杜家滨“大使”
2018-07-27 11:48

杜家滨“大使”

本文转自微信公众号:刘韧(ID:LiuRenNews)。虎嗅网获授权转载。



本文写于1998年。


杜家滨, 1994年3月出任美国微软公司北京代表处总经理,现任微软(中国)有限公司总裁。


在加入微软公司之前,杜家滨曾服务于台湾工业技术研究院和美国惠普公司,先后担任工程师、研究开发经理、项目主持人、销售经理、副总经理等研究开发和业务方面的工作。


微软(中国)公司总裁杜家滨日常思虑最多的,恐怕不是中国用户用不用Win95,接受不接受Office97,喜欢不喜欢WindowsNT的问题,而是如何同中国有关方面进一步增进彼此了解的问题。杜家滨自己也把增进了解看成是他执掌微软(中国)公司帅印四年来的第一成绩。“至少在程度上,我们跟政府有关部门彼此之间加深了解了。我们花时间了解政府希望微软扮演什么角色,充分协调了公司的角色,把角色调整了过来。”


1995年11月1日,微软北京办事处转变为独资公司的事实,充分展示了杜家滨“大使级的外交公关能力”。按照中国政府关于外资成立独资公司的相关政策,独资公司的产品必需以外销为导向,而微软(中国)公司的产品却是以中国本地市场作为销售目标的。从微软的角度看,他们又迫切需要在国内成立独资公司,因为只有在成为独资公司以后,他们才可以在国内生产、开发票、直接招人、扩大规模。


刚好这时候,中国政府有关部门的官员到美国开会。杜家滨临时得知这个消息后,立刻飞到了美国,邀请这些官员到微软公司参观访问,让他们了解微软。“回来以后,这些官员帮了很多忙,因为他们真正了解了微软。”


杜家滨自称在扮演桥梁的角色。“我要告诉微软总部,中国有哪些机会,总部要在中国再继续进行哪些投资。另一方面,我还要协助中国政府部门和相关公司了解微软有什么样的技术,微软有什么意愿。为此,我们安排邮电部长到微软访问,安排微软公司的负责人到中国拜访。我们自己也要去拜访江苏省政府,拜访上海市政府,拜访成都市政府。我们每个月定期发送免费技术资料,举办免费技术讲座,用以加强和国内公司的技术沟通。增进了解是一个永无止境的事,要永远做下去。”


杜家滨劝说美国总部继续加大在中国投资的难度一点都不比他和中国各方面加强沟通的难度小。“中国这个市场的确吸引了全世界的注意力,但他们还是怕怕的,想爱又怕受伤害。我要让他们下决心,而且要让他们相信这样做是对的,即使有损失也不会大,而且可能没有损失,会有很多回报。”


杜家滨认为微软继续加大在中国投资的理由显而易见——“中国市场经济还处在初始阶段,微软如果在这个时候打好了所有的基础,等到这个市场成长的时候,我们就会跟着自然成长。但如果我们今天一定要赚很多的钱,本来现在要做的事,没有做好的话,将来再回过头来补做,会投资更大,因为那时整个市场的基数变大了。”基于这种观念,杜家滨每年都要争取总部对微软(中国)公司的投资大于微软(中国)的收入。“现在投资会很幸运,时机太对了。”


当然,杜家滨也不是每次沟通都能够如愿以偿。“有一段时间,我和总部有很大的矛盾和隔阂,后来,我发现我和他们彼此之间都要有一定的弹性,我花很多时间和他们吵来吵去,把时间浪费掉了。我要调整自己,我不能怪他们不了解我跟他们讲的,我只能想一些办法让他们了解,而且,我应该花一些时间去了解为什么他们会那样想,而不像我这么想。”


后来,杜家滨果真想出了一个好主意。杜家滨把总部的人请到中国来,带他们去拜访其他外企,让他们自己去发现,不仅仅是只有杜家滨一个人在向总部提总部不同意的要求和建议,其它外企也和杜家滨一样有相同的要求和建议。


杜家滨很后悔没有早一些想到这种做法。因为“在和总部的沟通中免不了要得罪很多人”。而且,杜家滨在中国进行软件风险投资的设想,两年前就开始设计了,但一直有很多挫折,一直都没有被同意。另外,微软项目管理软件的本地化,杜家滨也已经向公司争取了三年。“这个软件只要能协助每一个中国人提升1%的生产力,对中国就会有很大的贡献。”


“大使”的说词


不管杜家滨在彼此沟通上曾经做过多少努力,做了多少工作,他在国内受到的白眼也一定不会比在总部受到的少。因为国内软件界很多人坚持认为,是微软结束了中国软件业最初的美梦。Word取代了WPS,Pwin95结束DOS中文平台的火爆之后,也取代了中文之星+英文Win95的工作方式。


杜家滨把产生这种情绪的原因归结为“微软刚进中国的时候,跟很多人产生了误解,而且大家又都患有点恐惧微软症”的缘故。


在杜家滨看来,微软做Windows中文版是顺理成章、天经地义的事。“当初的DOS,像UCDOS,其实就是在微软DOS上加了一层中文,后来的改变是中文之星在英文Windows上加一层中文。我们所做的只不过是把这层中文事先做好了而已,因此,Win-dows中文版和原来的英文版Windows并没有什么本质的差别,只是在技术上的稍微延伸而已。至于说应用软件层次还是希望很多人继续去开发,像中文之星,他们很多的应用软件都开发得不错。”


“但在我们开始做中文这一层的时候,就开始有很多争论。”为此,杜家滨进一步指出了微软做Windows中文版的必要性。“以前市场上有好几种DOS,像UCDOS、长城DOS、联想DOS,但都不兼容,在这个DOS上开发的应用软件拿到另外一个DOS上,就不能使用,而微软做Windows中文版能保持在中文这个层次上继续兼容,让大家节省出时间去设计应用软件,有什么不好?”


