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以苹果为例,谈如何对公司做“本质分析”

以苹果为例,谈如何对公司做“本质分析”

本文首发自微信公众号 Yourseeker(ID:yourseeker2018) ,作者:曾翔。


想深入理解一个公司的本质,你要么了解别人不知道的东西,要么从不同的角度看待问题,再或者,逼迫自己选择更好的方式去分析。


这篇文章选择从后两种思路出发,谈谈如何对一家公司做本质分析。


苹果已经横亘在所有同行面前十年了,这十年间它受到了太多的膜拜和质疑。关于这家公司的产品、战略、人事甚至和上下游之间的合作,都在某种程度上牵动了整个科技圈的神经。


关于它的分析市面上已经太多,但可惜的是,绝大多数都太过流俗。最近恰好看到一些不错的视角,所以忍不住分享。多尝试找出这样的角度,理解公司/产品应该会变得很有趣。


何谓“用户满意度”?


最能定义公司价值的数字不一定是市值,甚至不一定出现在财务报表里。比如所有公司应该思考一个问题,你究竟让用户有多满意/不满意?


这个问题如果答得好,财报里的每个数字都可能被赋予新的意义。比如高满意度解释了为什么复购率得到提升,回答了为什么获客成本在降低,甚至可以引导你去看未来会不会产生更多类别的收入。而低满意度就很惨,它预示着一家公司和老顾客的关系可能就此结束,甚至威胁它未来触达到更多新客户。


但这个问题很难答好。大多数人给出的第一个解法是,我直接做调研总可以吧?用户应该会说真心话吧?但要注意,用户是人,有社会性,希望被人喜欢,并且会利用各种机会来获得更多人的喜欢。他们在某个场景下给你的答案,不一定是你真正想要的。


更何况满意度这件事太难标准化,它的维持时间也太过短暂。


你需要尝试找出更好的、贴合实际的、有效的客观指标来佐证你的答案。


具体到苹果这家电子消费品公司,它的财报里每年都会披露卖出了多少台产品,获得了多少收入,各项成本又是如何。那我们怎么根据这些数字来推断它的客户满意度和不满意度?


Tim Cook 在 2017 年 Q4 的投资者电话会议中提到的第一个数字是苹果的活跃设备数,13 亿。


这几乎算是衡量苹果业务健康状况的最核心指标。苹果公司用它来审视自己,我们这些局外人也能借由它了解更多信息。


那次电话会其实是这个数字第二次曝光。2016 年 1 月,官方首次给出的活跃设备数是 10 亿。大多数人总是盯着苹果过去一年到底新卖出去多少,赚到了多少收入,但那只代表过去。活跃设备数才能真正影响公司的未来。


用户决定购买你的产品,这只是一个开始。愿不愿意用,愿意怎么用,愿意用多久,这些数字都有深入研究的价值。当苹果公司看到自己卖出的产品正在“活跃”,频繁且持久,它才会安心。


下面这张图是 2007 年 iPhone 推出以来苹果公司销售设备数的累积值。截至 2018 年初,苹果总计卖出 20.5 亿台设备。我们如果考虑产品寿命的影响,用总销售设备数减去已经退休和不活跃的设备数之后,会有一些新发现。

     

      

第一个发现是,我们可以借此模拟出一条曲线。假如未来几年苹果依旧维持增长势头,那么在 2022 年左右,苹果公司的活跃设备数将达到 18 亿左右。


从这个数字出发,我们再反向分析苹果可能的销售情况,具体到它未来某个时间节点的收入数字,甚至是和销售设备数的未来预期做交叉验证,都很有效。


但这并不是全部,甚至不是这张图最重要的用途。


理解上图的一个更有趣视角是,看苹果公司的顾客过去行为(购买)与未来行为(使用、推荐、复购)之间的关系。比如我们去看活跃设备数和销售设备数的比例,以此推断其用户满意度/不满意度(以及这个值的变化)


下面这张图显示就是过去十年苹果的活跃设备数与销售设备数的比例。

 

    

自 2009 年开始,这个比值几乎一致稳定维持在 60% 附近。


这就很有深入解读的必要了。


一家公司的持久竞争力和未来收入的可预测性,来自于其产品广受认可,总能引发顾客购买。从这一点来看,苹果公司的表现堪称完美。


但用户基数之外呢?用户沉浸的程度(如苹果公司的活跃设备数)也需要参考。这个维度代表了用户满意度和忠诚度,讲的是未来。


60% 这个数字对于苹果来说,显然比任何客户满意度调查都更有意义。因为它是基于所有用户最真实的行为数据统计得来的,而不是依赖于对部分样本的网络访谈或线上调研。


也许你再难找到一个更合理的数字来预测苹果公司的业务了。


何谓“产品策略”?


苹果公司本质上是一家消费类电子产品供应商。这个定义是在强调,它做的是“消费品”,只不过是客单价更高、更换频次更低的“电子产品”。但这里存在一个问题,它真的只是在卖“消费类电子产品”吗?


