“有人说我是忽悠，我看我们还不够超前。”王卫对虎嗅精选说这话的时候，表情足够严肃。
“你看马云很厉害，对吧，可马云当年刚开始做（电商）的时候，大家觉得他是骗子，因为你的距离跟他的距离太远，你现在回头看马云没有骗过。”
在前一篇文章中，我们讲到了生鲜传奇的崛起背景，即“天时+地利”部分。今天这篇我们将着重探讨生鲜传奇的人和因素。
生鲜传奇的创建饱含了王卫个人独特思考，以及富有创造性的细节设计。在这些背后，也离不开他对行业的高度观察和概括。
王卫第一定律
创业这些年，王卫跑遍了全世界，去观察各种零售业态所生长的环境。
王卫喜欢莳花弄草、养鱼养鸟，这过程也让他对商业有所悟。“你如果想养一个动物、养一朵花的话，你最好是去它的原产地、原生地去看看环境，看完你就明白这鱼、这花该放在什么地方养。零售也是一样，你想学个模型的时候，就应该去看看它的原生态环境。”
他曾考虑过去做便利店，看罢便利店诞生之地，便放弃了。他发现便利店在亚洲的岛国特别兴盛，比如东南亚国家和日本。这些国家地理环境相对封闭，人口密度较之欧美，要高很多，并且，这其中大部分国家和地区，在二战之后，从一片荒芜中重建了体系。“这些现在的大城市，以前在人刚落户的时候，可能遍地都是窝棚，后来盖起了小房子，经济发展后，因为土地私有，那些小房子就保留了下来，以至于大家都一撮一撮地盖新房，所有的物业基本都100多平方。一个100多平方的生态里，诞生的商业体就是便利店。”
依此，王卫才有了那个很“挑事儿”的言论：“便利店在我看来是一个非常落后的产业，因为它旁边没有大卖场，也没有社区超市跟它竞争。所以这种业态就得到了很好的成长。而更重要的它的人口密度虽然大，但又不是绝对大，其实它很难支撑真正的专业店。”
相应的，他也破解了大卖场在欧美市场的流行秘密。天知道他在国外时，沿着那些四通八达，住满了贫穷或富有的各色人种的路线去了多少座大卖场，在柏油铺的停车场泊了多少回车。从某天开始，王卫突然意识到，这就是大卖场为何诞生并久经不衰的原因。
“欧美国家各色人种都有，穷人富人混住。需要零售业态同时展示很多满足不同消费阶层的商品。这需要很大的占地面积，包括停车面积，不可能在市里，所以都在郊区，他们的停车场就是室外铺了层柏油。物业成本非常低。同时也不会让消费者出来购物很麻烦，因为欧美的交通我发现是非常便利的。”王卫解释，“所以你会发现欧美主流是大卖场。现在有人说大卖场不行了。不对，是沃尔玛不行了，乐购不行了，Costco越卖越好。”
带着这种洞察，当王卫把目光投回国内，再看合肥这座他出生的城市，他判定，属于中国人的独特零售业态应该是社区店，或者说小区店。“这取决于人们的聚居形式，而不是企业家意识，那些一流企业改变世界了吗？可能性很小，他们更多是顺应世界。”
在王卫看来，近20年，中国的房地产催生了中国社会最深刻的变化：“我感觉（中国发生了）人类历史上对生活方式、居住形态最大的改变，从一种无序、自然的居住状态，变成一种强制的、集体意识的改变，就是小区。现在随便一个小区两千户，就1万人，1万人什么概念？在欧美就是一个小镇，这里面能诞生多少商业？”王卫反问。并且这些小区还有一个共同特征，即，“居住人口密度最高，几乎是统一的入住。”
王卫给生鲜传奇定位的是中产阶级家庭的一日三餐。他以小区的房价来作为锁定目标人群的标识，这招颇为奇巧，“这些小区的家庭结构，差不多都是两个大人带一个孩子，最多加个保姆，夫妇的年龄结构相仿，孩子大小也相仿。从世界范围来看，这是中国独有的。”
同时，“大城市出行成本太高了路都被堵死了，所以大家能不出门就不出门。结果就造成大家没事就只在小区内活动。”
于是，王卫抢先一步把生鲜传奇开进小区里。
模式的关键
生鲜传奇定位于软折扣店，这个模式中的代表，就是深案例此前分析过的ALDI、LIDL，以及荷兰的瓢虫超市（王卫更愿意将生鲜传奇与瓢虫超市做对标）。