关于Windows95中文版如何支持多内码的问题。杜家滨认为Windows中文版不支持多内码并不是他们的错。“内地说台湾用BIG5不对,台湾说内地用GB不对。据我所知,世界上有ISO和Uncode在做这方面的工作。其实,冲突的不仅只有GB和BIG5,还有韩国和日本,甚至后来还出了一个CJK的标准,韩国为了在这个大字符集里多占一些空间,又创造了很多字出来。”


提及微软对民族软件业的影响,杜家滨认为,“什么叫民族产业?是不是中国人做的就叫民族产业。我们的中文研究开发是在国内做的,我们的字库和我们的输入法一定是在国内买的,我们是通过政府部门,具体是通过中文平台委员会买的,政府部门基于保护国内产业权益的目的,那个价钱是不会便宜的。微软拼音不是我们做的,是向哈工大买的,花了若干万美元。我们的产品在上海生产,上面都写着MadeinChina。”


“大家可能是觉得微软太大了,影响太多了。但你真的要具体指出它影响到了哪一块民族产业,有时候也不是可以讲得那么清楚。我们的Office,里面有Execl,国内有CCED,但是和我们完全不一样,它只是我们里头很简单的一部分而已;Powerpoint软件,国内目前还没有;Word,国内有WPS,但大家可以一起做。”


在杜家滨看来,微软其实只做了软件的很少一部分,并不会导致“微软什么都做了,我们还能做什么?”的局面,“产生这种认识,只能证明软件开发的思路还没有打开。”为了验证这一点,杜家滨起身走到自己的电脑前,访问了一家网上软件商店。在这个网页上,罗列了丰富多彩的软件类型。杜家滨一边念叨着这几十种软件的类型,一边挑战性地问我们:“你们认为哪种软件最少?”他想让我们明白,即使是我们认为最少的软件类型中,也包含着丰富的软件。我们对他说,我们认为操作系统最少。


我们坚持中文平台和字处理是中国软件的支柱和核心软件,所以大家会认为微软全做了。所谓民族软件产业,就是中国人做,为中国人赚钱的软件产业。杜家滨听罢无奈地说,“那么,你们觉得微软该怎么样做,才可以协助中国的民族产业?”于是我们就请杜家滨帮中国软件业界出出主意。


“应用软件,微软绝对进不来。微软主要做平台软件,我们的Office现在都已经变成一个平台,已经开始有人在Office上用Word、Excel开发出不同的应用软件,在市场上卖。”


“税务软件、贸易软件都是很有市场前景的软件。另外,外国电子邮件系统拿到中国来,都不实用,因为外国电子邮件系统是人对人的,中国很多政府部门里的电子邮件系统是上下级命令式的,是单位对单位的。国内垂直的单位比较多,国外横向的单位比较多。”


内部创业


杜家滨所出的主意,一定没有他将要付诸实施的行动更能引起中国软件界的注意。杜家滨将要做的事是对中国民族软件行业进行风险投资。


微软在全世界从来不搞合资公司,但杜家滨想让它在中国试试。而且,从现在各方面的信息看,杜家滨极有可能在近期启动此事。“微软有120亿美元的现金放在美国银行里,我们在中国有超过1500个销售代理,这些都是我们可以很好利用的资源,为什么不用?”


当我们提出中国软件公司惯常做本地化软件,这些本地化软件的国际市场在哪里的时候,杜家滨说:“不要再讲本地化,一定要改变这个观念,做软件不能只看到本地市场。比如中文Internet搜索引擎,它本身就是跨国际的。不能说在中国做的软件只能够用在中国。如果我找的公司只能做本地化软件,这个技术其实不怎么深,而且也没有什么诱惑力,对我们来讲,我们也不需要对这样的软件做什么长期的投资。中关村可以帮我做本地化工作的公司,我可以找到一大堆,但我现在要找的是那种真正可以长期投资,能做出一些产品来,二三年后会带来很大利润的软件公司。”的确,美国人可以开发软件给全世界用,印度人可以写软件给美国人用,我们为什么连写一个国际通用软件的企图都没有?


杜家滨的这个软件风险投资计划,对于惯常标榜自己缺资本不缺智慧的中国软件业来说不啻是一个福音。


杜家滨管他这个风险投资计划叫作内部创业。他对内部创业的定义是:“你所在的公司有着本来的业务方向,但市场上还存在着很多其它的机会,你利用公司现有的资源和公司现有的长处创造出另外一个业务,这个业务不在公司原有的业务方向上,但这个业务也许在将来会变成公司另外一个业务方向。”


杜家滨之所以对内部创业感兴趣,是因为经常有朋友邀请杜家滨一起去创业。“当外界刺激你的时候,你禁不住会想,要不要出去做自己的生意,要不要帮自己打工。


“内部创业和我自己创业其实有很多相像的地方。我创业,钱不够,要跟银行贷款,跟银行融资;在微软,当我想要做某件事情的时候,我也要去和微软商量,同样要向微软融资,同样要劝说它愿意投这个钱。如果我们这个风险投资计划被通过,要搞合资公司,搞技术合作和技术转移,就好像我在开一家公司。”类似这种内部创业的思想,联想副总裁杨元庆在阐述联想年青人如何在联想内部成就自己事业的论述中,也曾指出过联想将会为年青人提供更多的独当一面发挥创造性的机会,不知那叫不叫内部创业。


