#本文系虎嗅精选第59期大咖私房话实录#
【大咖介绍】有好东西CEO陈郢，哈佛MBA毕业后，选择用互联网改造村镇的赶集体验，比村淘早3年，比盒马鲜生早5年时间，在农村做线上线下相结合的“新零售”。他当时以QQ群为工具，做村镇版的包邮团购，把广州的服装尾货直接卖到山东和苏北的村里，在全国500多个县乡做本地社群和生活服务，改造了美团点评团购模式为本地联名会员卡，给当地人带来极大的便利。
2016年，带领着一帮和陈郢一样毕业于哈佛、沃顿商学院等顶尖学府的合伙人，陈郢从农村走了出来，创立了社群电商平台”有好东西”。经过短短两年发展，“有好东西”已经完成由启明创投领投的5000万美元B轮融资，月销售额突破8000万。
本次大咖私房话，陈郢分享了许多他对社交电商趋势的理解以及实操干货。因篇幅问题，我们将实录分为上、下部分。前一部分是陈郢对社交电商的趋势分析，后一部分是陈郢对实操中具体问题的解答。此外，陈郢还将出席虎嗅FM节11月25日零售私享会，现场与社交电商同行进行更深度分享、交流。
陈郢：这次我原本想来做一些关于整个行业趋势的分享，但过来（大咖私房话活动）发现在座绝大多数人要么自己是创始人CEO， 要么是投资人，所以我觉得只讲行业和趋势可能不够。大家前面提出的问题也很多，所以我想换一下我分享的形式，PPT放一放，先围绕大家比较感兴趣的问题做一些小结。
今天来了做电视购物、保险、客户、培训、教育、公关服务、金融、亲子游、户外、美容仪器、消费品牌、自媒体的朋友，一共提了十三个问题，我发现绝大多数人感兴趣的还是围绕自身很具体的品类、类目，思考怎么去跟社群、社交有更好的结合。
有一群做“线下”的朋友，包括做线下店，做线下药妆的，做线下生发的，他的问题在于“我怎么样可以跟线上发生连接”；也有做游戏的朋友，不管是小程序、小游戏，还是游戏电商或其他游戏，他们的问题是怎样通过社群的形式进行连接。
有关社交电商的几个问题
所以我觉得第一个大问题，也就是在操作层面，怎样让品类和社交社群发生关系。另外有一些朋友，可能对社交社群的商业模式认知还处在一个起始阶段，比如有人会问到高频和低频的问题——这个问题的本质是说是否所有品类都是适合做社群社交转化，或者只有高频才适合，低频不适合，那如果是低频要怎么办。
第二个大问题是用户运营在其中的重要性，而运营的另外一面是，这是否是一个可规模化复制的事情，因为你如果做的更大，可能100个群自己可进行维护和运营，1000个群可以自己维护自己运营，但如果我有10万个群，这个事该怎么做，或者说这个模型从本质上来讲，会不会随着规模越来越大，终端数量和服务质量会变差，这是大家所关注的。
第三个问题我觉得非常好，也是关于商业模式层面的。即在社交社群模式里面，除了供应链以外有没有差异化？
第四个大问题，其实是想更多了解我们公司的制度，比如说城市合伙人制度怎么回事，包括也有一些朋友问到有一些产品或者品类有没有合作空间等等。
社交电商的发展
其实我们（有好东西）的发展历程还是比较简单。从2016年开始——2015—2016年是北京的生鲜电商竞争最为激烈的一年，到2016年终基本上就是有一些已经“杀”得不行了，许鲜、爱鲜蜂、一米鲜，都逐步出现了一些问题。那个时间点，做生鲜是一件挺难的事情，没有投资人愿意投，甚至很多人觉得生鲜电商是不成立的。
当时我们发现一个有意思的现象，即虽然整个市场竞争十分激烈，补贴非常厉害，但是在一、二线城市绝大多数小区里面，其实都有一个自己生长出来的群，这个群可能人少一点，比如说几十人、两三百人，（每个群）都有群主，都在卖东西，而且卖的东西主要都是生鲜和食品，不管外面怎么竞争，他这里面都卖得挺好，而且单量和客单价还可以。
这个现象从2015年开始逐步形成，所以我当时觉得很有意思，这些人是怎么做起来的？他们在做的时候会遇到什么样些问题？我们怎么可以帮她们？这就是我们的起点，我们发现对生鲜、食品这样的非标品，其实在加了一层“用户信任”之后，（通过群主）可以更好地把这个产品的独特性表达出来，再加上一些电商手段，就可以让用户在不太关注成本价格的情况下，实现首次尝试。在尝试之后，如果你确实对这个产品比较满意，那在复购的过程中，因为用户之间是一个熟人、半熟人的关系，所以购物后期的客群维护可以做得特别好。比如用户有些问题，群主会非常及时地进行解答，如果用户说收到的东西不好，群主甚至会登门拜访，“张姐你遇到什么问题，我帮你换一下”——这种有温度的感觉其实做得特别好。所以加这样群的人或许不是很多，一两百个人，但是整体的消费潜力是很大的，而且留存非常好。在那个时间点，电商最大的问题就是在于第一拉新特别难，第二维护没跟上，这两个问题在2016年通过社群被有效满足了。所以我们当时想法也比较简单，就是去跟许多这样的群主进行交流，问他们有什么样的需求，怎么可以帮助他们。
（群主）比较有共性的回答是他们缺三个“东西”：流量是其一，一旦做大之后，有200个人的总想做500个人，做1000个人；然后第二个缺的是商品，第三个缺的是工具。
