头图来自视觉中国
“很多领先者都是自己作死的，根本不是追赶者的问题。”谈到对手阿里，王莆中这位美团最年轻的高级副总裁、美团外卖负责人，流露出一些不以为意。
“跑在第一名的人，盯得是前方，而不是一直往后看。别前面有个坑有个拐弯，你还在加速；有个大石头，你一头撞上。”
美团外卖是后来者。2013年11月，美团进入外卖领域时，饿了么已经做了5年，阿里旗下的淘点点也做了半年。2015年将重心向白领转移时，百度外卖在白领市场已经做了近1年。
但这个后来者却终结了外卖赛事的上半场。
2017年到2018年，在烧了数十亿美元后，百度外卖、饿了么相继卖身，外卖行业从原本的三家分立，变成美团和阿里的对峙。
在美团上市前夕，阿里将口碑和收购而来的饿了么进行合并成立阿里本地生活服务集团，宣战意味直接明了。本地生活服务集团总裁、饿了么新CEO王磊更表示，阿里对饿了么投入无上限，要依靠阿里生态的力量，抢下50%的市场份额。
外卖是“本地生活”的关键。未来本地消费形态很可能演变成，店面充当体验店和前置仓，线上完成大部分交易。盒马鲜生70%的销售额来自线上印证这一可能性。而外卖那张庞大而高效的即时配送网络，能够将本地商超、服装店等线下实体纳入串联起来。
双方直接交锋五个月，经历双十一、双十二两轮大促。
当下阿里态度出现微妙变化，在1月6号的一次活动上，王磊不再提50%的份额目标，而是说“相比眼下市场份额，我们更看重的是饿了么与口碑联动，形成一整套数字化解决方案，最终为100万商户提供完整的解决方案。”
尽管无法就此判断出终局，但说明面对巨无霸阿里，美团保住市场份额，站稳外卖第一的位置。
在2018年年末，虎嗅精选与美团外卖负责人王莆中进行深聊，试图捋清美团外卖后发先至的关键，得出其方法论，给到相关从业者一些经验和借鉴。本篇案例共近9000字，分上下两篇刊登。
本篇为上篇，讲述美团外卖的市场转型与数字化基础。下篇我们讲述了美团外卖快速扩张的运营方法、管理细节、外卖行业竞争局势，以及对未来的判断。
我们也试图从这个案例去读懂美团——这家擅长“后发先至”的互联网企业，除外卖外，还有至少四次类似的逆袭，团购、电影票、酒店、景区门票。
王莆中，产品经理出身，带领美团外卖从高校市场到白领+高校综合市场的转型，建设了专送+快送的配送体系，是美团外卖快速增长的功臣，短短三年，他从高级产品总监晋升为美团高级副总裁、到家事业群总裁。他长着一张工科男的脸，说话直接。他随意地依靠在椅背上，说到兴奋处会不由自主地坐直身子。
美团外卖的规模跃进，与管理者对行业的判断有关，与标准高效的管理有关。在王莆中看来，他们做了应该做的，所以达到了目标，而对手做错了，所以只能跟着在后面跑。
从高校市场到白领市场
2015年是个转折年，以此为分界线，美团开始赶上并反超对手。这一年，美团外卖做了一个关键决定，将重心从学生市场向白领市场转移。
美团外卖的前两年主攻高校市场。高校人口密集高、需求量大，并且用户年龄相近、知识结构相似，需求相似。这使得众多产品从高校走出，比如Facebook、王兴早期创业项目校内网、饭否。
对于外卖而言，学生不做饭只能吃食堂的特点，使得高校成为落地首选。对于美团来说，还有一个原因，先行者饿了么的示范作用。
2008年，在上海交大读研究生的张旭豪，照着外卖单打电话订餐时，萌生了创业的想法。靠着十几万的启动资金，张旭豪和同学康嘉印了一万册广告在校园内发放，购置十几辆电瓶车做配送。饿了么在上海交大做了三年，开拓五十多个商家，到2012年开始向外拓张，但依然集中在高校里。2013年11月，饿了么完成红杉领投的C轮2500万融资，开拓12个城市，成为新晋独角兽。