我们不妨认为苹果更像是在打造一种服务,基于品牌信任的“订阅服务”。这项服务包括它的全套硬件+软件+后续增值业务。服务本身有很明显的溢价,而苹果正通过捆绑和整合策略让这种溢价变得值得。


为什么这么说?


传统消费类电子产品的卖家往往纠结于一个问题:花大价钱获客,费大力气卖货,单子成交了,然后顾客走掉了。硬件产品不像社交产品有网络效应可以利用,也不像快消品可以借助多级分销来高效获客。它们只能寄希望于——“生态系统”。


一个完美的“生态系统”的最大价值是什么?是帮助一家公司摆脱原有的估值体系,倒逼市场以新的逻辑去接受它的价值。最低效的估值体系是仅仅基于产品单价和数量去估值,这是卖产品。而苹果正在让大家相信,它能把这种“订阅服务”稳定地卖给用户,从而产生可靠的经常性收入。


我们不妨换个模型来重构苹果各系列产品的价值。


比如,我们先确定它的用户数量,估计产品的使用寿命,确定产品的附带服务。然后,算一算每个产品每天的价格,得出一个可持续累计、更 make sense 的收入数字。


这个模型如下表所示:

              

上表中第一列是产品类型,第二列是平均售价(ASP),第三列是产品预期寿命,第四列是用户每年在产品上的支出。


第五列是苹果产品附加服务的价格,这个价格包括 Apple Care,iCloud,App Store,音乐服务,Beats 等配件,潜在广告收入(想想每年谷歌为了保住默认浏览器的位置给苹果上交的数十亿美金“保护费”)


第六列是附加服务可能刺激消费者付出的“日均消费”。


第七列是活跃设备数。


第八列是附加服务每年能够带来的总收入。


第九列是每类产品理论上能够产生的总收入。


使用这套逻辑来理解苹果各业务线价值的合理之处在于,它可以帮助我们较为准确地得出公司的净现值。每种硬件产品每天给公司带来了多少收入,各类服务带来的日收入又是多少。有了收入数字,辅以一个合理的净利润率,我们可以算出这家公司的自由现金流。再设置一个适当的贴现率,净现值自然不难得出。


我们也可以看到,苹果当前的确也有这个意图。其在音乐、影视方向的收购和大笔内容投入,无一不是为了丰富苹果系产品的附加价值。


讲到这里我们不妨看一个知名科技博主 Ben Thompson 的观点。他曾以苹果和谷歌为例,梳理过科技公司的两个发展方向。


在 Ben 看来,虽然苹果和谷歌这两个巨头的业务都非常广泛,硬件、软件、增值服务无所不包。但他们之间有一个非常明显的差异,来看下面这张图:


            


苹果是自上而下赚钱,它的核心是这张图的底层——硬件。苹果在服务和应用上投入的所有资源都是为了帮助硬件产品制造差异。也是出于这个原因,苹果的所有服务和应用只能出现在自己的设备上。


而谷歌是自下而上赚钱,它最重视上图中的顶部——服务。对于谷歌来说,它必须牢牢抓住用户,为他们提供优质服务。所以,不论是音乐、照片、搜索、地图还是游戏服务,谷歌愿意主动向全平台开放。


基于前文的分析,我们似乎可以说,苹果正在向谷歌转变,开发一套基于硬件本身的“订阅服务”?


何谓“战略”?


现任苹果公司 VP 的 Lisa Jackson 在 2018 年 9 月的 iPhone 发布会上有过一次值得研究的演讲。


她曾担任美国环境保护署(EPA)的行政长官,目前在苹果负责一件非常重要的事:让苹果产品尽可能的环境友好。在 2018 年发布会上,Lisa Jackson 为苹果公司制定了一个目标:所有生产环节,不再从地球开采新材料。


把这个目标拆解开,苹果想要做到这样三件事:


在产品生产环节尽可能采购回收材料或可再生材料;确保苹果产品尽可能长的使用寿命;确保苹果产品尽可能得到妥善回收。


第一条和第三条属于大多数人可以理解的范畴。但是第二条,确保苹果产品尽可能长的使用寿命?让用户更新换代越慢越好?


如果你对这家公司的业务敏感性非常高,这个目标可能已经让你目瞪口呆。


众所周知,电子产品相较于快消品的一个明显劣势就是消费频次太低。如果产品不经常更换,新产品就卖不出去。更何况这个市场正在快速趋于饱和,等到所有潜在用户群体全被洗过一遍,不寄希望于他们更新换代,你的收入从哪里来?


我们不妨把这个问题转换一下:一个不断增长的市场和一个过于饱和的市场摆在面前,你选哪个?如果你没得选,你所在的市场最终不可避免地饱和甚至萎缩,你又该怎么办?