流量的问题我暂时没法帮他。因为他能做好这个的原因就是把他周边300人服务好，我再给他加500个不认识的人，他的商业模式发生了变化，变成了一个传统的陌生人电商了，那么群里的人到底有没有买、怎么买，有没有日常交互，其实作为群主也不知道，所以第一阶段其实比较难做。
第二个问题我们可以做一些事情，因为他在早期自己做的时候，比较常规的做法就是因为他有一款好产品，比如说他家是种柑橘的，爸妈就在山里面种橘子呢，到这个时间点他搞一些出来给大家吃一吃，甚至自己开着奔驰车去搞点橘子过来大家吃一吃——大家吃了确实挺好，就跟他建立了信任；或者说我二叔有渠道可以搞到欧洲特别好的进口肉，但因为是我二叔做的，所以品质大家一定放心，300块钱一大箱。大家觉得特别好，一看就是特殊渠道进来的，大家都特别愿意买，（所以早期）他一定是有一个特别牛的货，从体验上、质量上、从价格上，都让大家觉得说特别值。
信任关系的建立是社交电商的关键点
但是，这些用户一直买着就觉得，OK，我还能不能再买点儿其他的产品？现在群已建成了，你还有没有什么其他好产品可以推荐？群主如果没有新的产品，这个群就做得很鸡肋，有点儿浪费两三百人对他的信任。群主除了对他自己把控的产品熟悉，对其他产品并不了解，当然现在有很多专门做线上品牌的供应商，但其实他自己也不相信，或者不信任他们能以比较稳定、高频的形式做产品供应。因为他只有这一个群，这个群有200人，都住一个小区，万一东西不好，他下楼都不敢下，所以群主的个人信用是压在这个事情上面的。群主里很多人可能是带孩子的妈妈，或者是国企员工，她没有那时间帮大家这个时候去东北去看大米，那个时候去海南去看芒果的，她做不了，所以我们就说我们可以支持，帮群主把这个比较好的供应链做出来。
我们大概花了1年多的时间逐步地去上完100个产品，逐步建立信任关系。等到确实有那么几百个人相信我们，从我们这赚了些钱，因为赚钱了的人身边会有其他人想赚钱，所以口碑效应就起来了，就有更多的人加入我们来做这个事情。现在我们在北京大概有几万个这样的群主，我们叫她们甄选师，然后我们整体搭建了一个五、六十人的寻味师团队，全国各地去找好东西，这基本就是有好东西的核心模型，一个双核模式——寻味师和甄选师，甄选师是我们的销售渠道，他们去帮我们去做商品的分享、销售、服务，一般和用户之间有一定的信任关系，我们叫熟人、半熟人关系，主要以半熟人为主。其实半熟人是最好的，大家交易起来没有太多心理负担，同时他相信你至少在我的朋友圈，在我小区里面，所以大家有一个心里想法是你跑不掉，我可以找到你，这样交易就比较容易产生；另一个是寻味师就是做供应链，真正把好的产品挑捡出来，然后甄选师用喜闻乐见的形式把它展示出来进行销售，这两者我们会去同时去发展。
今天来讲，我们70%-80%的销售额还是来自于华北，再逐步去展开华东、华南市场和全国市场，这是我们未来一年的发展规划。
以人为核心的社交电商成为主流形态
我今天选择先讲一下公司的大背景，是因为我相信大家都是创业者，创业者在选择自己商业模型的时候，有个很关键的问题就是我做A，就不能做B，因为资源都是有限的。而且一旦做了一件事，不管是个机会还是个坑，至少要在里面3—6个月，那如果确实想在社群这件事情上花很多时间，其实是要对这个方向比较有信心的，如果没有的话，可能在中途很难坚持，也很难去投入真正多的资源做这件事。但创业是你如果相信，这件事就更有可能成功，不相信则肯定成不了，所以在讲完公司大背景之后，我还是简单讲一讲整个趋势上的一些东西。
首先我们要明确一点，以人为核心的社交电商，已经成为零售一个主流形态，这是个很重的说法，之前大家说主流，无非是线下、线上，线上叫电商，线下我们叫零售店。但我们觉得，社交电商可能已经是，或者很快会变成一个主流形态，如果我们确实认它是个主流形态，我们就要做投入，而不是尝试。
可能都知道，算上淘宝客、拼多多，包括有好东西在内，所有通过微信（的交易额）加起来，大概多少呢？最多的说18000亿，最少说也有8000亿，一般大家都觉得12000到15000亿的水平。这是很惊人的数字——做到这个数，在微信这个社交生态就花了3年时间；而做到同样水平，传统电商大概花了10多年的时间，所以我觉得是一个非常明显的趋势，并且到今年并没有感觉这个事会变慢，最近拼多多上市了，快到人们没来得及反应他就出来了。
零售的发展历史
对于这件事，我觉得包括我自己在内，还有在座的每一位，要有所谓的战略自信和顺势而为。所以我们先说一下零售的历史，我自己会认为零售其实有三段，整个21世纪之前的零售，我们都叫它1.0时代，一直到中古时期，一直到古代，都是围绕货为核心的时代，什么意思？你有货，你就牛。在很长一段时间之内，谁能控制货，谁就是零售王；到了21世纪开始，从2000—2015年这段时间，其实逐步变成一个场的时代，什么叫场的时代？如果一个人能在一个场所里面汇聚足量多的商品，比如说我这个场能把所有商品都在汇在这，我就牛，所以线下会有这种商超的模式，沃尔玛、家乐福特别牛，线上就有淘宝、京东、天猫，他们其实都是具有很强马太效应的场，我东西多我就牛，这是2.0时代；
