在中国的餐饮B2B领域，人人都在讲一个成为中国Sysco的故事。
3年前，海底捞创始人张勇尚雄心勃勃，还想把旗下餐饮供应链企业蜀海打造中国的Sysco。这动力源自Sysco的CEO当年对张勇说的一句话。
当年张勇去美国拜会Sysco的CEO，想将Sysco引入中国，成为海底捞的合作伙伴，这位CEO说，“等海底捞做到百亿营收再说吧。”
如今时过境迁，海底捞已经陆续为蜀海投入超过10亿人民币，只是始终在亏，并且从给中小餐馆卖净菜、到做中央厨房代工，以至于如今还卖餐馆用桌椅板凳，总之能试的业务都尝试了遍。
海底捞作为餐饮品牌独立上市，其招股说明书中显示，2017年海底捞营收终破百亿，然其利润率较之前一年不升反降，有熟悉海底捞人士表示，海底捞是用财务手段，给预计明年上市的蜀海留出利润空间。
Sysco的中国学徒不少，蜀海也只是其中没理出头绪的一个，近几年，一大票资本和创业者都盯上了餐饮B2B这个体量巨大的赛道，无一不在讲Sysco的故事，但进坑的公司和资本会很快发现，这是一个深不可测的烧钱无底洞。
这不，最近有外媒透露，食品供应链企业美菜网已经在由老虎环球基金和高瓴资本领投的一轮融资中筹集至少6亿美元资金，美菜网将使用最新融资扩张业务，以在中国碎片化的食品采购市场追逐更大的份额。一位知情人士称，美菜网筹集了约8亿美元资金，估值约为70亿美元。在今年1月的上一轮融资中，美菜网的估值据称为28亿美元。美菜之外，国内目前规模较大的创业公司有宋小菜、链农等。
事实上，王兴为美团未来也规划出了餐饮供应链的蓝图，美团旗下有快驴订货。而已完全归于阿里的饿了么，也有餐厅食材供应业务“有菜”。
食品供应链企业利润很薄，仍引得巨头和创业者前仆后继，可佐证这个行业在中国存在巨大机会。毕竟，美国食品供应链巨头Sysco三四百亿美金的市值，中国餐饮市场规模超万亿，餐饮供应链的想象空间理论上讲应该比Sysco还大。
那么，什么样的公司才可能长成中国的Sysco？
要回答这个问题，咱们还得先研究清楚Sysco究竟是什么，它是怎么干大，以此来对照评估一下，谁有可能成为中国的餐饮供应链之王，想成为这个王，又该做些什么?
有数据显示，截至2017年底，食品服务或家外食品市场约占美国消费者购买食品总支出的51%。这是Sysco能做这么大的社会基础。在此基础上，精细化的管理、持续的并购，是Sysco形成现在这么大体量的主要因素。
截止2012年底，Sysco的并购案例已经达到约157个。
今天的深案例，虎嗅精选就深入详实的还原Sysco的发展壮大史。从这个案例中，我们能看到一个巨头的成长逻辑，有趣是的，你还能从中看到美国人饮食结构的变化、种族、人群构成的变迁。毕竟，一家优秀的企业，最强的，首先一定是对于消费群体的洞察与把握。
通过这个案例，你能够了解：
Sysco是如何成长、壮大的？
Sysco并购和内生式扩张的逻辑和节奏把握？
Sysco如何进行品类延伸？
给餐馆送菜，做到一年580亿美元的营业额
先来了解一下Sysco的基本情况。Sysco（纽交所代码：SYY）创立于1969年，并于第二年上市，总部位于美国休斯敦，目前在纽交所挂牌。发展到现在，Sysco已经是全球规模最大的食品及相关产品分销商，向餐馆，医疗保健和教育机构、住宿机构以及其他远离家庭用餐的客户，销售、营销和分销食品。 其产品系列还包括食品服务和酒店业的设备和用品。
Sysco拥有超过67,000名员工，在全球拥有约330家分销机构，客户超过60万。 截至2018年6月30日的2018财年，该公司的销售额超过580亿美元。《财富》世界发布的2018年世界500强排行榜发布，Sysco位列174位。创立之初，其销售额为1.5亿美元，十年后的1979年，销售额超过10亿美金，1989年销售额达到68.5亿美金，目前是580亿，可谓增速可观。
一年以来sysco相对于食品服务市场的回报率对比
食品供应链这个行业，往往是毛利率很低，盈利艰难，不过Sysco确实让人看到了希望。财务表现方面，2018财年，Sysco销售额达到587.27亿元，营业利润为23.29亿元，净利润为14.31亿元，毛利率为18.9%，营业利润率为4%，净利率为2.4%。
