欲戴王冠，必承其重。
2017年，24岁的海底捞年度营收终破百亿，成为中国餐饮企业中唯一一家年营收过百亿的企业。
换句话说，要不是海底捞，这么多年来中国的餐饮行业竟无一家市值过百亿的公司。
若要追究海底捞的独到之处，你认为会是什么？是品牌？还是管理？或者干脆是其他。
餐饮行业的主流给出的答案往往是“品牌”。
但海底捞的创始人张勇却并不这么认为，2010年时他就说过：“品牌来源于管理。这个管理是非常复杂的一个体系，不是说你的产品有多么复杂，而是你的品牌的管理有多么复杂。”
张勇又解释道 “我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质。我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。”
张勇混迹于中国企业家俱乐部，与柳传志、马云这样的老道的企业管理者交流密切，海底捞开季度会时，柳传志甚至会亲自到场。老柳及马云常挂嘴边的也一定是管理和企业文化。
20多年来，张勇在管理上进行了很深的探索，他在长江商学院完成MBA后，又接着读了DBA，他在组织变革方面也进行了数次的调整去尝试，海底捞的组织形态才变成了现在这个模样。
事实上，海底捞在扩张的过程中也是九死一生，但都依靠组织变革渡了劫。
今天的深案例，我们就来详细分析一下——海底捞是怎么通过一次次的组织变革做到如今的？
“反常”的财报
一个餐饮行业的专家，通篇看罢海底捞的招股说明书之后，是这么感慨的——
“这财报完全反着来，该低的反而高，该高的反而低。”
最直观的来说，该低反高的，指的是其人员成本；该高反低的，指的是海底捞的租金成本。
通常，餐饮企业的逻辑是，由于房租成本日益高企，就要想尽办法压员工的价，但海底捞对员工的投入是不惜代价的，且罕见。
虎嗅精选注意到，在海底捞的财报中，320家店、拥有50299名员工的海底捞其员工成本超过31亿人民币，接近其总收入的30%。员工人均成本6.2万元。
相比之下，同期拥有738家店、21200人的呷哺呷哺，其员工总成本为8.33亿元，在其总营收中占比为22.7%。员工人均成本3.9万元。
以单个人工成本来看，海底捞是呷哺呷哺的差不多1.6倍。
但相应的，海底捞的物业租金及相关开支，却低的令人惊叹。
从2015年到2017年末，海底捞租金成本在总营收中的占比分别为4.7%、3.8% 及3.9%。通常而言，餐饮品牌的拿铺成本在其总成本中的占比会达到30%以上。这正说明了海底捞是一个广受物业欢迎的强势品牌，租金体现的就是其溢价能力。
曾有购物中心的招商人员向虎嗅精选表示，在中国，能让购物中心给出极低租金甚至贴补对方也要引入的品牌寥寥，高端的如LV之流，社区购物中心则肯倒贴星巴克，而就连喜茶进场都是要给足额租金的。从该数据可见，由于品牌的广泛认知，海底捞在与物业的谈判中处于上风。
此外，海底捞财报中，还有一个最重要、最有代表性的数据，就是开店速度（毕竟海底捞开得均为800到1000平米的大店），这体现了海底捞的规模化能力。
毕竟，只有不断的拓店、保持高速开店，才能支撑海底捞在资本市场的持续想象空间。
截止海底捞招股说明书发布日期，海底捞全球共有门店320间，其中296家门店位于内地。
在海底捞成立的前20年，共开出了76家店，平均每年开出不到4家店，2015年，海底捞增开门店36家，2016年增开32家，2017年，其新增门店则猛蹿到98家。
海底捞在招股书中写道：“我们现时计划于2018年开设180家至220家新餐厅，并且预期我们迅速的增长将于可见的未来一直持续。”
从海底捞这句话的口气来看，至少在一段时间里，海底捞有信心每年门店都能翻倍增长。
这样的信心，则来自于海底捞店长储备数量及培养的速度。店长，对于所有餐饮企业都是最核心的资产及中流砥柱。对于重服务、强调“传帮带”师徒制的海底捞，更是如此。
在招股书中，海底捞写道：
“我们致力于发现、培训和培养有潜力成为大堂经理/店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划，即海底捞大学计划，使我们能够培育未来店长，为我们的迅速扩张提供有力支持。截至最后实际可行日期，我们分别有320名现任店长及逾200 名后备店长。”
暂且将海底捞的品牌能力做存而不论，来看其开店速度和人工成本，得到一个直观感受是，两者其实存在一个强关联，就是对“人”的把握。