第三个时代，应该是过去两三年逐步开始展现出来，包括我们早期说微商之类的，人的因素变得越来越重要了——零售三要素，人、货、场，虽然说买东西的一直是人，但人本身作为一个零售要素，其实是过去这几年逐步变得重要起来，原因是随着生产力发展，整个社会有了几个变化，一个是“有没有货”变得没那么重要，“适不适合我”变得特别重要，二是交易不再仅仅是满足物质需求，也开始有情感和社交需求，适不适合我是主观判断，满不满意是主观情绪，交易本身也是社交行为。
怎么在社交行为里面，在售前、售中、售后让用户感受到舒服，增加他满意的与觉得适合的可能性，也是一个重大变化。因为在前边两个阶段，当不是以人为核心的时候，其实情感跟情绪没有那么重要，要么是必须买这个货，要么是必须到这个地方去买这个货，个人的情感没有那么重要，只有当适不适合变得重要时，这点才变得重要起来。第三点其实很关键，就是移动科技极大地降低了以人作为销售服务节点的成本，并极大地提升了效率。现在我要回答刚才的一个问题，不同的品类能不能跟社交社群结合？我的答案是我现在还没有看到哪一个品类是不能和社交社群结合的。这是个非常武断的判断，但我觉得很有可能是真的。
“经纪人”模式变得越来越重要
我来说为什么，以人作为销售节点这个商业模型并不是这两年才产生的，一直都有，我们叫它“经纪人模型”，比如说你去买房会去找一个经纪人，买保险也是个人销售，理财很多时候也是个人销售，直销是个人销售，这些很大的品类长期以来一直是以人作为交易的节点。
但之所以它没有涵盖更广的品类，一个核心的原因是在没有移动科技前，人对人的销售主要是一对一的行为。我要服务你，就要当面去沟通。在直销的场景里，比如说安利，我要组织家庭聚会，我可能需要提前准备，问大家的时间，我需要布置场地，本身的效率很低。在一个低效率模型里面，如果我想以人做节点进行销售，成本很高，所以要么卖的东西客单价高，要么就要牺牲较大的毛利，去支撑别人做这件事——这就是直销，直销拿出80%的毛利空间给到渠道，为什么？因为他卖东西确实比较慢，或者我要通过其他方式去卖这个东西，需要更多费用。
但围绕微信这个形式后就出现了几个变化：
第一是所有你想要找来成为销售者或消费者的人，都跟你在同一个软件里面，不管是在线上的虚拟空间，还是线下的实体空间，你从来没有离所有人这么近过。
第二点是以线上社群的形式去进行资讯分享和销售行为，你的销售效率或者信息分享效率是以几十倍速度提升的。
有了这个基础之后，我们会发现每一次销售所花的成本极大降低了。降低的结果是我现在不用再卖那么贵的东西，也不需要去让出很大的毛利空间，也可以做基于人的销售。我们最开始是做生鲜的，生鲜是最难卖的品类之一——在我们之前做生鲜的电商，基本上没有赚钱的，说明它的毛利本来就非常低。如果像生鲜这么难的品类都有人愿意为你去卖的话，就说明绝大多数品类其实是满足做社交社群的基本特点。
从实际数值来讲，如果说一个产品品质好，复购率还可以，基本上你拿6—12个点的渠道成本就可以了；如果这个产品的复购率差一些，你可能需要拿出15—20个点的渠道成本给他们，这个非常重要。因为移动科技降低了服务的成本，极大了提升了效率，就导致他一下可以覆盖很多品类，或者说所有品类。到那个商业模型可以覆盖很多品类，甚至所有品类的时候，它就有可能会成为一个颠覆性的主流形态。所以我先给第一个问题一个答案，不管你是想做保险、美妆、培训、户外、金融都可以，而且我可以告诉你，在这些品类里，每一个品类现在都有做得不错的人，你可能不知道，至少这几个品类我都知道有，做法各不一样。
移动科技及可触达关系链催生商业行为
第四这也是很关键的一点，可触达关系的数量超过产生合理商业行为的定律，即只要一个人类组织的整体人数超过200个人，就一定会有商业行为在这些人中产生。200这个数可大可小，但这个定律说明人都聚到一起之后，就会产生服务跟被服务的关系，这种分化是非常自然的。所以我们也注意到这个数据，如果我们看整个中国人均微信好友数量超过200了，说明在这个生态里可以产生合理的商业行为，所以其实微信是在给大家做的一个基础设施，在微信里产生商业行为是一个早晚的事情，这是件合理的事情。
社交的认知没有边界
然后还有一点，社交电商没有认知边界，这点其实是蛮有意思的观察。其实淘宝、天猫提“千人千面”已经提到很多年了，他们还有海量数据。现在短视频出来，快手、抖音，千人千面做得都非常好。但是，基于AI的“千人千面”，从理论上来讲，它一定会有认知边界。
这个认知边界不是技术的边界，而是作为一个普通的个体，我们是通过归类的形式来理解这个世界。所以我一旦对某一个服务形成一个简单直接的归类认知，那是很难改变的。所以即使技术可以实现千人千面，但是人还是会把一个具体的服务设置认知上的边界。
