自从融了这么多钱，王卫开始感到害怕。
他对此毫不讳言：“到上个月为止，我们发工资的员工已经3400人，你突然发现如果这个企业倒了，你也赔不起。”
“我对成功的憧憬其实已经不那么强烈了，更多是对失败的恐惧。”王卫又说。
“我们账上趴着几个亿，我反而觉得比什么时候都穷，花每分钱都感到害怕。因为你会在想，花完了怎么办。花完之前如果我不能得到下笔投资，或者我不能把这个盈利模型跑完，那就万劫不复了。”
据虎嗅精选了解，生鲜传奇目前超100家中，最先开出的20多家中，都处于盈利状态，其余则不然。随着生鲜传奇门店规模日益扩大，它必然会经历一段狂烧钱的阶段，至于市场能否就此烧出来，就王卫所言来看，他也并非100%的确信。
王卫为生鲜传奇选择了直营模式，这是“勇敢者的游戏”，也必受资本市场追捧。只是规模与直营从来就不是正比关系——一位不愿具名的行业分析师对虎嗅精选表示，直营的边际成本走势为先升后降再升，生鲜传奇目前的盈利模型很可能在第二次上升时被瓦解。
今天的深案例生鲜传奇下篇，我们就重点来分析下生鲜传奇可能会遭遇的困境和天花板。
中国阿尔迪的疑问
王卫从ALDI（即“奥乐齐”）那汲取到关键的经营理念，并学会了“简单到愚蠢”这一极致经营理念，还称，“折扣店一定是未来”。
只是，至少现阶段来看，“折扣店一定是未来”是一个无法被证伪，也无法被证实的论断。王卫口中著名折扣店的名字，它们大都发迹于上个世纪二战结束~冷战时期（比如德国ALDI，波兰瓢虫超市），都诞生于物资匮乏、民众普遍经济水平偏低的时代——这其实是掌握了一个最大公约数群体。
然而，王卫所打造的生鲜传奇却要服务于中产阶级的一日三餐，开在单平米售价1万元以上的小区旁边，掐指一算，全中国这样的小区也并不算多。可如果无法照顾最大公约数群体的需求，生鲜传奇想做“红旗插遍”的存在，又如何做得到？
其实生鲜传奇能够跑开模式，还有一点社会背景，就是城市化进程中，之前开在小区周围的中小型菜市场因影响市容被取缔，小区的消费者无处买到新鲜、价格适中的生鲜产品了。这些以中老年人群为主的消费者，是价格相对敏感的一群。直白点说，如果小区旁边有一个菜市场，生鲜传奇的号召力肯定大打折扣。
所以，就客单价来说，生鲜传奇扩规模、下沉起来，会比较费劲。
同样的，日本在战后因地制宜发展起便利店业态，却被王卫断言为“一种落后业态”。如果按照业态诞生时间来看，那显然折扣店也可被归纳为“落后业态”。为何到了王卫这里就成了“未来”？
更重要的是，ALDI和瓢虫超市近年来也在进行转型，扩充门店面积和经营种类，算是对折扣店业态的补充。这似乎也说明了没有哪一种业态可以从一而终。
从另一方面来讲，ALDI与生鲜传奇的从业环境也完全没有可比性，前者并不以生鲜商品而闻名，因为德国人的饮食结构与国人不可同日而语；双方的从业环境不一样，更是让ALDI与LIDL（ALDI在德国的主要竞争对手）颇为默契地进口不同商品从而避免恶性竞争。在中国，这样的事情几乎会被扣上“傻瓜”的帽子，几年前李开复那番评价中国创业竞争激烈程度远高于硅谷的言论就是对中国商业环境的最好描述。考虑到生鲜传奇从一开始就遭遇大肆模仿甚至无底线竞争，这给其发展带来严峻挑战。
最重要的是，LIDL、ALDI诞生的时代根本没有互联网，甚至到今天为止，欧洲人对互联网的感兴趣程度都远不及中国。可以说，ALDI之流先是在互联网来临之前获得了长足发展，固化了本国居民的消费行为，进而拥有非常稳固的线下零售发展壁垒——今年8月份，德国政府通过一项法律草案试图对亚马逊、ebay加强跨境电商征税监管力度。
这些都是中国没有的，与此同时，中国政府正通过跨境电商这一特殊通道另互联网公司开心地押注该领域，中国消费者被鼓励在网络上买到任何东西甚至是新房家居。在实体企业家身份的人大代表们纷纷呼吁多年之后，当局对电商征税的工作终于开始重视起来。以上案例都说明，在互联网盛行成风的中国，消费者的习惯和注意力已经被改变了。电商对零售企业的冲击从来也没被夸大，它真实存在，并将继续存在下去。