杜家滨工程师


杜家滨和人打交道的能力如此之强,让人觉得他天生就是一个Sales。其实,杜家滨却连Sales出身都不是,他原本是台湾工业技术研究院的研究人员,参与开发研制成功了台湾第一台PC,是当时研发组的七分子之一。杜家滨还负责建成过许多自动化系统,比如台湾火车站自动售票系统tffu。


让杜家滨记忆犹新的是他在1982年负责建成的台湾中国石油公司加油站的自动收款系统。“每笔交易的资料都会自动传输到控制室并打印出发票,遍布台湾的866个加油站每小时的加油状况会自动汇总到营运处,每天晚上自动集中到台北总部。公司总经理在自己办公室的荧幕上就可以看到台南市某个地方的某一个加油站加了多少油。”


这个系统高危险,系统在运行中只要产生一点火花就会爆炸。另外,加油站有许多干扰,大车子一发动就容易让系统死机,因此,软件要能自动把Down掉的机器救活。”


杜家滨日常使用5台PC:办公室一台台式PC、一台笔记本;家里两台台式机、一台笔记本。操作系统用的是Windows98β3。当我们不解杜家滨为什么要用这么多PC,一个硬盘不是可以装很多东西的时候,杜家滨说:“我还有很多硬盘,在那边盒子里面,经常换来换去。”看来杜家滨装的软件实在是太多了,用PC做的事情也太多了。“我用不同的PC做不同的事情,熟悉不同软件的特性是我的工作。OS/2我用过,Wordperpect我用得更早,原来要比Word好用得多。我的机器装有Lotus的Smartsuit96,我也用Navigator。IE和Navigator,我不能说哪一个好,哪一个不好。微软的人当然要说微软的产品好,微软的产品至少和微软以往的产品在技术上比较兼容。Netscape当初有一个优势,他们一开始就做了UNIX版本,在市场上抢占了先机。”


“我自己玩很多东西,国内的词典软件,我不光只用《金山词霸》,几乎每家的我都有,不是他们送我的,都是我买的。”我们第一次知道杜家滨是一位行家里手,是在微软Office97的新闻发布会上。当时有人责难Word7.0不能读Word97写的文件,杜家滨就对他说:“你可以试着把Word97写的文件存成RTF格式,来尽量保留排版格式,再让Word7.0读识”。杜家滨认为,只有当他对大多数软件都有一个了解,他跟人家讲话的时候,才可以客观一些。


杜家滨不仅仅只是使用软件,有时候他还会写一些Game给他的儿子玩。



采访手记


1998年2月10日,我们采访杜家滨那天,他是这样度过的:6:15分起床;6:15到6:30,检查一下E-mail,看有没有什么重要的事情,随便看一下国外重要的信息;6:35出去运动,今天是游泳,今天游的时间比较短,只游了600米;7:10到7:15回到家,和两个儿子吃早饭,然后把一些比较急的mail在出门之前处理掉;到办公室是8:30,把一天的工作整理一下,准备一天要做的事情;9:00—10:30开会,然后和另外一个同事有一个90分钟的会;11:00—12:00又有一个会;中午和总部来的人事经理一边吃饭,一边谈中国这边的工资制度要不要进行一些调整和修改;1:30和我们碰面;4点还有一个会,这个会和4:30另外一个会冲突,4:30的会不去,晚上6:30晚餐。晚上睡觉以前,还会去运动,在健身房骑自行车,一边骑自行车,一边看书,或者整理一下一天的工作。


“明天早上去广州,拜访客户,明天晚上到深圳。后天在深圳,大后天到香港。星期六在台湾,星期天飞回来。下个星期一、星期二在北京,星期三到上海,星期四到广州,星期五在珠海,星期六在珠海,星期天回来。月底要去一次美国。”


这就是我们从横断面上看到的始终面带微笑的忙碌机智的杜家滨。


在纵向上,杜家滨先是在台湾工业技术研究院做工程师,接着在惠普一待就是10年。是程天纵把杜家滨请到了HP。到了HP,杜家滨就从一个研发人员“迷迷糊糊”地转变成了一个市场业务人员。“技术人员转到市场人员,最担心的是技术会忘记,或者技术离得太远了。学技术的人最担心的,是比别人懂得少。”这时候,HP的人就对杜家滨说,你这份专案工程师工作要有很好的技术背景,离技术并不太远。杜家滨的工作具体是说服客户用惠普的东西,并告诉客户的工程师怎么用惠普的设备把技术上的问题解决掉。杜家滨心里自己的算盘是都经历看看,弄不好再回来。可这是一条不归路。后来,才明白,开始做一个工作以后,你只可能有时间去想我怎么样才能把这个工作做好,不可能有时间想再回去做原来的事情。


1992年10月,又是程天纵把杜家滨请到了国内。这时,杜家滨已经成了一个专门的Sales,负责惠普在中国的工作站业务。祖籍上海的杜家滨来国内没有丝毫的犹豫,像回家一样。关于自己适不适合做Sales,杜家滨说:“我不认为我很合适,但是,我也不觉得我不合适。”


“离开HP其实有很多原因。在HP工作,3年是一个里程碑,5年是一个里程碑,10年是一个里程碑,待过5年之后,通常会待过10年。10年之后,通常会看一看,有没有更加有趣的事情,找一些比较刺激的事情来做。我也不见得会在微软待一辈子,一定会去找一些可以学得更多或者做得更多的事情去做。


在杜家滨眼里,微软和HP是完全不同的两个公司。“HP什么东西都制度分明,条理清楚,做事情讲步骤,有一定的方法,而且要求很多事情大家都同意。HP有历史,看事情看得比较长远。微软比较冲,比较草莽。做事情,不太有什么规矩和步骤,而且它的业务也新。以前在HP是什么东西都很清楚,你都知道怎么去做,怎么处理。到了微软,所有东西,你都要自己去想。”


加盟微软,对杜家滨的确是一个极大的挑战。“我刚到微软的时候,没有想到原来微软公司和国内市场的隔阂那么大,有很多的历史故事。我要去说服那么多的人,那么多的环境需要改变。那个时候也在想,到底做得下去做不下去?”


