结论：从历史上来看，企业从失速中恢复元气的概率是非常低的，可能不会超过10%。
2016年，小米遭遇了增长失速。“小米模式”还是很多传统企业膜拜的对象，但是2016年这一切好像突然就不灵了。这对于小米这样的“大船”来说是非常凶险的。智能手机市场竞争空前激烈，技术发展趋势滚滚向前，上下游产业链高度依赖。2016年的小米不仅存在着被科技趋势抛弃的风险，也存在着被上下游产业链抛弃的危险。因为如果小米持续失速，将不再是上下游产业链的最优选择，替代品太多了。
小米的厉害之处在于不仅没有让失速持续发生，而且仅仅用了一年时间就上演了浴火重生的好戏。小米刚刚发布的招股文件中披露了更多数字，让我们能够更全面地了解他是如何做到这一切的。其中让我感触最深的有两点：其一是企业背后的心智模式有多么重要；其二是什么叫作打仗打的其实是后勤。
小米的艰难2016
之前我们更多是从IDC等第三方调研报告中得知，小米2016年智能手机出货量严重下滑，在智能手机市场的份额也快速下降，被华为、OPPO和vivo等竞争对手超越。小米的招股文件披露了更多数字， 2016年小米智能手机带来的收入同比下降9.22%，而这一年全球和中国大陆智能手机的出货量分别上涨了14.91%和5.19%。
从收入的地区分布来看，2016年小米中国大陆的销售收入同比下降了5.54%，不过全球其他地区的收入同比上涨了125.73%。2016年小米的存货周转天数，也从2015年的49天变成了51天，产品的销售效率下降。
这背后的深层次原因是什么？管理者心智模式的集合是企业的底层操作系统，这个操作系统作为一种潜意识，指导着管理者对信息的选择、甄别、判断以及决策。再向上一层，这种心智模式决定了企业的的各种战略假设，而战略假设直接对应的就是企业的各项战略行动。在2016年这个时间点，以雷军为首的小米管理层的心智模式帮助小米取得了过去几年的成功，小米不仅实现了从0到1的突破，而是完成了从1到1000的跃迁，但是这种心智模式已经明显无法适应当时的情况了。
小米拥有一个由明星团队组成的管理层，这个团队的成员有着很强的互联网和科技背景，基于此所形成的心智模式自然是会非常迷恋互联网的力量。雷军曾多次表示：“小米所做的事情就是把互联网的基因注入手机行业，即互联网手机模式。”其背后的基本战略假设就是：极具性价比的商品会通过互联网无远弗届的力量迅速引爆，并直接触达消费者。所以我们看到在小米最初发展的几年里，雷军非常强调商品的性价比，完全依靠互联网渠道更是其引以为傲的重要资本。
小米创办于2010年，从这一年开始一直到2014年是一二线城市智能手机的换机潮，小米超高的性价比在合适的时机切中了市场痛点，赢得了很大一批用户的青睐。更重要的是一二线城市的电子商务、社交媒体等经过几年的发展已经较为成熟，用户对线上的接受度很高，也很容易受线上的影响。因此小米以线上为主打的模式（包括营销和销售）是符合这部分用户的消费习惯的。这是小米在创办的最初几年能够获得爆发性增长的原因。
不过，在小米快速成长的同时，国内的市场环境也在快速发生变化。在小米所定义的性价比区间，消费者有了越来越多的选择。而同时消费在明显地升级，市场对中高端智能手机的需求越来越强。不过更加重要的是经过几年的发展，一二线城市的智能手机市场已经基本饱和，三四线城市以及乡镇、农村迎来了大规模的智能手机换机潮，这些区域成为市场增长的核心驱动因素。这些地方的消费者还是更加习惯线下的渠道，OPPO、vivo线下销售渠道的数量在2014年、2015年开始激增，这却是一直非常看重线上的小米的短板。
下面一幅图给出了小米低中高端手机的型号及价格区间，另一幅图给出了小米手机的平均售价，近三年都是800远～900元之间。也就是说，小米最大规模的手机销售肯定是入门机，也就是红米系列，将这一系列手机的销售渠道主要放在线上很显然是一种错位。
好在小米很快意识到这一问题，2017年初雷军明确地表示：“光靠线上电商渠道是不行的，小米也必须大力发展自己的线下渠道！”这一反思非常重要，小米也由此完成了心智模式的升级，这样战略和战术打法的调整就顺理成章了。
小米浴火重生的2017年
企业之间竞争的是什么？表面上是产品，这是基础，但同时也是拼后勤保障。百度独占搜索，靠的是产品，但同时靠的也是将千千万万个网站主汇聚到百度联盟下形成的渠道优势；微信能成为移动时代最成功的社交软件，靠的是产品，但能够迅速把米聊等竞品比下去，靠的也是QQ此前已经建立起来的强势社交关系链。