还有一点，当阿里巴巴、腾讯这样的巨头真的拥有强大的数据能力，能够精准进行用户画像的时候，品类叠加不过都是用数据指导的结果。比如沃尔玛早就知道，要在尿不湿旁边放啤酒，因为用户往往就是这样消费的。
那么，在生鲜店里卖牙膏、毛巾，又有什么问题呢？生鲜传奇若想拥有这样的数据能力，又该从何而来呢？
人才紧缺、直营加盟并存、区域天花板
王卫口中的用人标准化，即减少对用工的要求。
ALDI员工的一大特色是多面手，一专多能，人均服务面积多达100平方米，据说ALDI员工对上百种商品的价格倒背如流。不过这可不是王卫的培养员工方向，他希望员工执行的都是“简单到愚蠢”的标准化工作，他也喊出了“未来大量聘用小时工即可”的口号。同时生鲜传奇的门店面积也不可能容纳太多员工。
“其实在日本早这样了，零售业变得越来标准化，小时工都是些大叔大妈，你今天有时间你就过来上班，高峰期工资高点。”陈立平多次访学日本，对这种现象不足为奇。
“我相信王卫肯定是有他的无奈，一方面标准化是大趋势，但是中国零售业人才又非常缺少。注意我说的是整个行业。”龚胤全表示，“在咱们的社会里，零售餐饮这都是有些受歧视的工作，也没什么行业标准。年轻人不愿意来，流动率也高。为什么日本有匠人，我们这里没有，或者极其少？这个和我们国家的职业教育有关系。所以王卫这个说法他首先肯定是首先考虑到了国情。”
几年前，王卫去日本超市的后堂参观，他看到了几个中国留学生，一人负责杀鱼、一人负责刮鱼鳞、一人负责切段、一人负责装盒、一人负责上架、一人负责检查。全部流程被切割成这样的简单环节被高效执行，他大受启发。但王卫可能忽略了一个细节，中国留学生本身就是素质相对较高的群体，同时日本的零售业标准明显领先中国。
“我有点担心的是，这不仅仅是生鲜传奇面临的问题。标准化当然很重要，但是有温度的服务任何时候都取代不了，这也是为什么线上取代不了线下的原因。可如果我们在线下提供的东西和线上一样，那这种趋势就很危险。”龚胤全进一步解释，“有温度的服务一定是人来执行的，需要经验，需要临场判断，小时工做不到，大数据也做不到。日本7-11的店长拥有非常大的自主权，比方说他知道附近的运动场可能要办活动，那他就能头一天告诉后台多备货。这种事你是不可能让大数据和AI做到的。小时工也不可能继承什么企业文化，并且传播下去。”
在目前王卫口中的规划里，真正核心的是一天3~4次配送的商品，而不是员工。他理想中的模型能满足门店日均8万的销售额，而不需要什么天赋异禀的店长帮助门店业绩暴增。但问题是，这种理想的模型，在人才紧缺和管理难度下，真的能大范围存在吗？
通过对比谊品生鲜的合伙人加盟制，龚胤全判断直营和加盟并存将会成为社区生鲜扩张的主旋律。“到最后，生鲜传奇和谊品生鲜一定是慢慢趋同的，你不可能找到那么多人才，但都是加盟的话你的品牌又会出问题。生鲜传奇之前宣布放开城市合伙人计划就是最好的证明，他需要在每个城市打造自己的直营标杆，跑通后供加盟商学习，他不可能新进一个城市让加盟商去趟路对不对。”龚胤全说，“包括现在生鲜传奇也开始做垂直供应链了，未来把菜卖给加盟商，其实这就是谊品生鲜现在干的事。”
殊途同归可能与双方发展至一定阶段后的共同挑战有关。“加盟也好，垂直供应链也好，共同点都是在减少总部工作负荷，降低管理难度。尤其对于社区生鲜希望打造的这种密度而言，制定行业标准会越来越重要。”翁怡诺同时判断，“但是零售，特别是生鲜零售，实际上都是区域生意。没有一家可以用一种模式把全国快速占领，其实这么多年都这样，都是有相对侧重的区域。大业态更容易扩张，进攻性会强，但是密度不可能那么高。所以社区生鲜反而是一个防守型的东西，就是他更加依赖本地化的采购供应链瑞，远了不可控了，水果送到可能就不剩几天的销售窗口了。所以最后这种距离上的限制会让社区生鲜变成群雄割据的状态。”
社会发展带来的零售危机
社区商业在国内的流行，在陈立平看来并不是偶然因素。“人们总是将这些现象归结于技法，其实根本上是社会环境发生了变化。”他说，“日本是国际公认老龄化最严重的国家。中国零售业当前呈现的特征和日本完全一致。”