我举个例子，比如说快手。快手是国内一个很成功的产品，服务了大量人，但是也有很多人不用快手。比如你是一个大学教授，只要你在快手上按照你的喜好不断刷，也能刷出你想看的东西，而且刷出来后它会根据你的喜好去不断调整，最后所有东西都是你喜欢的。但是在一个大学教授的认知里，他可能一开始就会觉得快手的调性不是我熟悉或者喜欢的，这个“偏见”产生之后，他就会对快手形成一个认知边界。如果他的舒适区在这个认知边界的外面，他就不会用。
同理，抖音也有认知边界，因为它在形成另外一种调性。所以任何AI驱动的产品，只要最终面对的是人，人就会给它分类，分完类后就会有边界。但大家不要忘了，还有一个很成功的社交类产品，是几乎所有人都用的，它叫朋友圈。朋友圈本质上是一个“人肉的千人千面”，而社群电商的本质就是一个“人肉的千人千面的电商”，我们畅想一下未来，当你的供应链相应来说比较丰富，品质也比较好的时候，每一个用户或每一个社交节点都能从中选出自己最适合的商品，并分享给自己身边人的时候，就实现了一个没有边界的千人千面——这种感觉会超越传统电商带来的体验。
新物种：社交为核心的零售
刚才我们已经说到，有没有产品已经不是痛点，适不适合我才是痛点。有两个实现路径，一个是AI驱动的千人千面，还有一个就是社群的社交。我们觉得这可能是一个非常有价值和能量的模型，因为它能实现没有认知边界的千人千面。
所以我会说社交零售不是传统零售的重要补充，它是一个新物种。它将是变革和引领新时代的零售，不管是在流量端还是在供应链端。因为在一个以社交为核心的一个零售模型里有几个特点，第一我做去中心化的节点，我不能服务很多人，200人，300人及500人，1000人，不可能服务几万人，否则你又变成一个传统的B2C的电商。而当我服务人少的时候，第一我不敢随便卖不好的货，卖了一次就没有下次，第二我一定会花有限的资源，把这两三百个用户研究的更深，我会深度的挖掘每一个人的ARPU以及核心价值，所以我能给他挑出更适合的商品。
在这样的前提下，我去匹配供应链，就会跟传统的商城不太一样。因为我要的是好东西，有差异化的东西，这样我才能让我的用户更加满意。而在传统的商城里面，不管是淘宝、京东、天猫，对于想做好东西的供应商支持力度其实是很不足的，因为它的流量逻辑是一个中心化逻辑，我去淘宝买东西，搜出来的前几名一定是销量多又便宜的产品，在商城逻辑里面，一个用户是没有办法也没有这个耐心去获取深度的关于产品的信息的，消费者更多还是看价格。价格是一个特别简单直接粗暴的东西。这个逻辑一旦成立的话，其实就不断去互相印证。
这会导致真正想做点好的产品，但体量小的供应商在传统的商城里面是跑不出来的，活得很痛苦。这一类的商家，其实是有结构化的机会在微信社群这个去中心化的平台拓出一块新天地出来，所以我觉得这个模型在供应链端跟流量端都会有些新的特点。
传统零售与新零售的差异
所以我们最后总结一下，传统零售和新零售之间的差异，第一是从搜索式的、逛街式的消费，向发现式消费转移。
发现消费式的意思是说，我在买什么东西的时候，可能并没有那么强的目的性，但因为有人推荐给我，所以我就买了，发现式消费，并不一定代表着轻度消费，它有可能是重度消费。举个例子，北京这个雾霾很重，很多人想买新风系统，但下手的人很少，为什么？因为这个产品1万多块钱，我不仅要先做很多研究，也不知道真正的公允、扎实的研究在哪里找，所以这个事一直耽误下去了。突然有一天我在群里面，我比较相信的人说我们家里买了一个，然后我有两三个问题向他一问，他立马给了答案，然后我就决定去买。所以如果有一个我认识的人把我关心的几个问题都给我答案，可能我很快也可以促成这个重决策。
第二是从传统的流量转化逻辑，往深度挖掘个体ARPU的转变。在传统商城里面人是被当做流量看的，你有100个流量进来，我转化一道，只有10个流量了，这个里面可能只有1个下次会回来。但是在社区模式里面，其实每一个人是被当做一个人看的，所以我才有可能去挖掘每个消费者的深入需求。
第三从垂直品类往垂直人群转变。这也是很关键的一点。我的关系链可能跟我有比较类似的一个需求，我们是同样一群人，我要做的是把这些人服务好。根据这个逻辑，我们要做的并不是像在传统电商里树起一个大旗，我是某某品类里面最牛的，我最懂酒或者我最懂母婴，为了证明这一点，我需要事无巨细的把这个品类里面所有的细分品类都捆进去，所以我一定要打造2万SKU，但是80%的用户只买20%的东西，或者20%的东西会产生90%的销售额，所以有大量的供应链资源其实被浪费了。但是在社群模型里面，因为它是围绕推荐的一个模型，所以我只要把少数的商品做精、做好，我推给你，你就会放心的买。但是因为同样的逻辑，我是服务这群人，围绕这群人消费场景，我其实并没有必要一定只卖某个垂直品类的东西，而是要深挖这两百多个人可能有什么样的需求。
在传统电商有一句话叫：跨品类如跨鬼门关。这句话其实有两层意思，一层意思其实是供应链的鸿沟，还有一层意思其实是消费者心智的鸿沟，比如你之前卖面膜卖得非常好，但你现在开始说我要卖水果了，你一样不专业，我肯定不到你这买，我去另外一个专业的地方买——传统世界一定是按照品类来划分的。