杜家滨用加班吃饭来说明他对微软(中国)公司的贡献。“过去加班吃晚饭,两桌足够了,才17个人。现在加上香港我们有300多人。”


杜家滨笼络和使用人材坚持四个原则:一是待遇,“和外企比较,微软的待遇属于中间。我要让我的员工在我的范围以内可以拿到最好。中国政府规定的福利、住房基金、退休金、医疗保险我们都要给员工。”二是一定要让员工觉得他可以学到很多东西。“我们每个人今天的努力都是在追求未来。所以,他一定希望他工作的环境是一个学习的环境。前一个会计年度,我们在每个人学习上投资了5500美元。”三是尽量让员工发挥他们的长处。每个人不可能没有短处,但是,你一定不是要忍受他的短处,而是要发挥他的长处等到你把他的长处发挥出来以后,你会发现这个人好像没有什么短处。”四是制度和人性。“如果因为制度不好,让你的员工或者跟你一起工作的人做了一些不该做的事情,是一件非常遗憾的事。我比较害怕人性比较丑陋的一面,要制定制度防患于未然,避免人性走上邪恶。在中国人情和关系特别重要,在公司里面,我有点像他们的哥哥,有时候反而不太像这个公司的总裁。”


杜家滨爱才,但他说他没有挖过廖恒毅。“我和他认识很久,其实不只是廖恒毅,国内很多好的软件开发人员,我跟他们都是好朋友。”


杜家滨喜欢交朋友。“有时客户杀价杀得好厉害,在惠普和微软,价格其实并没有什么空间,后来,我就跟客户讲,你不要买好了,我们不要做这笔生意,我们做朋友。很有趣,做了朋友的人过了几年,会真的来买你的东西。好朋友大家在一起认识了,他也觉得买了你的东西,不会上当。”


杜家滨的交友之道是帮助朋友成功。“你不可能期望从你的朋友那里得到过多的东西,但是如果你帮助他成功了,他会成为你的朋友。”杜家滨交友的目的是想有一个比较和谐的生活,在杜家滨看来,和谐的生活不太容易。另外,朋友会给杜家滨很多新的信息,协助他了解很多事情。“每个人会从不同的业务,不同的角度,看同一个问题,等于你多了好几只眼睛,多了好几个耳朵,多了好几副头脑想一件事情。”


杜家滨今年40岁了,他不认为他的人生已过去一半。“我觉得我才过了三分之一而已,有了40岁以前的累积基础,40岁到60岁,我可以做更多的事情。”


寄语:界面


杜家滨脸上总是洋溢着Windows95一样友好的微笑。你可以不喜欢微软,但你无法拒绝杜家滨脸上那始终如一的笑容。


其实,友好的界面不只杜家滨微笑式的一种,柳传志的大度、张旋龙的殷勤、刘学钦的率直、苏启强的平静、周伟焜的严谨、俞新昌的优雅、程天纵的严肃、张玉峰的厚实,哪一种都可以赢得人,哪一种都让人过目难忘。他们每个人的界面不一,但都能打动人,其中的缘由恐怕和他们的界面都是他们本色的真实反映分不开。


“本色”是界面友好的基础。人在“本色”状态下,容易真实、自然、自信,所以很容易友好起来。


我们不喜欢某个人的界面时通常会说,这个人挺“假”。“假”是因为“装着”。为什么会“装着”呢?原因很多,最常见的原因有两个:一是底气不足,总是希望通过角色扮演给别人留下更加美好的印象,其结果,给人留下的印象却是矫揉造作;二是因为不尊重人。


第一种原因是认识问题,等他意识到“只有真实的,才是美的”时,很容易找回友好的界面。第二种,其界面通常是很难友好起来。因为,这种人不是不会露出杜家滨式的微笑,而是不屑。他们认为没有必要对自己的下级或者比自己能力差的人露出微笑,他们要在下级面前树立威严。当然,这种人也有笑的时候,但那笑也难使界面友好起来,因为笑得那样地不自然、不真实。


本篇来源:《知识英雄》

作者:刘韧、张永捷



杜家滨敲门


本文写于2001年。


美国加利福尼亚州圣何塞,思科总部。杜家滨从一个高级副总裁的办公室出来,又去敲另外一个高级副总裁的门,然后再去敲下一个门。只要在总部,只要一有机会,杜家滨就是去敲美国老板们的门。在思科,很少有人像他这样做。


杜家滨一定要敲门进去,只为了要说一件事情:“你们部门投资中国,对你们部门有很多好处。”为了说清楚好处究竟有哪些,敲门之前,杜家滨必须做功课研究该部门的性质与特点,以便投其所好。


同时敲很多门当然还有别的目的,“一个人说应该到中国投资,大家只是听听,不会行动;两个同时说要到中国投资,大家会注意一下;如果大家都在说中国,都在说如何到中国投资,那么更多的人就会不加思考地跟着说,最后‘集体无意识’。”


杜家滨每季度去总部两次,其中一次要向钱伯斯CEO汇报中国区业务情况,最近的一次汇报超时半小时,因为钱伯斯对“十六大”结果非常有信心,杜家滨当然就要抓住机会,和他大谈“十六大”后中国的改变。