陈立平相信人口老龄化问题正在成为真正麻烦。他判断最快20年中国就会超过日本，成为世界上老龄化最严重的国家。后者大约每三名日本人中就有一人超过65岁。“我们正处在老龄化快速发展的时期。”陈立平指出，“中国社会对此并没有做好准备，日本进入老龄化时国民生产总值超过了1.5万美元，我们只有这个数字的一半。”
“未富先老”有可能抑制消费需求，这是陈立平所担心的。“日本过去10余年里零售业整体销售下降了20%，除了便利店以外的所有零售业态都在迅速衰退。”他说，“老人需要就近购物，他们吃不多，无法养活大型超市。同样的，我们不能指望老人拉动内需。”
陈立平的研究结果表明，中国国情下的养老模式主要为居家/社区养老。“90%的老人都是居家养老。”他以北京举例说明。
王卫瞄准中产一日三餐的算盘可能要打折扣。依靠国民生产总值不过万（美元）的国家里的空巢老人，实现生鲜传奇单家门店8万销售额，绝对是个疯狂目标。
加剧老龄化趋势的少子化问题，也对生鲜传奇的发展构成威胁。数据显示，1982年我国0—14岁人口有3.4亿，所占比重是33.6%；2012年，下降到了2.4亿，占16.5%；到2035年，预计0—14岁人口会少于2亿。“孩子的减少给消费带来了巨大影响。”陈立平认为该趋势带来的影响要甚于老龄化。
与此同时，承担消费主力军的年轻人却不断向一线城市聚集。东北三省每年有200万年轻人离开，市场急剧萎缩，当地零售业损失惨重。“未来北上广深的零售业会异常繁荣，而地方城市则一片萧条。”陈立平预测区域性零售企业的发展前景不容乐观。
企业运转效率与消费者体验能否并存？
生鲜传奇通过缩减品类，降低管理成本，提升效率的做法被越来越多人奉为圭臬。本来是餐饮界奉行的“做减法”，如今在零售界同样有市场。但很多人容易忽略的一个细节是，当餐饮店顾客完成用餐这个动作之后，几乎没有人选择马上去另一家店继续用餐，他可以第二天再换个口味。但对于零售顾客来说恰恰相反，如果没法一次性购买好想要的商品，势必要立刻动身去另外一家采购。
陈立平也发现了这个问题，他之前在生鲜传奇逛了一圈，打算买一支牙膏。可是生鲜传奇不卖牙膏，也不卖任何百货类商品。“社区店本来就是图方便，但是现在顾客买完菜，还得专门找个卖牙膏的地方。这个就不合理。”他说，“如果以后大家都这么干，你卖肉，我卖牙膏，他卖水果，钱赚到了，那消费者的体验谁来管？”
苏军是土生土长的合肥人。据他说，合肥人买鱼的习惯就是买活鱼。“我从小就看父母这么买，我也是。”他说。问题是，生鲜传奇不卖活鱼，官方声称鱼都是头一天晚上现杀，同样新鲜。苏军不买账，和他有同样消费习惯的朋友也不接受。于是苏军在生鲜传奇买完菜后，还要专门去谊品生鲜买鱼，因为那里活鱼现杀。卖头一天杀好的鱼的好处显而易见，操作方便，容易标准化。如果现杀活鱼，生鲜传奇至少要腾出一块地养鱼，请人专门饲养宰杀。这会打乱生鲜传奇的部署，降低坪效，还会让店里面有鱼腥味。王卫不可能接受。但从另一个角度来看，这种设计造成了部分客群的不便，甚至挑战了某些客群的消费习惯。可如果对客人做到100%个性化照顾，扩张规模和毛利率就变成了天方夜谭。
“国内国外各业态的融合趋势非常明显，日本现在便利店里也开始卖药了，药店也开始卖菜了，顾客还会觉得药店买的菜更安全。”陈立平告诉虎嗅，“我常说商业模式怎么设计赚钱，那是企业家的本事问题。你不能说你赚钱结果让顾客不痛快了。我就这么和王卫说的，如果生鲜传奇这么干下去肯定不行。你可以改进你的商业模式，如果你改进不了，早晚有比你行的模式来取代你。”
随着企业规模的进一步扩大，当那些巨大规模的直采已经不成问题，健康将成为价格以外，新的衡量标准。王卫自己也懂这个道理，他在采访过程中表示自己最推崇的企业家是任正非，因为后者有家国情怀。陈立平对虎嗅讲过的话，王卫也听过。
那一天，他和陈立平喝了不少酒，“学生驽钝，但是会朝这个方向努力。”他称酒精反而让他更加清醒，后来他把陈立平扶回了住处。“企业家没了价值观，迷失了方向，缺少家国情怀，哪怕你对员工再好，也一定会没落。”王卫说。
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