本来，海底捞能在中国餐饮中拔得头筹，靠的就是“服务特别好”占领消费者心智，形成强势品牌。服务好，也就成了海底捞的立身之本。简单粗暴的理解就是，海底捞在员工身上下重注，换得了巨大的产出。
但这当然不意味着，只要给够员工钱了，任何一个餐饮企业就能变成海底捞。这些年来，多少餐饮老板学海底捞重服务，对员工好得像一家人，却早早死在了沙滩上。
张勇这些年，对海底捞做了一次又一次的组织变革与升级，将其组织结构、管理、激励、绩效考核做了极其细致的安排，海底捞才能走到今天的规模和格局。
我们接着来看。
亲情还是效率？
虎嗅精选简单梳理了一下张勇这些年，在管理思维上发生的一系列变化，结果发现，这个过程中，海底捞“亲情化”不断弱化，“效率”思维不断强化。
早期阶段，海底捞就像《海底捞你学不会》那本书里说的，是个“海氏大家庭”，张勇是一位恩威并施的大家长，搞得是所谓“亲情化管理”，用亲情激发了底层员工的激情，让他们愿意为海底捞肝脑涂地。
海底捞的头一个十年是没有管理架构、岗位职责规定这些可言的，更像是张勇及其核心团队用全部心力推着海底捞这艘船往前走。直到2004年入北京，海底捞才设立了工作流程、制度及分工，战略目标、核心思想。
2010年，海底捞员工总数突破一万人，进入系统性发展的第二个阶段。由于扩张太快，整个公司在一种危险的境地。
彼时的张勇认为海底捞“还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核，把我们的企业文化很好的贯彻下去。如何储备更多拥有海底捞的员工是我们当前的巨大挑战。”
此阶段，张勇开始在组织管理上系统性的做文章。海底捞当时先后找过全球最大的人力资源咨询公司美世及IBM等管理咨询公司，希望对方能帮助公司设计绩效管理体系。在行内人看来，通常想做绩效管理体系的组织，意味着他们在绩效管理和生存上遇到了困难。
IBM的咨询顾问当时告诉张勇，海底捞的模式很好，不应该完全搬照西方的，应该按照现在的原则。那时张勇考核员工最重要的方面，就是“顾客满意度”，为此甚至给予基层员工极高的打折及免单权限。
至今，“顾客满意度”也是考核的核心，但其外延却发生了很大变化，对此，我们容后再续。
张勇之所以这么考核，原因是：“你要保证顾客满意度，肯定是要靠员工来保证。那员工为什么要去努力呢？他不一定要努力，你要想把海底捞建设成一个全国知名品牌，那是老板的事情。所以，员工很重要，你要靠员工就必须给他打造一个平台，他在这个平台上面是公正的。”
同时，当时张勇还表示，不关心店长的财务指标，因为他“觉得单纯的看他的财务指标是不科学的。”而只要完成了达到财务指标目标所依托的条件，财务指标也就完成了。在海底捞招股书里，也强调了这一点，海底捞不考核财务指标。
此时，海底捞的薪酬福利体系是评比制，评比方式五花八门，每次都可能就不一样，由于依靠人的主观判断来做评比，就会出现论资排辈，以关系远近来评定分数高低的问题。
2014年，海底捞的管理挑战进阶至第三阶段，此时其员工数量增加至两万人。
这个阶段，张勇的问题在于，由于“中间管理层级中，每个人角度不一样，这就导致考核的准确性大幅度降低，所以怎么办？”。
张勇的答案，就是他自以为创举的“计件工资”，张勇希望在总工资支出不变的情况下，通过计件工资来激发员工效率提升，拉大员工间收入差距，提高店面整体效益，这等于变相增加了员工的收入池。
他将员工分为初级、中级、高级。初级和中级员工都有工资封顶上线，分别是3500元和4500元。且为了逼着员工晋升，培养更多高级员工，海底捞规定，8个月内，一个初级员工无法拿到中级认证，中级员工无法拿到高级认证，将被自然淘汰。
逼着员工必须晋升的意图，除了快速培养高技能员工，优胜劣汰之外，也为海底捞快速储备店长铺平了道路。
和计件工资相配合，为了提高单店效率和盈利水平，激发店长的战斗力以及张勇更为看重的拓店能力，张勇还引入了末位淘汰制。海底捞将每家分店按A、B、C级进行评级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰。
每两个月，海底捞就会对所有分店进行考核和排名，排出最末位的20家，进行淘汰。总部排名标准主要来自两方面——顾客满意度和员工努力程度。至今，海底捞依然以这两方面来考核员工。
事实上，末位淘汰制与“亲情化”管理是完全站在对立面的两种管理思维的产物。
走到今天，海底捞已经庞大到用亲情不能支撑，而只能依靠“优胜劣汰”、“重奖之下必有勇夫”、“多拉快跑”的方式来推动这艘大船更加快速的行驶。