杜家滨曾两次安排钱伯斯见江泽民主席。2001年1月的那次见面原定一个小时,后来延至近三小时。中国领导人从此清楚了思科在中国策略,钱伯斯从此知道了中国“以信息化带动工业化”的含义,以及中国领导人对信息化的积极态度。


杜家滨明白,“当钱伯斯感觉自己比其他美国人更懂得中国时,他就会逢人大谈中国,如此一来,思科中国的机会自然也就多了。”


讲演中国


亚信CFO韩颖在向杜家滨致谢,杜家滨莫名其妙,一时摸不着头脑。韩颖说:“因为你前几天的演讲,华尔街分析师写了一篇关于亚信的高水平报告,亚信的股票因此大涨16%。”


“中国,你可以从多个角度看它,而我要讲的是我在中国过去十几年的经历,我的这些经历都是事实的;思科在中国每一年的业绩都在增长,这也是事实的;我们在中国的客户,像中国电信等等,他们用Internet都赚到了钱,这些也都是事实的……”


平均每个月,杜家滨都要代表思科去世界各地这样演讲一次,听众是全球各地投资银行和证券公司以及其他跨国公司。杜家滨演讲目的是让投资界从思科在中国的增长中看到思科巨大的希望,从而多买思科股票。


杜家滨帮助思科在中国成功的历程,使他在不经意间成了其他跨国公司投资中国之前的咨询顾问。一位日本公司的CEO每次到中国都来找杜家滨问这问那。杜家滨总是不厌其烦地告诉他怎么样看待国市场,怎么样在中国市场上找到自己的位置。杜家滨的话,这位日本CEO很信,因为杜家滨不和他说理论,只和他说自己的亲身经历。


杜家滨现在逢人便讲20世纪80年代是日本人的,90年代是美国人的,21世纪第一个10年是中国人的。“尽管有一些泡沫,但中国人口众多,待开发市场庞大,这些因素会将泡沫一层一层挤干。”


“中国一定会成为世界制造中心。过去10年,中国已经成为一些轻工产品的世界制造中心,这些产品的附加值虽然不高,但它们业已为中国造就了价廉物美的生产线以及管理这些生产线的经理。接下来的10年,中国将要实现一次跨越,形成自己知识产权的产品,这将不再是抄袭,而是自主研发。”


中国出发


1997年12月11日晚,北京。原电子部党组书记刘剑峰、计算机司司长张琪、微软中国总裁杜家滨三人和比尔·盖茨围坐在一起。三人你一言,我一语,最终说服盖茨在中国设立微软中国研究院。


那晚的结果让杜家滨乐坏了,那晚他不会想到再过10个月,他就要离开微软了。1998年10月,杜家滨上任思科伊始,就在北京建立了思科网络技术实验室,但直到2001年11月5日微软中国研究院成立三周年宣布将研究院升级为微软亚洲研究院时,思科在中国研发机构仍未见升级。


站在今天思科的立场,再来看5年之前,自己促成的事情,杜家滨的立场变了:“微软在中国建研究院,并不代表他们扎根中国,他们的根依然在美国,他们最大的研发机构还在西雅图。他们之所以要在中国设立研究院是因为软件产品要根据文化不同进行本地化,像中文界面、中文环境等等,而思科的网络设备只要互联互通就行,没有本地化的需求。”


“思科没有讲过扎根中国,但我们希望能够借助中国的市场和中国的人才发展出新的产品与服务,然后再将它卖到其他国家去。”


中国手机用户已经超过2亿,居世界第一,中国互联网用户已经超过5000万世界第二,所以,杜家滨现在整天想移动通讯和互联网的结合会走出一条怎样的路?在杜家滨看来,移动互联网应用模式以及相关应用产品极有可能在中国产生,而固定电话密度超过192%美国不再可能是这个市场的领导者。


现在越来越多的思科工程师被从美国总部派到中国,了解客户需求,再回到美国做设计;现在,越来越多中国工程师被派到国外参与产品的研发,学成之后,再被派回思科中国。工程师陈刚不久前被派到加拿大思科,临别,陈刚给大家写了一封告别的信,信中说:“我还要再回来。我相信,有一天中国的开发环境会和国外一样好。”杜家滨说,他不知道陈刚还会不会再回来,也无法保证陈刚回来之后,还会继续在思科服务。但他敢肯定的是,他这样做,中国肯定会多了一个技术人才。


这样的技术人才积累多了,“就完全可以靠自己的智慧和能力,产生中国人自己的知识产权,然后将充满中国人自己知识产权的产品卖到世界每一个角落。台湾人也是中国人,台湾在高科技方面的发展有很多很好的经验值得大陆学习。但是,台湾市场狭小,香港也一样,大陆就不一样,在大陆有让人激动的正在高速增长的庞大市场,从沿海往西走,分别存在着已开发市场,开发中市场、待开发市场。中国拥有挺进全球市场的强大的母国市场作为后盾。”


面试唐骏


1997年,上海。杜家滨作为微软中国总裁面试从美国总部派来的唐骏,看他是否适合担当微软上海技术支持中心总经理一职;1998年9月,杜家滨主持完在微软的最后一次员工大会,洒泪而去;2002年,只用半年时间,唐骏就成为微软中国历史上最耀眼的总裁,八面风光。


直到1998年2月,杜家滨还对说服微软在中国大规模投资充满信心。尽管已经在微软干了4年的杜家滨早就知道微软在全世界从来不搞合资公司,但他那时还是觉得他能够说服微软在中国搞合资公司。“因为微软有120亿美元的现金放在美国银行里,而我们在中国有超过1500个销售代理,这些都是我们可以很好利用的资源,为什么不用?”