但在社群里面服务你的人一开始就是不专业的，比如你的群里面有一个张姐，你愿意在她那里买东西是因为第一你认识她，第二她女儿可能4岁，你女儿1岁，她女儿很可爱，你希望你的女儿三年之后一样可爱，所以你更加可能相信她，虽然她并不是这个行业的专家，但你跟她有非常类似的消费场景。在这种情况下来讲，张姐可能之前卖水果，现在她家装了一个新风机，你去她家溜了一个弯，说这个真好，感觉她女儿在旁边写作业特别安心，你可能就买了。
所以它一定是一个围绕场景，围绕人群展开的模型，而不是围绕品类。所以这是要说的第二点，就是当你们以一种传统的，不管是商城、贸易，还是电商的逻辑来看待社群的时候，你以单一的品类切入没有问题；但你一旦切入成功之后，你要想的就是我的人群有什么样的一些场景是我可以满足的。或者说我们再换个角度来讲，你不要指望一个人的微信里会有100个不同的垂直品类的群，这是不可能的，她可能有一个妈妈群，对吧，她可能有一个比如说同事群，她可能会有这样的几个围绕人群或者个人身份的群，我要占据这个人群的心智，所以我们在构建自己的有好东西的模型的时候，其实就是围绕人、货和场这三个点，做出了一些比较严苛的选择，很多选择会让我们表面上看觉得变小了，但是我们会觉得比较重要。
三位一体的社交电商战略
第一就是一定做好东西，做精选，这个是基础，因为只有好东西才能让每一次成功的交易成为加深信任的社交行为，好商品的本质是让人觉得合适的性价比。“合适”这个词很关键，因为“性价比”这个词在（社交电商）是没意义的，你对谁说才是关键的。
第二是一定要建设目的性明确、规则清晰的消费场所，这是催化剂和翅膀，也就是说社群，社群是一个场所。
第三就是一定围绕社交构建零售体系，给他们提供商品、供应链、培训信息和工具，这是主导，围绕人去赋能，所以这个是社交电商的三位一体的战略。然后同时在做的过程中，你可以赋能你的社群领袖，你可以让他们帮你去做更多事情，他可以消费，可以帮你推荐新的用户，可以帮你做客服，可以帮你做销售，然后你再深一步，他可以帮你去做履约，潜在可能帮你做选品、做内容、做培训，这个我觉得就是大家去想的一些点，就是每一点其实都不好做，但是潜在这些点也是可以被去中心化的，就是我可以通过他们去做到。所以我的这个分享的核心点就是人人在社交，社交是有价值的，而这种价值释放出来之后，具有巨大的潜力。
最后，我觉得还有非常关键的一点，就是任何一个商业形态要成为一个主流的商业形态，它极少是因为一家公司做的好而成为的，一定是一个生态体系或者一个趋势的变化造就的。那在我们这个模型里面，要做到这一点其实是要解决两个核心问题，第一个核心问题是我们怎么样能让越来越多的销售者、销售从业人员觉得在微信、在社群里面进行产品销售是一个正当的职业。我们也有人说微商这个词，说这是一个很LOW的行为，微商本身并不LOW，做着做着才变LOW了。
竞争
为什么做着做着变LOW呢，我们如果回到历史来看，可能有几个原因：
首先是因为早期微商卖得东西不好，我被熟人“杀熟”了一两次，对这个事就有极大反感。另外大家内心对微商会有一定的羞耻感——哪怕很多很牛的人做微商赚很多钱，也有这个羞耻感。这个羞耻感在，就很难形成一个主流形态。所以当我们换了一个身份再看这个事情的时候，社群电商、社交电商有没有可能让更多的人，受过良好教育的人、有文化的人、理性的人，觉得其实在线上开一个店，跟在线下开一个店本质上是没有区别的，甚至更好。因为我前期的ROI更高，投入产出比也更高，我一样可以服务好我身边的这三五百人。就和线下店服务好身边几公里一样。就是怎么样让社群电商这样一个概念变成一个正当的，有自豪感的职业。
其次是怎么样让消费者觉得，我在一个社群里面买东西，是一个稳态的消费行为。就是我能在这里面买到很好的东西，甚至比线下更好的东西，而且我能够得到很好的服务体验，这个不是我有一单没一单买的一个行为，而是一个主流行为，它能满足我某一类的生活场景。也就是说我家楼下可能有一星巴克，有一个711，然后同时我的手机里面还有三个店，然后我基本上5个店我就把我的消费满足了，可能最后还加一个传统电商。一个社群得能满你一到两个核心的、稳定的消费场景。
这两件事情其实是需要很多人一起去教育、一起去培养、一起去试错的。其实有一个很有意思的例子，就是在中国某一个三线城市，在这个市场上从微商的时代开始就一直竞争得很激烈，竞争了很多年，然后最极端的时候可能一个小区里面有10到15个群，都在卖各种各样不同的东西，然后大家原本会以为说在这样的形态下这些人可能生存很艰难，但是我们今天再来看这个市场，发现其实同时诞生了好几家规模更大的社群企业。这说明大家一起把这个事做大了，做大的结果是把线下店和传统电商的空间给挤压了；而在社群内其实大家做的都很好。
所以要想大家都好，其实还是整体这样一个生态或者这个行业的胜利，因为这个行业要发展，它一定会遇到两座大山，一座是传统商城大山，一座是线下的大山。当然这两座山你不一定要翻过去，但是你可以跟它交配产生新的物种，这个我觉得是我们潜在的发展方向。
