为纽约时报中文网撰稿
不久前在广州参观了易积电器，一家电商代运营服务商。这个公司的业务是为客户经营在线销售业务，他们的客户是类似美的集团、九阳（健康饮食电器品牌）这种“不那么擅长在线零售”的小家电企业。
这是一家年轻的互联网公司，成立于2009年。 虽然成立仅3年，这个公司预计今年的收入能达到5亿元。这让公司里的一群年轻人振奋不已，这个公司的创始人也信心满满，想要创造一个平台、集合一大批中小家电塑造新的电商品牌。这从他们把公司的会议室分别命名为沃尔玛、家乐福、亚马逊等小细节中可见一斑。
并不是所有人都看好“代运营商模式”。传统品牌商们目前看似并不着急，仍专注在所擅长的制造商品、打造品牌环节，线上零售则交给专业公司去做。但这种好日子是否一直会持续？
传统品牌商长期受苏宁国美等渠道商的压制，总梦想着有一天能抛开服务商、自己掌握渠道。受宏观经济影响，今年以来社会消费品零售总额一路下滑；据国家统计局的数据社会消费品零售增额的增速从17.1％下降到14.4％。地毯式的铺设线下零售渠道的传统方式不仅成本高昂、未来收益也不确定。电子商务成为它们转向国内消费市场、寻求新增长的不二选择。
传统企业裹挟各种资源、信心满满地要进军电子商务的故事并不是没有发生过。业内流传这样一个故事：2010年曾有一家传统企业的高层走进刘强东的办公室，后者是京东商城的创始人兼CEO。对方提出要5000万美元控股京东商城，被拒绝后对刘强东说，要用5亿美元来打造自己的电商平台来打垮京东商城。
这个故事中的传统企业便是全球最大的电子产品代工企业富士康。后来的事实在某种程度上印证了传言，2010年9月3日富士康旗下的电子商务平台飞虎乐购上线。这是一个超豪华的组合：由富士康直接投资；由微软中国首任总裁、思科前中国总裁杜家滨带队。但2011年的11月，飞虎乐购就宣布停止运营。距离它的高调诞生仅一年三个月。
传统企业为什么自信能顺利切入电商？美国经验是重要原因。美国前500 大电商品牌中，205 个是纯电商，仅占总量的41％；剩下的59％都是传统企业搭建的电商平台，其中152个是传统零售商、83 个是目录零售商、60 个则是品牌厂商。美排名前十的电商中，纯电商企业仅亚马逊一家 ，其他9 家都是由线下切入电商的，比如史泰博(Staples)、沃尔玛(Wal-Mart Stores, Inc. )、百思买(Best Buy)、苹果(Apple)、戴尔(Dell)、维多利亚的秘密(Victoria’s Secret，女性用品品牌)等。
但上述美国企业之所以能“触电成功”，跟它们较早进入电商领域有关。比如沃尔玛早在1995年就推出了线上业务，彼时亚马逊刚诞生不过两年；戴尔、苹果、维多利亚的秘密等品牌商也早早地开辟了线上业务，并且及时解决了线上线下业务之间的利益冲突。反观国内，1999年当当就成立了，苏宁国美等零售巨头则于2010年才真正开展电子商务。
中国传统企业“触电”经历了“看不起、看不懂、跟不上、玩不起”四个阶段。传统家电零售巨头苏宁电器（002024.SZ）是近两年里出现的一个典型案例。
2010年3月，苏宁电器董事长张近东接受媒体采访时曾表示：网购不同于实体店铺：没有产品、没有附加值；社会价值体现也不足，对就业的带动也不明显。“这样的商业模式决定了网购的发展具有局限性。虚拟网店想要取代实体店是不可能的，就算哪一天它代替了，代替也是它灭亡的开始，因为这意味着它违背了社会本来的商业价值。”
但从2011年开始，苏宁电器开始大力投资做电商，提出到2012年要实现在线交易额至300亿的目标。根据苏宁电器的2012年1-6月财报，苏宁易购完成了52.8亿元（含税）销售额，上半年销售额同比增长了105.5％。
然而，苏宁易购的系统很快就“跟不上”这种增长了。首先技术瓶颈让苏宁易购系统频频瘫痪。比如今年6月18号京东商城举行大促销期间，苏宁易购也推出了大促销，但它的系统出现了长时间瘫痪：商品页面打不开、无法支付、返券不成功等问题不断。在2011年底的促销中，京东商城也出现过类似问题，同时在线购物的用户太多而导致系统短暂瘫痪，但程度远不及苏宁易购。
在技术问题外，苏宁易购“跟不上”还表现在在线业务中的用户体验问题。线上用户对消费体验的要求更高：这体现在从下单的流畅性、配送的速度、服务态度以及售后服务等环节。2011年12月底苏宁易购图书大促就出现了这样的问题：有用户下单10本书，竟然出现了分6次才收到货。苏宁易购也承认，“作为新生业务”，苏宁易购在很多方面还有待改进。
在互联网领域，“先发”是一个不可忽视的优势。何况电子商务并不是搭一个网站、放几个商品烧钱、投广告这么简单的事情。
电商企业表面看不过是一张网，其背后则是仓储物流、供应链体系以及客户服务体系三张大网的支撑。电子商务行业有句老话：电子是手段，商务才是根本。若没有“电子”，商务的优势就无法发挥，对互联网用户体验不够重视甚至会直接导致转型失败。传统企业要把大量的各种资源“电子化”、并解决线上线下的利益冲突，就不是个容易的事情。以广百股份（002187.SZ）为例，其进入电子商务就要整合自己线下200家门店的10000多种商品。
相较国外，中国企业的“触电”之路由于基础环境的恶劣而更加艰难。比如几乎所有的电商公司都在抱怨人才难找、团队难组。据招聘网站前程无忧预测，未来10年电商专业人才缺口至少在200万左右；这个领域中有两年从业经验的人号称有百万年薪。这个困境更显像地体现在第三方专业机构的缺乏，“从数据挖掘到仓储物流”电商企业都要自己做。这两年京东第三轮15亿美元投资几乎全部用于物流和技术研发，当当也在2010年斥资10亿元在华北、华南和华东新增三个物流基地。
据国际咨询公司麦肯锡的预估，一家中国传统百货业进入电商的成本大约是3000万人民币左右。这仅仅是进入成本，还不包括其在拥有物流、供应商等方面的开支。这么大的投入所要面对的是盈利的遥遥无期。
这迫使传统品牌商们更多的选择进入天猫(Tmall，阿里巴巴旗下的品牌电商平台)、京东商城等的开放平台、而不是自建电商；更多传统零售商则干脆放弃触电。这就是易积电器的机会，目前其服务的30多家品牌商，在过去三年里没有一家离开。