那时的杜家滨已不满足于微软在中国只做本地化工作,“不要再讲本地化,一定要改变这个观念,做软件不能只看到本地市场。比如中文Internet搜索引擎,它本身就是跨国际的。不能说在中国做的软件就只能够用在中国。”


“如果这个公司只能做本地化软件,说明其技术水平并不高,对微软来讲,我们不需要对这样的软件公司做什么长期的投资。中关村可以帮我做本地化工作的公司,我一找可以找到一大堆,但我现在要找的是那种真正可以长期投资,能做出一些产品出来,二三年后会带来很大利润的软件公司。”


杜家滨将他的这个计划称作自己的“内部创业”。“你所在的公司有着本来的业务方向,但市场上还存在着很多其它的机会,你利用公司现有的资源和公司现有的长处,创造出来另外一个业务,这个业务不在公司原有的业务方向上,但这个业务也许在将来会变成公司另外一个业务方向。”


微软没让杜家滨“内部创业”,没给杜家滨机会,而那时,杜家滨的孩子又恰好得了病,需要他回高雄照看。“在任何公司里,都会碰到顺利的事情和不顺利的事情,正好在那个阶段,我孩子生病,我就没心思再去努力将不顺利的事情解决?。”从1998年3月起,杜家滨就没心思再向微软争取投资了,杜家滨的心从此也不在微软了。


有半年时间,杜家滨没怎么照顾工作,只专心地照顾自己的孩子。“微软对我其实挺不错,它给了我半年时间。”尽管如此,杜家滨真要离开时,还是动了真情。因为他是微软在中国的首任总裁,微软中国的一草一木都是他从1994年3月起一点一滴“栽”起的。他至今还清楚地记得那个叫王树彤的员工坐在一大堆图书之中,中午拿一个白陶瓷缸子去旁边的食堂打饭,冬天暖气不够,夏天冷气不够,所有电脑一打开,电路就会“跳闸”,被迫自备了一台发电机的光景。到1998年,微软中国基本成型,而杜家滨要继续发展的资源却不够了。


而到了2002年,微软终于继在上海合资微创之后,又在北京合资了中关村软件。2002年6月27日,微软同中国国家计委签署谅解备忘录,在备忘录中,微软承诺在软件出口、投资、人才培养、技术开发等方面帮助中国,所帮项目涉及总金额超过62亿人民币,其中仅软件外包合同就达7亿美元之多。


因为微软巨额投资而处在风头浪尖的唐骏总裁明确表示,微软不擅长做合资企业,微软看好一个企业通常会直接买过来。但在中国不同,投资是表示友好的一种方式。因此我们在中国的合资一定是与政府来做,不会与私营企业来做。微软在中国的战略与其他地区完全不同,在全球范围内,微软在中国的合资企业最多。”


杜家滨要在1998年做的事情,微软在2002年全做了,有过之而无不及。只是此时,杜家滨已经离开微软4年了。杜家滨在4年之前,没能敲开微软门,4年之后,微软将门向唐骏洞然而开。这大约就是所谓的命运。


忘恩负义


杜家滨和他的老板正谈得高兴,他突然停了下来,正色对老板说:“有哪些观念,我的和你的不一样,你要让我知道。”同样,杜家滨也会时常提醒自己的手下不要和他的想法偏离太远。杜家滨不想他的老板再对他忘恩负义,他也不想对他的手下忘恩负义。


通过INTERNET,杜家滨将各方利益协调得很好。


有了微软的教训,杜家滨从此明白,假如有一天他被从思科再次换?,他前面的积累随即全部前功尽弃,“但那一定有背后的原因,一定是我的想法和我老板的想法不一样了,而我又不知道及时地去改。”


为杜绝此类事件的发生,杜家滨会不停地去敲所有老板的门,告诉他们自己的想法,并说明理由。杜家滨防备着思科“忘恩负义”地将他换掉,也不愿意对自己的手下“忘恩负义”。每当下班有空,他就去敲同事门:“今晚有没有空,一起喝茶?”有时候,杜家滨会和手下意见分歧很大,每到这时,杜家滨就会喊停,各自回家,明天再谈。杜家滨并不认为他的意见都对,但他必须被说服。


杜家滨的思科中国拥有中国IT最豪华的高级管理层:原康柏中国区董事总经理奚祖强帮他执掌分销合作伙伴事业部;原3com北亚地区董事总经理吴锡源帮他打理渠道;原DEC公司中国区总经理林正刚也曾帮他统领过企业事业部。


杜家滨深知这批IT老将不是冲着他杜家滨而来,他们之所以愿意屈尊给杜家滨当副手,是因为看中思科在中国的发展速度。为了这个,杜家滨也需要不停地去敲美国老板们的门,说服他们多向中国投资,以便使中国思科发展得更快一点。“只要能高速发展,他们也就不会太在乎谁是老板。人反正总要有个老板,董事长也需要向股民负责。”


杜家滨清楚他不可能单靠自己的能力成功,他必须仰仗他的同事,而他的同事也不可能单独成功,他们也必须依托杜家滨的协调。还好,这一次杜家滨不像在微软那样不走运,他敲开了思科的门,他将各方的利益协调得很好。


坏到尽头


1998年,吴锡源到北京执掌3Com帅印不过三年时间里,就看到Cisco、Bay的中国掌门人来来回回换了好几任。吴锡源说他不会动,加薪50%也不离开已经干了5年的3Com。2001年8月,吴锡源出任思科中国副总裁、合作伙伴事业部总经理,负责思科中国分销渠道和中小企业业务部的总体管理和战略运作,直接向杜家滨汇报工作。