Q&A
Q1：传统商城或者线下店，本身还是有一些专业销售团队去做销售，但社群更多是从用户自己的角度出发，获得信息认同，然后进行改变。我觉得这里会有一个问题，就是销售产品本身其实有很多专业性的内容，但大多数兼职人员是没有办法获得很多战略支持的，这就导致很多人之前都觉得微商“low”，那是因为你在不专业的情况下，你对产品做了更多自己的诠释，这个诠释本身可能不是特别符合产品特色。那我想知道，有好东西的甄选师有几万个，怎么保证他们的服务质量？
陈郢：这是个非常好的问题，谈起来也非常细，因为其实在社交电商这个领域有不同的流派，或者说大家有不同的玩法。我觉得可以比较简单地把它总结为两个极端，其实很多人都是在两个极端做一些取舍。
一个极端就是我就是在线上做分销商，我只要专业的B端（小卖家），而且不需要太多，比如说我这个商品全部交由500个很优秀的B端就够了——其实确实也是这样，比如说像我们现在做得好的一个甄选师，可能一个月能做几十万，你有几百个就够了，很厉害了。然后如果你是按照这种模型走的话，可能更多是在增长的时候克服增长焦虑，其实你想，我们线下去开店也好，我们线下做分销也好，不是说分销渠道越多越好，而是说你要不断去整合，不断去优中选优。比如说我开这个店会给它设一定的要求标准，如果没有做到，我过了一年会把你关掉，然后逐步的，可能我原本有1000个代理商，然后现在可能只有300个，但是300个要做的是1000个的好几倍。像百度早年做代理商也是这个打法。
另外我知道有一家企业也是做这种偏线上社区、社群的事情，他有三、四百的“店主”，一个月可以做三千万销售额。平均下来，每一个店主可以做8到10万，但他的要求是你一个月做不到3万我直接把你“淘汰”，换一个人来做。所以这个流派的本质其实就是“线上去开店”，讲得简单一点，你可能觉得四百、五百个代理商没有什么了不起，但你如果把我想成是一家零售企业，在北京开了四百到五百家线下的便利店，那已经数得上数了，而且你有可能还不止便利店。这个流派要做事情其实更多是做减法，要克制增长，真的是优中选优，其实线下的很多加盟、招商、代理很多好的经验是直接可以学习的，只是在社群模式里双方的门槛都降低了。
还有另外一个流派，也是大家现在炒得更火的，更厉害的。就是说他本质上其实不是想拿B（小卖家），是想直接拿C（用户），所以我们可能允许有300万个店主，300万个店主里面可能绝大多数就是自己买东西。直接拿C的话，其实你是不可能要求绝大多数人是很专业的，这个C又和传统意义上的C不一样，这个C具有一定的分享功能，它这个分享功能是有裂变潜力的，这个分享也确实会给这些C带来一些好处，所以他们比一般的用户又要专业一些。这种C好处是说因为我跟你有一定的绑定关系——比如在你这里分享赚到一点钱——所以我愿意花更多的时间在你这边。
所以对于这店主，你首先要把他当作一个用户，这是第一点，所以你刚才说那个问题就不存在了，因为他就是用户你不应该提更高的要求；第二如果你让他帮你做多少分享，你就要给他全套服务，你要降低他分享的门槛，让他觉得做这个事情其实不难，而且没有心理上的后顾之忧。你要帮助他什么？你要让他觉得我通过这个平台做的每一次分享，其实是帮我在我的社交网络里面加分的，很多很细小的点。
我会觉得这两个流派，大家都可以去做选择，而且你多半做着做着就会变成一个中间状态，你又有B又有C，为什么，因为线上门槛还是低，线下开一个店你不够20万你能开吗？所以线上的门槛还是低，所以门槛低了之后自然就有很多人进来，他觉得自己是个B，但是他自己做后发现自己是个C。所以你永远要解决B和C同时存在的问题，所以这个问题我觉得不用回避，我们就按照刚刚讲的思路去把它解决好。然后通过数据化的模型，让B和C，大B、中B、小B、大C、小C在你的模型里面自得其乐，各取所需就可以了。
Q2：两个实操性的问题，第一个是有好东西从0到1这个阶段，我们几万个群拓展的一个机制，怎么从一开始很少的群发展到几万个群。第二个问题是我们的品类一开始是生鲜品类为主，那在有好东西的整体的战略规划当中，除了生鲜将来要做哪些品类？
陈郢：先说第二个问题，第二个问题其实比较简单，就是我们是要围绕服务家庭这个人群去做会员制的场景，所以和家庭消费相关的品类我们都会做，一步一步做完，因为我们的构建能力也需要去搭建，然后这个品类包括食品也包括服务，所以一定是这样，刚才说了你还是要围绕一个场景去把这个群的人完全服务好，这样他们把更多的消费交给你打理。
至于说我们怎么做起来的，其实早期就是很难的，早期我们去线下BD，我们早期是一个一个小区找人跟我们聊，聊完之后愿不愿意做，尝试一下。所以我们整体的模型在做了将近一年的时间内也就几百个甄选师，但是这个模型的魅力在哪里呢，你一旦让这几百人有了还不错的收益，他们就会在自己的圈层里开始传播。所以核心点还是要把你的履约的整个链条打造得尽量在行业内有差异化，包括你的产品和供应链，然后让一小部分人挣到钱，挣到钱之后你稍微加一些拉新奖金，自然而然他就会给你进行宣传。