苹果的答案大概是:那我不如先帮大家把市场推向饱和。


这样做的道理是什么?我们先来看一家知名风投 First Round Capital 的投资理念,或许能得到启发。


First Round Capital 很推崇“Shrink a Market”的策略,他们是这样解释的:“我们喜欢投那些能够打击现有市场的新技术和商业模式。如果你的公司每挣 1 美元,就能让竞争对手少挣 5 美元,那么非常欢迎你和我们联系。”  


这个理念的背后有过真实的教训。


1991 年,百科全书市场是一个 12 亿美元规模的生意。市场上最大的玩家是 Britannica,它每年的销售额大约 6.5 亿美元,占整个市场的一半以上份额。


Britannica 的优势在于产品足够精良。他们拥有由专业学者和“80 多名诺贝尔奖得主”撰写、超过 4400 万字的百科全书产品,旗下出版的“不列颠百科全书”和“世界图书”每年售出成千上万套,单价超过 1000 美元。


但是 Britannica 没有风光太久。在 1993 年,这个行业迎来了根本性的变化。那一年微软以 99 美元的价格推出了 Encarta。


Encarta 是一套线上版百科全书。它的内容质量虽比不上 Britannica,但优势在于,他们拥有软件技术(刻录成 CD),极低的内容成本(线上获取,以及专业的内部编辑团队),强大的分销模式(线上以及电脑商店的销售人员),以及更低的定价模式( 99 美元)


微软加入战局之后,整个市场为之一变。到 1996 年,Britannica 的销售额下降到了 3.25 亿美元,大概是 1991 年的一半。


丢掉的那一半去了哪里?其实根本不是微软抢走了,它当年的收入不过 1 亿美元。真实的情况是,微软让整个市场变小了。这就是所谓的“Shrink a Market”。


(同样有趣的是,类似的故事还在百科全书市场继续发生。现在有了 Google 和维基百科,Encarta 的销售情况同样惨淡。)


这种缩减整个市场、给对手造成痛苦,但是自己依然保持利润稳定(甚至增长)的故事比比皆是。比如香烟和碳酸饮料市场。1998 年至 2011 年间,碳酸饮料的消费量下降了 16%,但依然有知名的饮料公司不受影响,反而赚得更多利润。


或许在苹果看来,这套逻辑不久之后也会应验在手机市场。


下面这张图是苹果各代 iPhone 的定价,你可以把它看做一个市场份额不断下降、但是价格不断上涨的故事。

      


    

但价格上涨不是最终结果,随着产品性能的提升,消费者的效用也在提高。我们可以这么理解,消费 iPhone 的单次成本依然保持稳定(甚至在下降)


苹果试图实现“确保苹果产品尽可能长的使用寿命”的目标,从根本上讲就是,在硬件和软件方面制造更耐用的产品,使得当前客户群得以留存,使得整个电子产品市场很难继续扩张。


对手是不是难受它当然不在乎。苹果看到的是什么?在这个过程中,会有人因为想尝试新品选择把旧 iPhone 卖掉。这就意味着 iPhone 可以在其生命周期内拥有更多用户,其用户基数可以因此扩大。


进一步再想,扩大的受众基数对苹果配件等附加产品(以及服务)有没有新的需求?这些业务的利润率,根本不比 iPhone 硬件本身差。


这不仅有可能发展成另类的“循环经济”,也契合苹果自身的“订阅服务”模型,通过产品的不断转手为附加服务导流,在自身业务线中完成闭环。


从这一角度来看,苹果要主动把整个市场推向饱和,也许真的不是玩笑。


何谓“创新”?


在文章的最后一部分,我尝试就“产品创新”做一点展开。


大多数人已经习惯于用“标志性”“历史性”之类的词来吹捧“创新”。但是具体“新”到什么程度?太难标准化了。在没有公允标准的情况下,我们如何定义它?


一个共识是,苹果的系列产品在某种程度上做到了。你会发现,苹果代际之间的产品存在微小变化,而这些变化又都是可叠加的。


虽然在这些变化刚出现的时候,大家往往苛责说,苹果还是“不够创新”。


发生在苹果身上的带有一点戏剧性的还在于:它的微小改进通常不是用户主动要求的。大家总说希望“电池寿命更长”、“屏幕更大”,但是苹果不落窠臼,似乎总想打磨一点新东西。反观那些仅仅满足消费者要求的公司,倒是常常被迫陷入价格战,甚至被边缘化。


不信你看看下面这张图。苹果这十年来在市场上取得的连续成功,既证明了他们产品能力的持久性,也是对竞争对手的无情。


             


注:文章参考了 asymco 网站的部分观点和图表。                               

*文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场
本文由 曾翔@Yourseeker 授权 虎嗅网 发表,并经虎嗅网编辑。转载此文请于文首标明作者姓名,保持文章完整性(包括虎嗅注及其余作者身份信息),并请附上出处(虎嗅网)及本页链接。原文链接:https://www.huxiu.com/article/267873.html
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