食品供应链无疑是个高成本的行业，对精细化管理要求很高。2018财年，Sysco的成本在销售额中的比重达到81.1%，运营成本比率达到14.9%，即使管理上非常出色，面对原料成本价格、用工成本、燃油成本、土地成本价格上涨，如果议价能力不够强，不能充分向下游转嫁成本，食品供应链公司的毛利都会遭遇很大挑战。
在品类方面，Sysco的产品组合涉及有常温、冷冻、冷链三种状态食品，品类包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、零食以及环保餐具厨房用品等等。
分销的产品包括：
•全系列的冷冻食品，如肉类，海鲜，准备充分的主菜，水果，蔬菜和甜点;
•全系列的罐装和干制食品;
•新鲜肉类和海鲜;
•乳制品;
•饮料产品;
•进口特产；
•新鲜农产品。
Sysco还提供各种非食品，包括：
•纸制品，如一次性餐巾，盘子和杯子；
•瓷器和银器等餐具；
•锅，平底锅和餐具等炊具；
•餐厅和厨房设备和用品；
•清洁用品。
数据显示，Sysco经营品类中占比最大的五个分别是新鲜冷冻肉类、罐装与干燥食品、冷冻的水果蔬菜及烘培类产品、家禽、乳制品，在2018财年，三者占比分别达到20%、17%、15%、10%、10%。
在客户方面，餐馆和饭店是最大的客户群体，占比达62%，其次是医疗机构、教育机构、政府部门，比例基本在8%-9%之间。
Sysco主要业务位于北美和欧洲，为全球90个国家的客户提供服务。在财报中，Sysco将业务分为三个分布以及其他。
•美国食品服务业务 —— 主要包括美国Broadline业务，分销全系列食品，包括定制肉类，海鲜，特产，特种食品和各种非食品产品
•国际食品服务业务 —— 包括在美洲和欧洲的业务，分销全系列食品和各种非食品产品。美洲主要包括加拿大，巴哈马，墨西哥，哥斯达黎加和巴拿马的业务，以及分销给国际客户的业务。欧洲业务主要包括在英国、法国、爱尔兰和瑞典的业务
•SYGMA —— 美国定制分销子公司，目前有16家运营公司，为连锁客户提供定制化服务，向连锁餐厅客户分销全系列食品和各种非食品产品。 独立运作、中心化功能使SYGMA能够更好地对接全国连锁企业的采购系统
•其他 —— 主要是酒店供应业务和Sysco Labs，其中包括技术解决方案套件，可帮助满足客户的业务需求，并为一些业务技术需求提供支持
其中，美国食品服务业务是主要的收入来源，占据2018年销售额的67.5%，国际食品服务业务（即在美洲和欧洲的业务），占比为19.6%。在运营利润方面，美国食品服务业务利润占比达到92.1%，是绝对的利润来源。
美国是Sysco的大本营，且这里是一个相当广大且均一化的市场（均一化指，其人口的饮食习惯基本上是一致的，而欧洲国家众多、语言众多、饮食习惯也纷繁复杂得多），并且Sysco在美国分部的资产、运营方法、技术和管理专业知识方面投入了大量资金，其销售队伍的广度、分销区域的地理范围和购买力也是其他区域不能比的，因此美国分部能够产生相对较强的运营结果，为其贡献最主要的利润。
Sysco的发展史就是一部并购史
从Sysco的发展历程看，其一直在对竞争对手进行并购。甚至于从创业伊始，就具备很浓的并购色彩。
John Baugh可以看做是Sysco的创始人，是成立背后的最主要力量。 Baugh在德克萨斯州韦科附近的一个牧场长大，高中时在杂货店运营商A&P在当地的分部从事兼职工作，开始涉足食品业务，并最终成立了位于休斯顿的食品经销商休斯顿Zero Foods Company。 1969年，Baugh说服其他九家小型食品经销商的所有者，将九家公司合并，组建了一家食品服务分销机构，即Sysco。
七十年代初试锋芒
Sysco于1970年上市，当年就展开首次并购，收购了Arrow Food Distributor。 在早期，公司主要通过收购一些区域小型餐饮服务分销公司而成长。
此外在20世纪70年代，Sysco公司建造了许多新的仓库来配合快速扩张，并将冷冻机加入其仓库，并购置多温度冷藏卡车来运输农产品和冷冻食品。