但我们也不要看数量指标，我们有几万个甄选师，几万个里面绝大多数还是偏C端属性的。只是说有的平台可能是1：99，只有1%的人卖货，99%的人其实是买东西的，像我们可能是3：7，2：8，但大量的人其实你是不能指望他帮你带来太多销售额的，他可能会有一些消费额。所以这个是这种模型一定要解决的问题，核心点还是让你的用户或者你的消费者体验到一些有差异化的产品，这个是非常非常关键的。
Q3：如果跟那些同行来比的话，有弯道超车的机会，这个机会在哪？
陈郢：其实我觉得更有价值的问题是，站在更加长远的角度，三年到三五年之后，我们到底跟传统B2C商城是什么关系，我们跟线下店是什么关系，我们怎么解决这样的问题。要不然在零售这个行业里面来讲，做个一百亿其实也不算大，做一千亿你也可能降到五百亿，所以我觉得这个问题可能更关键一点，所以我们内部在讨论自己的战略或者规划的时候，其实不太看所谓的弯道超车，因为起伏太快了，演变起来也很快。
Q4：对于这些服务类的、非标的产品，如何保证它用社群的方式去裂变？另外一个问题是如何让服务起量？比如保姆这些，你很难保证张阿姨在这家做得很好，她到每一家都做得很好，而且你也很难保证我同时在某一个地方或者某一个城市、某一个小区能找到N多个张阿姨这样的人，我觉得服务其实是比较难的，一个社群化、一个交付、一个是如何规划化。
陈郢：我觉得其实你这个问题的核心在于服务是不是一个好的服务。比如说我们说“阿姨”，这个产品标准化程度低、培训难、阿姨稳定度低，那本身就不是一个好产品，那这个产品的话其实就算不用社群模型，我用传统模型来讲，它本身难度就大，只是在传统模型里面很多用户没有反应出来，比如第一次用了你，过了两周我觉得不好用了，我自己换了或者不用了。
所以我觉得那些本身并不好的产品，并不适合用社群模型。做社群还是要做能有正向口碑效应的好产品。举个例子，如果你做的不是一个去各个地方找阿姨，然后做一个平台型对接的东西，而是做一个精品管家服务，我觉得就更有可能通过社群模型成功。然后我不用去服务所有人，就服务比如说特别高净值的那群客户，定价较高，但是我让一小部分人特别满意，然后他有自己的圈子，他会扩大周边圈子的人，我觉得就是非常好的模式。所以我还是回到那点，第一你一定要想清楚自己的商品是不是一个好的产品，第二是一定围绕这个产品找到它合适的人，在人群里面做圈层，去做分化，所以社群模型刚才讲了，你不用担心有没有人把你吃掉，它是一个去中心化的模型，其核心是要找到自己最适合的垂直人群，这个人群确实被服务的更好就可以。
其实对于社群模型来讲，最合适的品类不是生鲜，反而是复杂的非标产品，越复杂、越非标越好，你复杂、你非标，你价格虽然定得高，但是大家被服务得很满意。我觉得就是好的模式。而且不是每个公司都一定说我要成为一个特别大的上市公司，相反我可以做一个很赚钱的模型。我举个例子，比如说你就做海外项目，然后你只去哈佛、剑桥、牛津这种特别牛的学校，然后你把这个东西做出品牌出来，而且要求必须有已经去过的人推荐才能报名，你真的把绝大多数精力花在把这个产品和品质和口碑做起来，我觉得可以做很大的成绩。所以我觉得大家一定要打开思路，我不是说所有的现在做的生鲜都能社群化，我只是说所有的品类、所有的内部、所有的服务你如果做的好一点，做的有差异化，其实都可以做社群化改造。
Q5：我们在青岛做本地业主社群，在全国大约七八个城市，有将近1000个业主群，黏性非常强，我们尝试过各种商种，但是效果都不是特别好，很难规模化。
陈郢：很多时候大家会把社群这个概念宽泛化，就比如我手上有一堆股民群，有很多人在这里面交流，内容为主，没有做过交易，然后你想我们能不能把它交易化、电商化，包括业主群大家可能是唠嗑的。现实情况是（做交易）会比较难，至少我目前很少碰到成功的案例，原因是什么呢？
电商有三要素人、货、场。场的本质是一个明确的场所，而且最好还是封闭式的，它的起点、目的明确——也就是说对有一些人来讲我的目的契合，对另外的人目的不契合，所以契合的人会进来，不契合的人会走。所以我们会发现线下的场所，不管是零售场所也好还是其他场所也好，一般都是排他性的去满足一个到两个具体的诉求。所以你不会看到有人在星巴克卖面膜。社交零售也是一样，最好的社群，是一个目的明确的，围绕一个非常清晰的场景去搭建的社群，就比如说你这个群要卖东西，你最好一开始告诉别人，这个群我是卖东西的，可能早期有一些难，但是一旦自然筛选出来的，大家就不用废话了。
所以我们仔细来看一下，一个以内容唠嗑为主的群，和一个电商类卖货的群之间，用户默契和认知层面大概差异在哪？我们举个例子，第一在电商的群里，群主一般是卖货的那个人，是没有争议的。而这个群主是可以制定我这个店的规则的，包括这个群里面别人不能卖东西，或者必须经过我的同意。第二这个群的主要的内容分享，是我提供服务，你来购买，这个群不是唠嗑的，所以真正高效的群你会发现没有人说话，很有意思。你可能会觉得这是一个死群，都没有人在里面讲话，其实不是这样的。你想，如果回到一个星巴克的场景，可能在排队一条长龙在那买星巴克，但是有没有人会和星巴克店主聊天，很少。星巴克通过这么长时间，锤炼出一个所有人，消费者、店主、服务员之间的默契——这个场景就是干这个事的，我来这个场景等两分钟买一杯咖啡是很正常的，但是我在这个场景向所有排队的人卖面膜那就是不对的。
