本文首发自微信公众号 Yourseeker（ID：yourseeker2018），作者：曾翔
Steve Case 是个传奇，他在 20 年前的美国做出了一家公司，堪称腾讯和阿里的混合体。
这家公司叫美国在线（AOL）。
之所以说 AOL 像腾讯，因为它早早布局并占据了社交领域。AOL 曾拥有网络世界里最庞大的聊天社区，每天有 14000 个聊天室在运行。要知道，这时候的时间线还没来到 1996 年，互联网尚处于刀耕火种的原始时期。
AOL 又很像阿里，因为它接下来开始了自己的电子商务之旅。这家公司曾刺激无数美国人在这里第一次体会到网上购物的乐趣。1996 年 6 月，它又推出第一种网络信用卡——美国在线 VISA 卡。现在复盘来看，这简直就是阿里和支付宝故事的预演。
不过，成为世界最大的网上服务公司、打造出最著名的电商平台、创造风靡美国的即时聊天工具、市值相当于 IBM 两倍并不是 AOL 的巅峰时刻。2000 年 1 月，Steve Case 又一手主导 AOL 鲸吞时代华纳，组建了一家市值高达 3500 亿美元（相当于当时墨西哥和巴基斯坦两个国家 GDP 之和）的新公司。
背景介绍就到这里，这篇文章不是想复盘 AOL 历史，而是借 AOL 掌舵人 Steve Case 的一本书来引出主题，企业的消费主义。
作为科技史的亲历者、知名公司的创始人、知名 VC，Steve Case 在《The Third Wave》一书中把现代科技产业的发展史划分为三波浪潮。
第一波科技浪潮发生在 1985 年至 2000 年。在此期间，互联网的基础设施非常昂贵。早期互联网公司在开展业务的过程中尴尬地发现，自己的需求往往得不到供应。于是，他们只得筹集数百万美元自行搭建服务器、租用带宽和购买软件。
在这一波浪潮中涌现出来的公司很有趣，比如一家名为 Webvan 的创业公司，它大手笔购买了一批送货卡车，用来向用户提供按需配送服务。
Webvan 其实只是一个代表，当时的公司普遍认为应该对有形资产进行大量投资。当然，这些投资绝大多数不久后被证明是失败。但它们的遗产，部分构成了我们今天仍然依赖的基础设施。
Steve Case 眼中的第二次浪潮发生在 2000 年至 2010 年之间。在这个阶段，科技公司们吸取了教训，明白大笔投资的确不合时宜。
这波浪潮的典型代表是 Facebook，2004 年一个哈佛学生在宿舍里创建的网站。到了这个阶段，计算机的服务器和带宽已经变得足够便宜，所以小扎不太需要花大钱重新造轮子。这可以部分解释为什么他不需要出让太多股权，在 Facebook 后来成长为庞然大物时依然能保持对它的强力控制。
这种对创业公司相当友好的技术趋势在过去十年中一直在加速。像 Amazon Web Services 这样的云服务大大降低了搭建可以服务百万用户的网站和 App 的成本，而大量的开源软件也进一步降低了创业公司进入某一领域的门槛。甚至云服务已经可以按需租用、随时扩展。
第二波科技浪潮带来的结果就是，建立硅谷理想型公司变得轻而易举：你完全可以使用其他人的基础设施来构建自己的在线平台，随时租用你需要的建筑物、员工以及其他有形资产。这就可以解释，为什么 Uber 不拥有任何汽车，Airbnb 不拥有任何房间。
硅谷普遍认为，这是好事。类似策略到了中国，大家也拍手称赞。
但是，创办一家科技公司的成本越来越低真的是好事吗？成本真的是越来越低的吗？
好像不太对劲。虽然互联网基础设施的成本越来越低了，但自 2015 年、2016 年以来，好像独角兽公司们需要筹集的资金越来越多了？
这是因为，很多“投资”可能算不上真正的投资。