近些年来，折扣店这种模式在全球发展最快。在ALDI的案例分析中，我们也写过这种模式的特点，以下再简述之——
首先，它适合密度的布局；
其次，他提供基本款的商品，产品价格实惠；
最后，因为店面简单，对物业要求不高，对人工素质要求也不高，所以管理成本相对非常低。
相对应的，王卫对生鲜传奇的特点有如下定位——
第一，只做基本款商品；
第二，严格控制价格，王卫要求生鲜传奇的定价要低于周边超市；
第三，高度的标准化，减少对用工的要求；
第四，追求极度效率，大量开发自由品牌。
“简单到愚蠢”、“只有简单才能有序，才能复制”，就是王卫对折扣店的本质理解，这也成为生鲜传奇的经营逻辑核心。落实到经营层面，生鲜传奇采取了“五定法”这种管理方式：
第一，定位。只服务中产阶级家庭的一日三餐。
第二，定数。生鲜传奇总共就是两千个单品，主要是聚焦到基本款，定数，才能使门店的面积可控，道具可控。王卫认为，产品无限策略其实是不断在降低经营效率。
第三，定品。生鲜传奇用品类管理场景的视角进行选址，所有的商品选品只卖一日三餐有关的商品，更多考虑品类的完整性，而不是销售排名，即便有的商品销售量其实很低，但缺了这个，消费者一日三餐就不完整，生鲜传奇仍然要保有。
第四，定架。生鲜传奇每个门店的货架、道具数量一样，样式也一样，这样才能保证店面商品的陈列位置一模一样，商品才能一模一样。这样做主要是为了标准化。标准化以后，生鲜传奇对一线人员的要求就会降低，便于快速复制。
第五，定价。生鲜传奇统一制定价格，主要目的是严格控制毛利率。王卫听说ALDI董事长一辈子都没同意过任何一款产品加价率超过14%，以此确保阿尔迪的低价在消费者心智中的印象。为了防止各个门店，因单纯的追求毛利率，私自定价，生鲜传奇严格统一定价，目的就是占领消费者的心智，以规模取胜。
接下来的问题是，生鲜传奇该如何以规模取胜呢？
垄断、自有、直采
从2017年底算起，生鲜传奇至今一口气开了66家店，是其创办两年时获得A轮融资开店数的两倍。和王卫仅仅想在合肥实现的目标比起来——覆盖当地2000户起、房价2万起的小区——大概还不算什么。
他用费米估算来描绘这是一笔多么具有前景的生意：1个人（中产，生鲜传奇的目标是中产阶级小区）1年怎么着也得吃掉1万元东西，合肥有700万人，一年是700亿。减去一半不做饭的，剩350亿元。像合肥这样房价的城市，如果找到一百座，那这就是一笔3万5千亿的生意。按照生鲜目前单店平均日销售2万元（官方给出的模型是1000户/一万元/天）来算，仅就合肥而言就还可以再开4761家店。
“我开第一家店的时候就是按照几百家店规模的来规划的，我的物流仓储配送体系全都是按照这个规模做的，成本自然也不一样。我做的是项目之王。”王卫的证据是，歪打正着开出生鲜传奇第一家店时，尽管每天3万进账，但月亏10万元。后来他决定all in生鲜传奇，开始建立配送中心。B轮融资过后，王卫称这笔钱将投入新配送中心，以满足2500家门店规模的扩张。他还表示生鲜传奇已经做好6年上市的规划，其中前3年战略亏损。
做大规模之路，生鲜传奇首先跳进了价格战的坑里。按照生鲜传奇单店年销售800万可打平成本的估算来看，日营业额至少要达到2.2万。以目前平均单店日销售2万元的成绩，处在亏损也在情理之中。
王卫并不惧怕打价格战，他对外称生鲜传奇综合毛利率为18%，尽管我们并不清楚其生鲜毛利率具体为多少，但通过一些蛛丝马迹不难发现这个数字肯定高不到哪去。
比如生鲜传奇目前店内陈设的一款自有品牌生鲜传奇草菇老抽，售价9.8元/500ml。虎嗅从阿里巴巴B2B网站找到一款海天的草菇老抽，批发价只需要元6元/500ml（即便该数字不低于6元/500ml，通过规模化采购优势也将在未来磨平差距）。有相关人士告诉虎嗅，自家该款产品由淘化大同代工，批发价格要低于6元/500ml。粗算下来，生鲜传奇卖出该款自有商品的毛理论在38%以上。生鲜传奇敢打价格战，背后的底气离不开非生鲜品类的高毛利。