同样道理，在一个本身是以聊天为默契的群里，你要做电商转化就有几个问题，第一如果你在里面卖东西，人家说你干嘛，你要赚我钱，或者他会质疑你开始建这个群的动机；第二，你好好的在那卖东西，你挑了两张图片，被别人讲话给打乱了，队形乱了，原来我要发四张图片，最后加了一个总结，放了一个卖东西的链接出来，但最后信息展示的效率就很低。所以说如果你手上有一些这样的资源，一定要想清楚一个问题，是在现有的群里面做交易转化，还是把你现有的关系链拿出来重新建一个群，我不是说你手上的东西没有价值，关系链还是很重要，但是要把你的关系链拿出来，重新说我们现在要做这件事，你愿不愿意参与，你如果愿意参与你就进来，你不愿意参与没关系，那个群你继续聊天。
这个点非常重要，因为很多人觉得自己手里有很多群，但是你那个群是什么性质的群，它原本满足一个什么样一个场景，是需要思考的。
Q6：我们一直在思考一个问题，现在我们有很多群，虽然不会去退群，大部分群都开了静音模式，屏蔽模式，所以是否有在社群之外的，像朋友圈经济，或者新的模式？
陈郢：我觉得核心问题还是回归人性，就是我们不要去做那些让用户不高兴或者不爽的事情。回到刚才那个点，对于交易场景来讲，你其实不需要他时时刻刻关注这个群，关注一个卖东西的群就像你提着一个用户到超市，说你要把货架上的每一个商品都清清楚楚看一遍才能买，这个肯定不对。所以我觉得对一个交易群来讲，他没有退群，就说明他觉得这个群对他是有用的，他可能不会时时刻刻过来，但他只要在里面，他一天过来清两次红点，你这个触达率远远高于其他的线上场景了。所以我觉得第一你要安心，这个是人性，他不可能在你这看你所有的内容，这是OK的。当然，如果能通过一些方式让你在群里散播的内容具有更强的适合性、可读性，让东西不要太多，让他获取信息的相关性更高，这个我觉得应该是群主应该做的事情。
相反大家可能都有经历，就是群整体的寿命是很短。大家发现没有，很多群的寿命很短，比如拉一个群起来，大家聊一个什么事，聊完之后可能过了几天这个群就不用了。但其实这反而是交易类社群的优势，优势在哪里，是说所有的群，他如果想长期的留存、存活，它一定要满足某一个具体场景的目的。绝大多数内容群的问题是说，大家聊两个月之后没有内容可聊了，那这个群它就死了。所以你会发现在我们的群里真正存活时间长久的是两个类型的群，一类是有一个稳定的关系的群，比如说大家都是这个小区的业主，比如说大家是家里人，比如说这是我高中的班级，这样的群我会留着，虽然我不一定每天盯着内容，但是这个关系我想让它存在。
还有一个类型的群是工具、功能，它能满足我一个会不断回来去找的功能，比如说我希望买到我用的一个好东西，这个可能是留下群的原因。除了这两类之外的其他的群，我觉得大家要认清一个很明确的现实，就是它的寿命就是很短。比如说现在有些人用社区做教育，比如说我通过社群在里面教小孩子英语，那对于这个群，我觉得一个合理的认知就是当这个英语的课程结束后，这个群就应该解散了，因为你没有额外的功能了。很多人文我应该怎么运营这个群，让这个群之后又有活力?你在运营之前，在每天发那些内容之前，你首先想的问题是说，我还有没有让这个群持续有价值的内容？如果群内的人大家彼此并不认识，也没有什么利益上的纠葛，那这个群凭什么维系呢？所以你要建立共性，这个是一个核心点。你要对你手上的群的资源做一个认定，它到底是提供一个功能还是一个关系，如果它既不是功能也不是关系，这个群的寿命就是短。
Q7：有很多大家不认知的品牌，但它产品力很强，怎么去教育客户，是持续的做相关产品教育吗？
陈郢：你说产品力，这个词非常好。但是产品强不强跟你服务圈的人群是直接相关的，就是你的产品力和你的商品对一个很有钱、生活很好，就是找不到好东西的家庭可能特别有吸引力，但对一个刚毕业的大学生可能完全没有吸引力。所以我觉得还是围绕你的商品找到真正觉得你商品好的人，这个好不仅仅产品本身，包括它的价格、履约形式、整体体验，而且他觉得这种好是要好于其他人，你跟别人一样好也不行，你只有找到这些人后我觉得才是走完第一步。
就是你真正找到了喜欢你的产品的圈层，然后在这个基础上你再想着怎么样做产品、我们常说拿一个锤子敲一根钉子，首先这个锤子和钉子要匹配，所以我觉得你现在的问题可能还是要先找到一群人，哪怕最开始自己去运营这个群都可以，然后你要真正把这帮人运营的很好，你要对这些人有非常清晰的认知，他们到底什么样的人，他们在哪里，怎么找到这些人，然后再做那些事情。
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