重组内部管理结构
当发展出数家店面之后，张勇开始在海底捞推行中央集权，为了保证自己的权威性，甚至还一度把其发小、联创施永宏给边缘化了。
到了海底捞员工过万之后，张勇开始想办法设计推行体系化的组织结构。
张勇先是将组织结构设置成了：董事会—总经理—办公会—大区—小区，这是一套三层管理体系：
第一层总部管大区；
第二层总部管小区，每个大区根据分店数量多少，设小区；
第三层小区管分店。
海底捞的大区、小区并非从地域接近性考虑，而是师徒制培养传统的独特产物。
如果一个小区经理有位徒弟出师有能力当店长了，这个徒弟就有可能被派去新店当店长，同时，师傅还要扶这个徒弟一把，新店运营就有师傅/小区经理负责。很有可能师傅在北京管店，徒弟派去郑州开店，因此，管理海底捞的天津分店，可能是郑州大区，而非地域更接近的北京大区，这就是师徒制所造成的局面。
至今，“师徒制”仍是海底捞的底色，因此如今海底捞的组织架构模式也是这一版本的一种衍生、细化、改造。
在海底捞拥有50多家店铺的时候，张勇接触了稻盛和夫的阿米巴思想（注：阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式），张勇开始做扁平化组织，将海底捞的组织结构设置为：总部—教练—餐厅，将大区、小区撤销，成立了教练组来指导50多家店，后面部署支持人员，来做绩效和培训。张勇当时认为，用这样的模式再发展50家店，培养起店长来，应该比复制大区经理、小区经理要容易得多。
张勇会撤销大区、小区，减少管理层，是为了提升经营效率——让原先做管理的人直接去服务（变成教练），减少管理费用及成本、降低沟通成本，提升责任感，门店经营的空间和自主性更大，对营收担负起责任。
2014年，张勇推出“计件工资制”、“末位淘汰制”，以此提升整个集团的绩效水平，此时其组织架构仍沿用总部—教练—餐厅模型。在门店层，所谓“末位淘汰制”，就将店长按照A、B、C级进行评估，C级店店长有被淘汰的风险。
张勇本意是激发每个店长的战斗力，然而末位淘汰制带来了新的问题：实施之后，店长之间、店与店的气氛变了。此前只考核不排名，店长们更像兄弟姐妹，还愿意互相帮衬着，排名之后，人人自危。
首先，店长间的关系敏感起来，甚至恶化，在同一地区的门店，甚至彼此会有针对性的使出不利于对方的市场打法，反而损伤共同利益。再者，排名压力也转化到运营员工层面，以前是按规范、标准、客户满意度来做事情，而现在员工不免会在底下做点小动作，以保证完成业绩。
在“绩效工资”、“末位淘汰制”实施之后，由于在内部遭遇强抵制，海底捞在2014年的开店速度受到影响，只开了18家店，增长率21.1%，而2013年海底捞开了20家店，增长率为26.67%。之后两年，海底捞的开店速度也并不高，一年新开30多家，这应与店与店间竞争加强、内耗反而加剧存在一定关系。
于是在2016年年中，海底捞再次重组内部组织，其中设有四个组成部分——总部、教练、抱团小组及餐厅。其中抱团小组为新的一个单元，且是一个非常核心而关键的管理单元。海底捞用抱团小组来解决门店间由于“末位淘汰制”变成竞争关系的现实问题。
海底捞在招股书中称，正式因为此次内部组织重组，海底捞得以在2017年猛然开出98家店。这其中最大的变化就是“抱团小组”的引入。
目前，海底捞的各门店直接向高级管理层汇报。为了支持总部，一个区域内相邻各门店组成一个抱团小组，互相提供支持及共享信息和资源。餐厅管理由教练团队支持，为店长提供指导、建议及评估。
海底捞组织四环节的职能
海底捞认为，这样扁平化的管理系统，能够给他们带来极高的透明度，使全公司能够立即有效执行公司目标。
以下具体来看各组成部分的职能，虎嗅精选认为，这些职能及其互相的关联方式背后，正体现了张勇让组织“裂变”快速拓店的同时，如何保证高度的质量管控的逻辑及做法——
海底捞的总部，主要对餐厅管理的关键环节进行有效管控，其中内容包括食品安全、供应商选择、管理、法律、资讯科技、财务及餐厅扩张战略。海底捞认为，虽然在日常运营中赋予店长重大自主权，但总部通过有效控制如上关键环节来管理每间餐厅的质量及确保取得成功。
教练及教练团队，由13名曾担任店长或拥有餐厅工作丰富经验的资深人士担任，部分为全职，部分在总部担任部门主管。教练组直接向我们的首席运营官杨利娟报告。他们所提供的支持服务包括：
新店开拓，就选址及租赁谈判对店长提供指引。
