一、传统广电的新媒体死局
同报社一样，广电这些年也在未雨绸缪的发展新媒体。他们通行的模式是：以终端或产品形态为区分，成立全资或控股子公司，成为不同的新媒体公司，如手机电视、IPTV、地铁电视；后来，多屏联动，进行新媒体资源整合；最后谋求资本市场IPO上市，算是功德圆满。这种模式突围的台并不多，也就是上海、杭州和湖南几家。对大多数台来说，基本是死局。为什么会出现这种情况呢，我们从最重要的组织架构层面进行探讨。
二、广电的组织架构之困
新媒体的本质就是互联网化的媒体，因此最重要的特征就是互联网属性。由此，新媒体的运营是需要互联网的基因、企业文化以及配套的组织架构。
互联网基因一词，各种自媒体探讨的已经很多了，给人的感觉就是娘胎里面带的，很难再改变了。如电信运营商做移动互联网产品，很难成功，因为没有那个基因。最明显的例子就是网易和中国电信的易信，基因不对，所以干不过微信。
但是，组织架构是可以改变的。从这点来看，传统媒体还是有机会翻盘的。中国传媒的组织架构，最早是直线职能制，台下属各个职能部门和编辑部；后来成立的总台和集团开始成为事业部制，如江苏广电总台、深圳广电集团等都是这种架构；再后来，个别台开始尝试矩阵架构，如上海SMG在黎瑞刚时代，曾经尝试这种模式，但我看，SMG基本还是停留在文字表述和总结层面，并没有真正贯彻下去。严格来说，中国媒体的组织架构是“官本位体制下的事业部制”。
三、车间主任：制片人
在这种组织架构下，最有活力的岗位就是制片人。制片人制，类似于事业部制下面的项目单元，制片人拥有较大的权限，人、财、物相对独立。可以说，制片人制成就了电视行业的黄金时代，如湖南卫视培养了一大批的制片人。这种制度也被其他台模仿，很大多数台并没有领会制片人制的精髓，有些台仅仅学了个名字，制片人仅仅是个干活的大头兵，没有发挥太多的积极性。
问题就在于，当很多台还没有领会制片人制的精髓时，这种架构已经开始过气了。在内容生产层面，制片人制没问题；但在媒体融合环境下，制片人都点像是工业时代不合适宜的车间主任，难以面对用户和市场的挑战。
BBC等国际先进媒体在组织架构重组时，把广播、电视、平面等融合起来，建立统一的融合新闻中心，制片人岗位已经开始弱化；在发展新媒体时，制片人制更是无能为力。
如此说来，广电的“官本位体制下的事业部制”+“制片人制”已经过气。
四、从制片人到产品经理
互联网公司是什么架构呢？中国最大的互联网公司腾讯是公司下属几个大的事业部群，如移动互联网事业群、生活电商事业群、网络媒体事业群。腾讯事业群的概念有些像一个大的事业部组组合；我们再看看小米公司的组织架构，小米是典型的扁平化组织架构，雷军和他的几个合伙人，每人分管一个部门，部门下面就是员工。小米的公司非常扁平化，没有传统大公司的层级，在这种架构下，小米做到了市值百亿。
在上述组织架构下，互联网公司最重要的岗位就是产品经理。产品经理这个岗位，最早出现于1927年的宝洁公司，是一个横跨用户需求、产品设计和技术开发的管理架构，这与制片人制有很大的不同。以用户体验为例，互联网产品与用户体验相关的所有事情，都需要产品经理发起或者参与。微信之父，华中科技大学校友，张小龙就是产品经理出身。
制片人制和产品经理有本质的区别。制片人是面向播出节目的内容生产机构，而产品经理是互联网时代，面向用户提供产品和服务的架构。传统广电需要从官僚层级的事业部制，到适应融合媒体的扁平架构；从生产内容的制片人制到面向网络用户的产品经理制。
图：产品经理职能（来自网络）
五、理想的组织架构
我们来看看理想的媒体架构是什么样子的？
首先是组织扁平化：与行政级别脱钩，没有编委会，没有过多的官僚层级；原来的职能只保留行政、财务、人力资源、技术支持等；
其次是支持部门平台化：各个频道、频率和新媒体机构的新闻部门变为融合的大新闻中心，这个新闻中心类似于腾讯的事业群，是个大的平台部门；广告经营部门成为大的整合营销平台；综艺节目和专题节目的生产实行制播分离，成为众包平台。
最重要的就是推行产品经理制：在制片人的基础上，成立横跨媒介和渠道的，以“产品”为中心的项目团队，团队的头就是产品经理。以产品经理为中心，实现技术研发、内容创新和整合营销等不同岗位的跨界合作。
我们可以以“爸爸去哪儿”为例，畅想一下这样的产品经理是个什么状态。这位产品经理，具备电视和IT的复合型从业经验，他领导的这个团队，将面向所有的用户，包括网民和观众，提供产品和服务。他们以“爸爸去哪儿”为主题，开发基于音频、电视、电影、手游、其他衍生产品等不同形态和渠道的产品与服务……
本文作者张锐，北京电影学院教师，关注大传媒和视听行业变革，公众微信号audio-video，转载时请勿删除上述作者简介和公众微信号