和吴锡源一样,1998年的思科也意识到要尽快找到一个能够稳得住大局的中国区总裁。在招聘的过程中,思科很快发现有好几个骨干都是一个叫杜家滨的人介绍来的,“那这个人为什么不来?”于是,就去联络杜家滨。此时,杜家滨的孩子已经可以出院了,杜家滨一块石头落地,就开始想自己的事情。杜家滨早就知道思科,早在1996年他和太太聊天的时候,就说过:“如果哪天没了工作,思科是一家可以考虑的公司。”那时,业内很少有人谈起思科;那时,网络界最耀眼的明星是3COM。


1998年10月,杜家滨走进只有90多个人的思科中国公司时,他的感觉是“不会再不好了”,因为已经坏到了头。面对混乱的公司,杜家滨所做的第一件事情就是使思科的所有员工都知道思科在中国的策略:“只有上上下下都知道目标,才能上下一心做一件事情。这好比数学里的矢量,一个往东,一个往西,不能形成力量,反而相互掣肘,只有都往一个方向用力,才能形成合力。”


杜家滨不但要让他的中国员工知道思科中国的策略,他还要让美国总部知道思科中国的策略。“否则,它就不知道我需要什么资源,也不知道怎样帮助我们。”从一开始,杜家滨就在不停地敲思科总部的门。


策略明确,组织构架合理,杜家滨再出去找人并困难,因为思科的工资在行业内一直保持高水准。思科、IBM、微软等业界二三十家同类型、同职能的公司之间有一个协会,他们在一起讨论共享出了一个业内的最高工资水准、平均工资水准和最低工资水准,思科的工资始终保持在前20%水平之上。


布 道


1998年8月,中国教育科研网采用思科设备对全国骨干网主体升级;9月,中国电信选用思科设备扩建ChinaNet和中国多媒体服务网;1999年6月,思科全力支持的联通IP电话试验网开通;2000年2月,中国网通高速宽带主干网工程采用思科方案与设备;2001年9月,ChinaNet采用思科千兆比路由器在其骨干网上成功运行STM-64/OC-192C 10G电路,标志着中国互联网骨干容量的水平已经接近并达到信息发达国家一流水平……


早在微软的时候,杜家滨就试图说服微软将更多的协同办公软件汉化引进中国,但直到如今,出于商业的考虑,微软也没有这样做。杜家滨喜欢用GDP的例子说明引进提高生产率软件的重要性。“如果这些软件能提高1%的生产力,现在中国的GDP是10.2万亿,那么就可以增加1000亿的GDP。”


哪里有互联网,哪里就有思科。思科为中国互联网建设提供了足够多的设备,也赚到了足够多利润。但杜家滨不想将行动止于这个层面,他想通过思科以及他自己对互联网的使用告诉中国对互联网投资是正确的,互联网的确能提高生产效率。据测算,网络的使用每年可为思科增加8.25亿美元的收入,同时也增加了客户与合作伙伴的满意度。


思科北京到广州的专线带宽为45兆,到上海带宽为8兆,到成都为8兆,到南京为2兆,到美国为16兆。思科中国的业务都跑在这些带宽上,“我可以看到任何一个员工4个小时前的销售情况,看到他卖的是哪些产品,卖了多少钱,是透过哪个代理做的,以及每个月的销售预估。”思科中国近700人,只有1个人在处理员工的报账事务,所有的报销流程全部在网上进行,出现非正常的大额报销时,系统会自动提示手工检查。


在思科系统内,所以的电话都是免费的IP电话,包括国内长途和国际长途,出思科系统,则只要付当地的市话费。不仅是语音,在这个系统上还可进行传输率为每秒374K的视频会议。


杜家滨在办公室用4台电脑,都是笔记本:一台用做服务器,有两个硬盘,一个是60G,有一个是40G,主要用来存放影像文件;一台用做软件测试,随时感受体验最新的软件;一台日常办公用;最后一台装有GPRS用于移动办公。用这台电脑,杜家滨可以一边在国外开会,一边通过思科内部的message和700名员工中的任何一个沟通,一边接听北京办公室同事打过来的电话。几天前,发生的一个笑话是,一位北京的同事尽管在和杜家滨通话,但他无法知道杜家滨在哪里、在用什么方式接听他的电话,因为他拨的只是杜家滨在思科系统内惟一的分机号而已。只要一连上网,所有的沟通方式全部都连接在了一起。


杜家滨家里有6台电脑,两个孩子和太太一人一台,一台用做服务器,剩下两台杜家滨自己用。工程师出身的杜家滨经常测试最新的网络软件,这不仅能使他在轻松之中得到灵感的激发,还能使他能够更好地将网络产品演示给客户看。在一次大会上,杜家滨首先用联通CDMA1X网络在笔记本上进行了一次邮件收发,这让在场的联通副总很有面子,这时,杜家滨突然想起到场的还有一位中国移动副总,于是他又拿出自己那部可以拍照的手机,为观众演示基于GPRS网络技术的彩信传输过程,并最终在新浪网的收费邮箱中进行了照片的接收,因为在拍照的时候,他看到新浪网的总裁正端坐在场下……