在20世纪70年代，Sysco稳步增长，但到了1976年，罐装食品出现供应过剩，Sysco出现短暂的收入下降，以及由于产能闲置导致的成本过高。 Sysco的应对措施是推进产品多样化，如增加了鱼、肉和新鲜农产品。1976年，Sysco收购了Mid-Central Fish and Frozen Foods Inc.，扩充了品类、扩大了公司在全国的分销能力。 通过品类拓展与并购，sysco重新走上增长通道。
1979年，Sysco的销售额首次突破10亿美元大关; 到了1981年，sysco已经成长为美国最大的食品服务分销公司。 那一年，Sysco在堪萨斯城设立Compton Foods购买肉类，并开始向超市和其他机构提供肉类和冷冻主菜。
80年代通过收购实现快速增长
1983年，Baugh让出CEO职位，由首席财务官John E. Woodhouse任CEO，Baugh继续担任董事长。
八十年代，主要发展脉络依然是并购。1984年，Sysco继续收购其竞争对手的战略，收购了三家PYA Monarch。 80年代Sysco最大的一次收购发生在1988年，当时该公司为CFS Continental支付了7.5亿美元，当时该公司是该国第三大食品分销商，这样Sysco增加了4,500名员工。
20世纪80年代后期，Sysco还对食品服务经销商进行了几次小型收购，包括位于宾夕法尼亚州哈里斯堡的Olewine公司，以及Lipsey Fish Company，Inc（田纳西州孟菲斯）、 Hall One Chinese Imports，Inc（克利夫兰）、Fulton Prime Foods，Inc（奥尔巴尼，纽约）等。
截至80年代末，Sysco销售额已达到68.5亿美元，这样Sysco在食品服务分销方面的销售额已经是第二名的两倍，在餐饮业中的销售额也仅次于拥有多家店面的麦当劳。食品分销这个行业格局分散，尽管通过自成立以来的约43次收购，以及自身的内生增长，Sysco规模越来越大，但占整体食品服务分销商数量的不到8％，这显示Sysco未来有足够的增长空间。
90年代增加了“折叠”战略
Sysco发展早、中期，采取的是先区域性并购，完成落子后，再进行内生性扩张，补充据点的策略，此后便双管齐下。
在20世纪90年代早期，Sysco进行了几次额外的收购，进一步增加了公司业务的地理分布。
其中较重要的购买是1990年收购Scrivner Inc的俄克拉荷马市食品服务分销业务，后者成为俄克拉荷马州的Sysco食品服务公司; 1991年收购Scrivner在美国东北部的四家分销企业，包括纽约州詹姆斯敦的分销业务，后者成为Sysco Food Services-Jamestown; 1992年收购总部位于费城的Perloff Brothers Inc，该公司作为Tartan Foods运营; 1993年收购了Clark Foodservice Inc，该公司成为圣路易斯公司的Sysco食品服务公司。
1991年，Sysco成立了一家名为SYGMA Network Inc的子公司，以巩固其在连锁餐厅分销系统中的地位，并改善其对连锁餐厅的服务。到1997年，SYGMA由11个配送中心组成，为37个州的客户提供服务，销售额达13亿美元。
到1995年，Baugh担任高级主席，并于1997年底退休，CEO Woodhouse担任董事长，1970年加入公司的Bill M. Lindig担任首席执行官。 Sysco的收入已增长到121.2亿美元，但该公司仍占不到10％的食品服务分销市场。从1978年到1997年，该公司的复合增长率为16.4％。
此时，该公司的管理结构变得有些笨拙。 Sysco旗下的运营公司，到1995年已经达到58家，这些公司一直在经营上有很大的自由度。 然而，这种分散的结构使得58名运营公司的总裁直接向公司总部汇报。
随着Sysco预计很快将有更多的运营公司，公司管理层决定增加四名运营高级副总裁，每个高级副总裁将对大约十家Sysco运营公司负全部责任。 剩下的运营公司仍将直接向公司总部报告。