接下来的第三次科技浪潮非常有趣。这次发生了什么呢？科技借由已经完成全民普及的智能工具入侵传统行业，线上系统开始改造（或者说侵蚀）效率低下的线下服务。
从某种意义上说，作为第三次科技浪潮的典型代表，Uber 似乎也完全符合第二波技术浪潮的理想模型：自己不拥有汽车、不（太）雇用司机，而是提供一个平台，将司机和乘客连接起来。
按道理说，即便要成为一家全球性公司，服务数亿用户，按照这样的模式来考量成本，也花不了多少钱才是。
但事实是，Uber 已经募集了 110 亿美元，并且盈利之路遥遥无期。
不是因为在服务器和带宽上花了太多钱，而是因为它要和竞争对手开打一场根本看不到头的价格战。Uber 只能寄希望于为客户提供越便宜越好的出租车服务，以建立长久的客户关系，时间拉长来看，应该能赚钱。
国内这样的公司太多了。从当年的团购大战、出行之战、再到共享单车之战，大肆烧钱的背后反映的是企业的消费主义，只是他们花钱不为享受，而是为了购买用户/客户。
这个道理可以解释绝大部分科技公司的收购行为，比如 Facebook 在 2012 年以 10 亿美元的价格收购 Instagram，在 2013 年以 190 亿美元的价格收购 WhatsApp。
如果单单是要创立 Instagram 这类公司，人力、网站、服务器等成本真的要花好几亿美元吗？不需要，它们在被收购时成立不过几年，旗下员工满打满算也只有几十个。这些公司的真正价值在于，他们拥有数百万用户，并且在未来应该能够继续吸引到更多用户。
Facebook 不是在买 Instagram 和 WhatsApp，而是在为自己购买更多、更新的用户。
食品配送与教育行业也发生着类似的故事。市场太过拥挤，这场博弈中没有一家公司能够盈利。但 VC 和创业者都相信，如果他们和客户建立牢固的关系，那么市场最终将会走向稳定，然后赢家通吃。
可惜的是，正是第二波科技浪潮的遗留影响，创业门槛太低了，越来越多的人和钱疯狂涌入，但客户/用户只有这么多，他们的需求可以在短时间内被刺激，但总体来看，基本不变。
于是，激烈竞争之下，用户获取成本不断攀升，独角兽们被迫融来更多的资本，广积粮，快称王。
当然，尝试通过价格战迅速扩大市场份额的做法并没错，花钱买增长，甚至花钱买安稳的事情太多了。所以可口可乐、耐克、联合利华们才会在电视广告上花那么多钱。
矛盾之处在于，根本没有人把饮料、运动产品、快消品们的广告费用当做是企业对科技创新的投资。
不得不说，至少现在来看，太多数公司还在苦苦坚持自己的消费主义。
我们或许可以换个角度来分析，要满足这些独角兽的胃口，支撑他们进行“军备竞赛”的钱到底从哪里来？未来又能持续多久？
有一个数据值得关注，自 2015 年以来，中美两国的上市公司现金分红屡创新高。
2009年~2017年全球上市公司分红情况，除英国外
虽然获得现金对投资者来说非常好，但对于公司来说意味着什么？
一方面，它可以反映公司对未来的信心，相信自己的业务能够源源不断带来现金流，这是一个健康的信号；但另一方面也有人认为，这会不会是一种噱头，借以掩盖销售增长趋缓、缺乏良好投资标的等问题，分散投资者的注意力。
不论是哪一种，Steve Case 在自己的书中提出了担忧，也给出了解法。他的观点是，要指望市场良性发展，需要引导储蓄转化为生产性投资，而非满足这类“消费主义”游戏。
不得不承认，现状是：还有很多公司积累了大批潜在客户但是还没有能力生产出满足他们需求的产品，而反观另一面，依然有很多公司“产能”过剩，于是大笔花钱去购买客户。
这样的“消费主义”到底会带来什么？我们现在还无从知晓。一个显而易见的事实是，对新工厂、设备和技术的投资是经济体良性增长的主要方式，但这样投资已经越来越少。
注：本文参考了《The Third Wave》一书。