员工发展及晋升，负责管理为大堂经理及后备店经理提供的海底捞大学培训计划。
对餐厅进行绩效评估。
负责协调餐厅的装修及翻新工作。
开发新菜品、改进现有菜品。
规划、组织及核算于监控我们的餐厅财务状况。
为C级餐厅提供指导，帮其进行绩效改善。
为新餐厅开设进行督导、规划、餐厅工作人员培训及为新店长提供综合指导。
面试候选人、提供员工培训并与海底捞拆出来的微海咨询协调，供人力资源所需。
抱团小组，由区域内门店及邻近门店组成，通常由存在师徒关系的门店组成，每个抱团小组可包含5到18家餐厅，目前海底捞已成立37个抱团小组。
这些小组内的餐厅互相协助拓展及经营新店，并进行落后店辅导。
组长均为有能力的店长，一般是小组内哥门店店长的师傅。这些抱团小组的组长需要制定出小组的长期发展计划，其中涉及当地新店开拓、人才培养、新抱团小组裂变等。
事实上，抱团小组解决的是相邻门店间，因“末位淘汰制”所带来的恶性竞争、“自相残杀”。
餐厅层面，店长按照海底捞操作手册的规定来做执行，除规则外，赋予店长高度的自主及决策权。店长负责管理餐厅的日常运营，每天检查餐厅的运营情况，处理客户投诉及各类紧急情况，每周召开员工会议并审查财务及绩效指标，负责员工考核、晋升，用一套机制鼓励店长培养徒弟成为店长。店长的薪酬与餐厅的业绩挂钩。
每家海底捞门店的店长手下通常配备100到150家员工。
海底捞的裂变从这里来
海底捞旗下的微海咨询在对其他餐企老板培训时，总会强调一点：
“一个餐饮企业的最核心的资产就是店经理（店长）。”
他们自信的宣称，一把火把海底捞的300多家门店烧掉，三年之内还可以再起来一家海底捞。其他的问题都可以用钱来解决，但是人这个核心资产是最关键的。
所以，第一个问题是，店长从哪里来？
海底捞的绝大部分店长均为内部培养，加入时担任的也是初级职务，且在服务员、杂工、清洁工等基层岗位都有所任职，天赋佳、经验丰富且熟悉餐厅日常运营细节及管理。
海底捞将沿用多年的“师徒制”计划与选拔、培养人才，锁定潜在店长相挂钩。为每一个新加入的员工都配一名师傅，由师傅为徒弟提供为期一周的入职培训，并在其职业生涯中定期给予指导及支持。餐厅员工的评审与提拔由店长来完成，海底捞估算，其员工能够在大约四年的时间晋升为店长。
海底捞提拔店长的步骤为：
由师傅提名优秀徒弟入人才库，该徒弟接受师傅给予的额外的餐厅管理、服务提供及内部政策培训。
能够通过考试并胜任至少10个职务的徒弟，由店长推荐参加海底捞大学计划举办的培训课程，培训课程结束后通过评估的候选人将晋升为大堂经理。
店长提名徒弟（通常为大堂经理）参加海底捞大学举办的培训课程，接受15到30天的课程，其中包括讲座及实践培训，并在课程结束时接受评估，通过评估的候选人将有资格成为店长。没有通过评估的候选人，店长及其提名人则必须支付被提名人所参加培训课程的费用。
但即便进入店长储备库，这也不意味着他们一定能当店长——只有当他们的师傅是A级或B级店长的时候他们才有机会在开新店的时候，被提拔为店长，如果他们的师傅是C级店长，则他们没有机会成为店长。
在海底捞，老店长开新店获批有两种方式：一种是老店长提交新餐厅提案被批准，一种是内部办公室自动化系统上创建项目发布，老店长申请该项目通过。
一旦获批，老店长符合经理资格的徒弟通常将成为新店长的首选，并须由教练组审核。
审核过程中，海底捞教练组会考虑以下因素：
过往绩效。海底捞在选择及开设新餐厅时优先考虑A级店长的徒弟。C级店店长则无权开设新餐厅。
新餐厅拟用员工的表现及资历，以确保新餐厅有适当的员工配备。海底捞通常会将新店长原有餐厅的员工提拔到该新餐厅的更高职位，一次确保餐厅员工的稳定性及持续性。
地域。海底捞如今不会将后备店长与现有餐厅的省或地区以外的项目进行匹配。只有一年中两次获得A级评分的店长方有资格申请及将业务拓展至现有餐厅所在地以外的城市。这样的安排也有利于抱团小组的组织。
接着的问题是，海底捞如何保证店长的生产能力和积极性持续在高位？
毕竟，不管是什么领域、多大规模的公司，都面临这类问题，即，当公司发展到一定程度、不再是创业的状态，管理层不管是从收入还是心理状态都进入舒适区，成长陷于瓶颈。
张勇对此自然也有应对之策。
在下篇中，我们继续分析了海底捞的裂变模式，以及海底捞这套快速裂变的管理模式背后的巨大风险。
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