在20世纪90年代末期，Sysco总体上放慢了收购步伐，尽管收购仍然被视为选定新市场增长的重要因素，尤其是阿拉斯加和加拿大等偏远地区。 1996年中期，该公司收购了安大略省彼得堡的Strano Foodservice，为Sysco在多伦多市场提供了服务，而1997年初收购了Alaska Fish and Farm Inc。
从1995年开始，Sysco增加了"fold-out"（折叠）扩张战略，作为并购战略之外的一种增长方式。 该战略是指，在远离现有运营体系的市场中建立销售基地，然后建立新的配送中心，为员工配备人员，从而创建一个服务于新市场的独立运营公司。这本质上是一种内生增长方式。
1995年，Sysco通过该计划在康涅狄格州开设了第一个配送中心。在接下来的四年里，在佛罗里达州的坦帕和里维埃拉海滩增加了“折叠”战略下的运营公司，并逐步增加到威斯康星州、北卡罗来纳、阿拉巴马州伯明翰和圣地亚哥。此后具体的节奏是大约每六个月创建一次新的“折叠”战略下的运营公司。
Sysco在1997财年创下了144.5亿美元的创纪录销售额，净利润也达到创纪录的3.025亿美元。虽然因为收购的数量减少，公司规模增长在20世纪90年代有所放缓，但“折叠式”扩张战略仍然使Sysco的增长速度远远超过整个食品服务行业。
到90年代末，Sysco利润达到3.623亿美元，收入为174.2亿美元。并购虽然少了但并未停止，在1999年，随着牛肉的普及，Sysco收购了两家主要的牛肉供应商，即位于亚特兰大的Buckhead牛肉公司和总部位于加利福尼亚州欧文市的纽波特肉类公司。当年还收购了位于弗吉尼亚州朴茨茅斯的Doughtie's Foods。
2000年以后更多元化的买买买
进入21世纪，Sysco开始将业务从大众食品向高端食品、小众品类延伸，并且开始向与餐饮有关的非食品业务进行延伸。同时，Sysco又开始在各区域、城市中进行更精细化、本地化的运营。
Lindig于1999年担任董事长，随后在2000年退休。Charles Cotros成为Sysco的第四任CEO兼董事长。 Cotros曾是该公司的总裁，于1974年加入Sysco .Cotros成为董事长后的第一把火就是在2000年收购了FreshPoint Holdings，这家公司是美国最大的批发产品分销商之一。 FreshPoint总部位于达拉斯，年销售额约为7.5亿美元，客户2万多家，包括餐馆、酒店、游轮和批发杂货店。
2001年初，Sysco在德克萨斯州收购了一批特色肉类供应业务，以Freedman Food Service和Texas Meat Purveyors为名开展业务，专门为高档餐厅提供新鲜肉类，收购的业务产生了超过2亿美元的年收入。
接下来，Sysco花了大约2亿美元收购了Guest Supply Inc.，这是一家为酒店提供客房服务和家政服务的新泽西公司。Guest Supply的2000财年销售总额约为3.66亿美元。2002年初，Sysco以超过2.8亿美元的价格从Sobey's Inc收购了Serca Foodservice，该公司年销售额达14亿美元，提供了100,000种食品，以及食品服务用品和设备，客户超过8万。 此外Sysco的加拿大分销业务也已覆盖整个国家。
2002年5月，该公司开设了第一家利基折叠店：即Buckhead牛肉店，开始为纽约大都市区提供鲜切肉。此外，Sysco还致力于在北美地区扩大FreshPoint产品品牌。该年年底，Sysco收购了总部位于明尼苏达州圣保罗市的亚洲食品公司，该公司是美国最大的亚洲食品分销商，年收入超过1亿美元，从而进入了不同族群的食品市场。
2003年初，Cotros退休，并由Richard J. Schnieders担任董事长兼首席执行官，后者自1982年加入Sysco以来，他一直担任总裁兼首席运营官。该公司继续其一系列收购，填补其在北美广泛分销领域的地理范围上的空白。
2004年7月，Sysco收购了位于佛罗里达州植物城的国际食品集团公司，为中南美洲、加勒比海、欧洲、亚洲和中东的快餐连锁餐厅提供补给品。 国际食品公布2003年收入为7780万美元。
到2004年底，Sysco在其35年的历史中完成了121次收购。