通过对比不难发现，生鲜传奇的自有商品毛利率明显高出生鲜商品一大截。
据虎嗅统计，生鲜传奇自营商品基本都为标准化产品，有包装，易保存，几乎不存在生鲜方面的破损率问题。这也是生鲜传奇一路走来不断增加自营商品的原因——尽管王卫声称生鲜传奇的品类管理和二八定律没关系，但现阶段看起来，大量的生鲜商品依然承担获客功能，而非盈利手段（最近又上了一款自有品牌牛奶）。
目前，生鲜传奇四代店的自有品牌占比已经超过10%，离王卫的目标又更进一步，他有更大的野心。“国内零售到今天为止很可惜的一件事，就是商号价值，你的商号价值跟商品品牌价值混为一谈了。不仅如此，到最后你的商号价值没有胜过别人商品的品牌价值。一旦有一个企业完成这样一个系统，这个企业就非常厉害了。我们正往这上面努力。”
当然，这也不意味有了自营商品的撑腰，王卫就可以在生鲜商品无所作为。不久前，他们包下了100亩韭菜种植，还有位于黄山的一大片油菜地。这样的事情会越来越多，就像王卫说的“大部分门店会采用直采和定制”。他乐意称之为“主导行业标准”。只是背后更重要的是，这种垂直供应链让生鲜传奇能在价格战中走得更远。
“无论是社区生鲜还是大卖场及电商生鲜，零售商最好能做到直采，直接掌控最上游商品供应链资源，才能最大化降低采购成本。”龚胤全说。
该做法的好处还包括减少传统路径下每个环节的加价，据业内人士介绍，从生产基地最终流向市场的过程中，每多一个环节都会让成本增加10%（损耗、黄牛）。即便从批发市场规模化采购，成本也依然不够理想。同时那意味着你和竞争对手的商品没有区别，这会带来另一层隐患，竞争对手可以在更低维度拖垮你。“超市降价逻辑是降低毛利率，菜市场降价随便降，菜贩子没有成本，有的赚就行。”这是谊品生鲜江建飞的经验，“所以最后超市的菜怎么打折，也总是没有菜市场便宜。”
王卫的垄断生意，由绝对规模决定，规模由价格战决定，直采和自营商品则决定生鲜传奇打价格战的资本。这个趋势现在看来依然没有变化。
坪效背后的秘密
王卫声称生鲜传奇的平均坪效远高于同行，甚至盒马鲜生。有意思的是，后者称自己成熟门店的坪效已经超过行业标杆大润发。且不论谁坪效更高的问题，生鲜传奇究竟是哪来的底气，在愚蠢到无需现场管理的前提下喊出这个口号的？
“我们想要赚钱，让生意变得更加性感，目前这些销售额根本不够看。你有没有想过，当我有1000家店的时候物流系统会变成什么样？”王卫告诉虎嗅生鲜传奇将会在未来实现一天3~4次配货，单次可满足2万元的销售业绩。“我在一个城市大概有7~8个非常高效的物流中心，班车式送货。200多平的店，一天可以供应8到9万块钱的菜。正常可能供应2万块钱的菜可能就饱和了，因为堆不下。我会处于半垄断的地位，想想看这种生意，全球都没有。太可怕了。”
250平方米的空间，堆着各式各样围绕一日三餐，可以被快速采购的商品，想到了什么？补货、卖空、补货……如同流水线一般。除非顾客都是饭馆儿老板，不然摆在货架上的酱油1天可能都卖不出去几瓶。看看生鲜传奇最近是怎么做的吧，他们在整体减少品类的同时，增大了零食和饮料的比重。你没听错，这的确是一家生鲜店。
“我以前做过各种业态，最后发现真正能做大的只有生鲜，不会有比它更大的。但是我和别人统计生鲜不一样，他们只统计到菜，这是错的。中国饮食风格决定了，调味品、拌菜、水果甚至是零食都是生鲜，只要跟一日三餐有关的，我都做。”王卫告诉虎嗅，“尤其零食，餐饮零食化，零食主食化，主食零食化。你以前吃的那些鸡鸭鱼，现在都是鱼干，卤味，鸭脖，算零食吃了。原来的零食，比如说小蛋糕小饼干，现在变成蒸蛋糕这些东西当主食吃了。像我女儿他们早上就吃个小面包喝杯牛奶就解决问题了，很多小姑娘中午都这么解决，而且有时候吃个水果就解决了一顿饭。”