杜家滨是互联网的布道者,这当然是为了思科的生意。杜家滨说,这也是为了中国。杜家滨用互联网敲开了中国的门,他想让互联网为中国做更多的事情。


拯救贫穷


2000年9月,天山南北,杜家滨在此已逗留了一个多星期。他一边走,一边在想,新疆资源丰富,但新疆的石油为什么不能像英国北海石油那样上交易市场?新疆的天然气输往东部,没有计费系统如何结算?棉花、西红柿、番茄、枸杞、藏红花无法根据市场调整生产规模,如果能通过电子系统在国际期货市场上挂牌交易该有多好!9月23日,乌鲁木齐,中国西部信息化建设高层论坛,杜家滨在从互联网角度解决西部的贫穷问题:“西部为什么贫穷?因为离海岸线太远,Internet能够解决距离问题;西部为什么受穷,因为教育落后,E-learning能够弥补教育的不足。”


2000年,思科向中国西部捐建30所思科网络学院,2002年6月6日,思科再次向四川捐赠8所网络学院。迄今,思科在中国已经建立了180所多网络学院,也已为中国培养出了一万名多名网络工程师,另外,还有一万名工程师在思科网络学院在读。


思科在中国建网络学院始于1998年,与美国大致同步。为了将网络学院尽早带到中国,杜家滨做了不少美国总部的工作,美国总部那时认为中国带宽不够,担心会影响学习质量。


下面是西部草原上一个叫sleepyzp的学习日记:


坐在电脑前,手边放着一套厚厚的《Cisco网络技术学院》,这是人民邮电出版的新书,中文版的,是大毛临走时?给我的(大毛是他网络学院师兄)。他刚到单位就给我发Mail了,我细细地读着。


“……不是很理想,工资也不是很高,但是已经足够在北京立足了。北京果然是人才济济,竞争得很厉害,所以我觉得目前能有这份工作已经不错了:)”


“网络技术课我还是主张你坚持学完。现在你是第三期,放弃了太可惜。况且这些东东还是很有用的。Cisco的学院开得并不久,是很新的技术,而且这些东西适用性很广,不单单是Cisco的产品,所以还是大有用武之地的。”


“给你留下的那套书不错,我向来认为中英对照比较效果好。英文原汁原味,很准确;中文更容易普及和理解。两者配合,相得益彰。你一定好好用啊^_^。”


有记者曾调查参加思科网络学院的学生,问他们:“你认为思科是一家什么样的公司?”有学生回答:“我想它是一家教育公司。”


思科网络学院为非赢利项目,它的开支来自思科员工的捐赠基金。尽管网络学院肯定不能给思科中国带来利润,但杜家滨亲自负责此事,他经常花很多时间考虑下一个网络学院应该建在哪里,怎样让网络学院发挥更大的作用以及怎样让网络学院照顾到更多的学生。“我完全可以不管,但我总想它能给中国带来更大的用途。”


网络学院之外,思科每年还在中国举行超过1000场技术讲座,平均每天三场,用以提高代理商和合作伙伴的技术水平。


全球第二


2001年5月,杜家滨升任思科全球副总裁,同时继续担任思科中国总裁,在北京全面掌控思科中国业务。


思科升了杜家滨的官,也给他压了任务,要他在三五年内将中国变成思科在全球的第二大市场。思科中国现在是思科全球第四大市场。接过这个任务,杜家滨长出了一口气,这个任务意味着思科将向中国投入更多的资源,这个任务保证了思科中国的发展速度。杜家滨立即向总部表示:“非常有信心完成这个任务,中国绝对有这个机会。”


要将思科中国做到思科全球第二大市场,杜家滨首先想到的是实现目标营业额所需的企业内部结构。“假如2006年实现这个目标,那么2006年的思科中国结构需要怎样?为达到2006年之结构,2004年的结构需要怎样?2003年的结构需要怎样?”如此一路想下来,发展的思路也就有了。


下面就是实施问题,“要实现全球第二的销售额,只靠思科一家的力量肯定不行,我们要靠我们业已建成的全球第二大的渠道,这个渠道中有四千多家代理,四百家的认证代理。”在过去一年内,思科中国将制造公司从九家变到七家,接着又从七家变到了四家,这样做的目的是降低制造和仓储的管理成本。


1998年,杜家滨接手思科中国时,年营业额只有一亿美元,现在已经到了几十亿美元;1998年,思科中国位居思科全球排名第五十多,现在是第四。思科中国的成长率超过思科全球50%的平均值,产品在中国市场的占有率高达60%-70%,网络电话(VoIP)的占有率高达95%以上。


芝麻开门了。


《知识经济》:升职之后,有什么变化?


杜家滨:自己可以决定的事情增多了。


《知识经济》:纳斯达克崩盘之后,思科市值从5000亿美元跌到1100亿,你还像以前那样看好互联网和思科的前途吗?


杜家滨:Internet用户是不是在增加?网络设施是不是在增加?Internet一下子跑热了,跑得太热了,现在冷静下来,不是坏事。新生事物的成长通常都要经历一个过热阶段。现在看互联网,不要仅看网站,要看到,互联网真的在改变我们每个人的生活。


《知识经济》:思科怎样看待来自华为、中兴的竞争?


杜家滨:他们靠价格优势抢我们的低端市场,但今天我们的生产成本绝对比他们的便宜,因为我们的量大。在过去的10个月中,思科产品的功能在增加,价格却在下降,并且还在继续降。


《知识经济》:据报道,华为、中兴国内市场不景气,但海外市场做得很好?


杜家滨:他们在国外绝对不可能比在国内做得好。


《知识经济》:现在,有公司在反编译、仿制思科的产品,怎么办?


杜家滨:我绝对不怀疑中国政府保护知识产权的决心。我们赢过对手,不仅靠技术,还靠为用户提供解决方案以及为客户服务的精神。到思科之后,我的腰比在微软弯得更厉害了。


本篇来源:《知识英雄2.0》

作者:刘韧


本文转自微信公众号:刘韧(ID:LiuRenNews)

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