为提高效率，Sysco对其供应链进行了全国性改革，其中包括在十年内建造九个区域的再分配中心。 这些区域中心旨在为某个地理区域内的多家Sysco运营公司提供服务。 第一个项目于2005年2月在弗吉尼亚州的Front Royal开业，预计将为该公司东北地区（包括弗吉尼亚州，马里兰州，特拉华州，宾夕法尼亚州，新泽西州和纽约州西部）的14家Sysco公司提供服务。 Schnieders称这是“Sysco历史上最大的战略项目”。 2005年8月，Sysco宣布已选择佛罗里达州的Alachua作为其第二个再分配中心的所在地，该中心将在2006年秋季开通东南部。
截至2004财年，Sysco的收入稳步增长达到293.4亿美元，比上一年增长12.2％，而盈利增长16.6％，达到9.072亿美元。由于通货膨胀率升高，企业利润率下降，为了控制下一财年的开支，Sysco在2004年底减少1,500个工作岗位。2005财年，Sysco连续第29年实现了销售和收益的增长，净利润为9.615亿美元，收入仅增长3.2％，但仍首次突破300亿美元大关。 2005年底的分销中心达到14个。
截止2012年底，Sysco的并购案例已经达到约157个。
近几年大并购依然不断
近年来Sysco的并购步伐依然雄健，开始进行跨区域、跨国扩张。2016年7月5日，Sysco完成了对Cucina Lux Investments Limited（一家根据英格兰和威尔士法律组建的股份的私人公司）的收购，加强在欧洲的业务。
2017财年，其销售额比2016财年高出95.2％，高速增长主要是由于收购了The Brakes Group，该集团在年内销售额增加了52亿美元。2016财年，Sysco支付了29亿美元现金，完成对The Brakes Group的收购。
Brakes集团成为Sysco的全资子公司。该集团是一家大型欧洲食品服务企业，为食品服务客户提供新鲜、冷藏和冷冻食品以及非食品产品和用品，客户包括休闲酒吧、餐厅、酒店和餐饮集团等大型客户，较小的客户包括独立餐厅、酒店、快餐店、学校和医院。除了在爱尔兰，比利时、西班牙和卢森堡的业务外，Brakes集团最大的业务是在英国（英国），法国和瑞典。这样，Sysco在欧洲的业务获得很大提升。
在2018财年，Sysco完成了几次有意义的收购，包括夏威夷的HFM，路易斯安那州的Doerle Food Service和英国的Kent Frozen Foods。
Sysco通过并购获得的海外品牌
由此可见，并购在Sysco发展过程中起了至关重要的作用。能在不断地并购过程中依然保持毛利率的稳定，以及足够的效率，是Sysco比较出色的地方。
这里面的一个核心要素在于，Sysco的管理团队一直保持稳定，董事长、CEO这样的关键职位都在内部培养并在公司服务多年，公司的战略理念得以长时间贯彻。此外，在不断地并购中，Sysco适时调整组织构架，并在不同的经济环境下侧重不同的并购或者内生增长策略，目前来看也都比较成功。
Sysco的并购，特点是收购时会把对方的股份全部买下，使之成为全资子公司，然后发展为Sysco在当地的业务分部，这样的好处是加强对并购对象的控制，便于下一步的整合，增强并购的效果。当然，这里面肯定涉及资金的问题，利润率不高的行业，如何筹集那么多钱进行上百笔的并购？
首先，其并购有一些是股权上的合并，如最初的十家公司组建sysco，就是股权上的合并。在此后的并购中，也有发行股份进行并购；其次是通过发债、发行商业票据来融资。2016财年，Sysco花费31亿美元收购The Brakes Group，资金主要源于发债。收购完成后，可以以自有资金以及被并购目标后续的利润来还债；另外就是餐饮供应链这个行业，虽然利润率不高，但经营现金流还是充裕的。
Sysco给到供应商的账期通常达到数周至45天之间，来自客户的回款可以作为现金流支持运营和投资。这就像京东，虽然利润率低，但因为账期的存在，仍有现金流可以用来做供应链金融等业务。
#下篇中，我们详细拆解了Sysco的商业模式、盈利模式，以及如何维护与供应商的关系，同时对中国市场上的Sysco学徒们进行了一番比较。
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