王卫的确是这么操作的。虎嗅统计到生鲜传奇店内饮料、零食的占比都要多于肉品、蛋禽、蔬菜、水果（非生鲜总和）。如果你把生鲜传奇视为传统生鲜店的话，这种不同非常值得关注。而那些饮料、零食它们的共同特点就是不易滞销（生鲜传奇通过15%的月汰率决定哪些值得留下），快速周转。结合我们在上文提到的“生鲜传奇通过品类变动上的戏法，让消费者快速找到心仪商品然后快速离开”，这种在商品使用周期上的缩短无疑进一步提升了生鲜传奇的坪效，让一家空间和货品都极其有限的小店在单位时间里容纳更多消费。
带着这样的思路去审视其它生鲜商品，也会得到相似答案。比如说因为国人对猪肉的需求量要明显高于牛肉量（2016年猪肉全年产量是牛肉的7倍），生鲜传奇就会提供猪各部位的肉品，反而牛羊肉品类只有1种。因为即便冷链技术再发达，对肉质的保存再好，卖不出去坪效也起不来。
再比如水果，作为常年跃居全国销量前十的苹果、梨、香蕉、西瓜、葡萄，在生鲜传奇这里得到了更多关照，除了西瓜以外，其它集中顾客日常消费频率最高的几种水果，都至少拥有两种以上的品种。除此之外的水果种类，要么只有一种，要么就是没有。
与其说生鲜传奇是一家社区生鲜店，不如说生鲜传奇是一家“线下零售版今日头条”。今日头条提供的是资讯，生鲜传奇提供的是食物。二者的共同点是，你喜欢什么，我就给你什么。
王卫其人
王卫嗓门大，说到兴头儿上口无遮拦，2014年的一场行业论坛，他当众点炮“京东商城之所以能够做大是因为五星电器没做好。”坐在台下时任京东商城首席物流规划师的侯毅一脸不悦。
他身上有股非常混搭的气息，衣着打扮朴实得像街边卖菜的大叔，开腔便是一股扑面而来的霸气与混不吝，你若细听他所讲内容，又会一不小心被他的博闻广记、强逻辑思辨力所折服。熟悉王卫的人都说，这个人心思缜密，从不胡来。他好像在四处树敌，结果成了圈里中心人物。
据说当年侯毅筹备盒马鲜生之前，还去乐城超市研究学习过。第一次创业，王卫亏得一塌糊涂，手下依然追随者众，有人卖了房子也要和他一起干。乐城尽管没做起来，却激励到好多同行——王卫的朋友，河南金好来超市董事长吴金宏曾一度要卖掉金好来，参观乐城超市后他说，“知道差距在哪儿，干劲儿也就回来了。”
就虎嗅对王卫周围的人采访来看，王卫的行事作风，让他看起来像是一位习惯打破常规，甚至无视规则的行动者、现场主义细节控、舌灿莲花的传教士、以及野心勃勃的领袖。B轮融资过后，生鲜传奇和钱大妈是社区生鲜领域唯二的头部公司，且不说王卫作为创始人将带领生鲜传奇去往何方，我们至少可以认为，王卫的自身性格习惯，与生鲜传奇走到今天有莫大关系。以下是和王卫有关的几个小细节。
1， 组团出国考察，晚饭，众人提议喝酒放松。王卫推辞不去，一人跑去超市观摩学习。大家伙喝完了，他还没看完（有一说是他推辞不开，喝完酒提前溜出来逛超市）。
2， 还是组团出国考察，大家逛超市，有一处店方执意不肯让人参观。他伙同另外几个人，从超市出来后又返回，偷摸溜入禁止对外参观的区域，按下一通快门。
3， 总裁助理苏军说过一桩事，生鲜传奇始终没在自己住的小区（严格来说是几个小区交叉）里开店。这里绝对不下2000户，房价合适，小区里还有一家门店，只是已经多次易主。苏军问起王卫，王卫说哦你说XXX吧？我知道，XXX不是刚关店吗？我不去那开。
4， 有员工用普通猪肉当黑猪肉卖被发现，公司内部批评公示。王卫在国外知道这事后，半夜电话打给国内高管劈头盖脸一顿骂，第二天涉事员工被开除。事后有人建议王卫用这事做正面宣传，后者回一句，傻？
5， 当年乐城超市创办时，总投资3000万，其中2500万款项都是由部下主导并经过的。王卫几乎从不过问。这次采访，王卫自称“公司吉祥物”，具体决策都交给管理层团队打理。
#下周二（12月4日），我们将发布生鲜传奇的案例下篇，会重点剖析其模式的问题。
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