2016年小米落入谷底，最大的原因并不是产品出了问题，而是渠道出了问题，是后勤保障出了问题。对于小米来说，后勤是什么？是渠道的完备程度，再上一层是整个供应链体系的效率。
意识到这些，小米的战略思路也非常明确。回顾2017年，小米做的最重要的一件事就是渠道扩充。相比2016年，2017年小米的线上分销商数量净增加19家，总数达109家。毕竟电商线上的交易额还是比较集中的，有价值的新增渠道并没有那么多。在渠道扩充上，小米主要的精力都放在了线下。小米的线下零售网络由自营的小米之家零售门店和第三方线下零售合作伙伴组成。2017年，小米线下分销商的数量净增加804家，总数达1103家，用激增来形容一点也不为过。截止2018年3月31日，中国大陆境内小米之家门店数由截止2016年12月31日的51家增长至331家。
渠道扩充相对较为容易，无非就是数量的增加而已。如何将这些渠道都有机地捏合在一起实现整个供应链效率的升级，是另一个更为宏大的命题。从结果上来看， 2017年，小米智能手机的销售收入同比上涨了65.21%，并带动小米IoT与生活消费品同比上涨了88.86%，这些增速都远高于行业的增速。更为重要的是，2017年小米的存货周转天数从上一年的51天下降到45天，也就是说从原材料采购到实现销售间隔的时间减少了6天。此外，2017年小米之家零售自营门店平均零售收入约每平米人民币24万元，根据艾瑞咨询，这水平在全球零售连锁店中位居第二。这些背后是供应链效率提升的最直接体现。
我在之前的文章提到，小米是一家非常注重效率的企业，在小米的招股文件中更是多次提到效率。渠道的扩充、整体供应链效率的提升共同搭建起来的后勤保证能力，使得落入谷底的小米得以开展绝地反击，在2017年打了一个漂亮的翻身仗。
给我们的启示
任何企业都有可能遭遇危机，但从危机中找到转机却不是任何企业都能做到的，我们上面也提到这一概率也只有10%。要使公司重回正轨，事无巨细，有太多工作需要做，很多企业或者管理者都将有限的时间消耗在了无边际的工作上了，而没有意识到最重要的到底是哪一件。抓住了这一件事，也许其他问题就慢慢不存在了。
你一定听说过“多米诺骨牌效应”吧？
一个个竖起来，彼此比较靠近，排成一条线，推到第一个，它会触发第二个牌倒下，第二个又会触发第三个倒下，以此类推。在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一系列的连锁反应，这就是“多米诺骨牌效应”。
1983年，美国物理学家洛恩.怀特发表文章称，多米诺骨牌效应不仅局限于用一块牌推倒数块牌，还能以小牌推倒大牌。基于这样的发现，旧金山科学博物馆的一位物理学家用8个胶合板做成多米诺骨牌进行了试验：第一块骨牌高2英寸（约5.08厘米），之后的每块骨牌比前一个骨牌大50%，最后一块骨牌高近3英尺（约91.5厘米）。在这样的方式下，第23块牌将超过埃菲尔铁塔，第31块牌超过珠穆朗玛峰，第57块牌足以到达月球。
“多米诺骨牌效应”产生的能量令人瞠目，摩天大厦、世界第一高峰可以在一指之力下被轰然推倒。小米能从危机中走出转机，最重要的是找到了最重要的哪一件事：渠道或者说供应链。这件事情就是小米能够启动“多米诺骨牌”效应的5厘米多一点的小小骨牌，所以才迎来了2017年的绝地反击。雷军讲过，“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”，小米2017年的逆袭就是一个很好的案例。
小米虽然成功地从危机中走出了，但是每个企业不会都这么幸运，而且也不会每次都这么幸运。因为很多时候，一旦失速发生，竞争激烈的市场不会给你机会去调整。所以对危机最好的方式就是预防，预防就需要企业管理者的心智模式随着时代不断进化，定期更新支撑企业底层的操作系统。
在冰山模型中，组织心智模式以及形成组织心智模式的企业文化和人，属于看不见也不太容易改变的部分，但却是最重要的部分。表面上的危机看似是企业战略行为和目标出现了问题，但再往下一层是组织的心智模式出了问题，最根本的是企业文化和人出了问题。基业长青的企业应该有一种时刻审视组织心智模式，并通过企业文化的调整和对人的释放更新组织心智模式的能力。这当然很难，毕竟强者如雷军也会有走岔路的时候。