在饿了么走出上海的同时，百团大战接近尾声，从硝烟中走出来的美团抢得移动互联网上的流量先机。但微信会员卡这些产品让王兴感受到威胁，担心下个阶段会出现新的本地生活服务模式，干掉团购。于是他提出T型战略：团购只是入口和土壤，借助团购形成的巨大流量，在垂直领域发力，迅速抢占市场。
美团先上线电影售票猫眼，又将目光放在酒店。这些只是团购的延伸，美团联合创始人王慧文牵头成立创新产品部，试图在团购之外寻找新模式。
在团购大战中，王兴提出一个721格局，后来被互联网从业者们普遍认同：在中国互联网的细分领域，最终会形成721格局，排名第一的玩家能拿下70%市场份额，第二名可能是20%，第三名及其他分享剩下的10%。
在美团，一个新业务是否要做的一个判断标准是，这个商业模式能不被快速形成规模效应，能不能形成“721”格局。
王慧文领导下的创新部门画了一张消费者从想吃饭到吃完饭可能产生的各种场景的全图谱，思考哪个节点有商业机会。他们像雷达一样扫描，发现饿了么。
依据第一财经周刊报道，在决定做外卖之前，美团耗费半年做调研。外卖渗透率最高的是上海交大，他们用上海交大的校园人数和订单量的关系，推算出全国高校订单量在150万单到200万单左右。再观测白领、社区用户的行为，将人口、成本这些要素放在一起，最终大概测算中国外卖市场体量应该在每天1000万单。5年前美团讲出“1000万日订单量”的预测相当大胆，当时饿了么的日订单不过10万单。
他们还抓取饿了么网页上公开显示的订单信息，发现排名前四的分别是上海、北京、广州和杭州，而位列第5名的却是福州。依据做团购的经验，中国城市消费能力，福州一般排在30名左右。美团由此反向推导出一个关键性结论：“饿了么起码有25个城市没做好。”这正是美团的机会所在。
之后的故事大家都知道，整个2014年美团和饿了么在高校市场争得你死我活。
7月，美团外卖在吉利大学租下两层宿舍楼和大礼堂，新招进的1500人分为5期培训。8月开学前，1500人奔赴各自的学校，开疆辟土。同期，饿了么将团队从700人扩张至3000人（含兼职）。
9月开始，双方进入烧钱阶段，新老用户立减3元、4元、5元，最夸张的时候，甚至出现满25元减24元的补贴。
这是一个用钱和人砸市场的阶段，美团外卖凭借突出的地推能力迅速赶上饿了么。但之后双方在订单数上相互焦灼，互不相让。
就在胜负难分的时候，转折来了。
美团外卖总部在北京望京，这是互联网企业集中地，从2014年下半年开始，每天中午有带着百度外卖Logo的送餐车出现在这片区域，这让美团外卖有些紧张。
美团、饿了么在高校激战之时，百度外卖悄然上线主打白领市场。王莆中原为百度LBS事业部的产品经理，牵头做了百度外卖，他清楚记得上线第一天，在上地发传单，首单减10块，这个小范围的推广引发爆单，也让他意识到白领市场蕴藏的巨大机会。
2014年底2015年初，没能在高校市场与饿了么分出胜负的美团开始正视百度这个对手，思考白领市场的可能性。而同一时间，因与百度外卖CEO巩振兵出现发展思路的分歧，王莆中从百度离职。4月，王莆中加入美团，主导了美团外卖从高校市场向白领市场的转型。
“学校是一个相对来说是一个封闭的存量市场，中国就两千多万大学生，两千多所高校。倒不是说他没有增长空间的，而是说我们认为白领更大。”王莆中如此解释当年转型的原因。在2015年这一年，外卖行业首次遭遇增长放缓，意味着在高校市场的天花板将到。
或许还有另一个原因，商业模式的需求。电商类互联网平台很难直接从C端赚钱，他们多将商业化的重点放在商家尤其是大品牌上，为其提供一系列服务。阿里是个典型例子，2011年，阿里在万名中小卖家的围攻下，强硬将淘宝商城升级为天猫，大幅度提高技术服务费和保证金，从而筛选出大卖家，为此后的快速增长奠定基础。
美团外卖和当年的淘宝有些雷同。高校阶段，商家多为小餐馆小作坊，而美团要做的显然不是扶持小作坊这么简单，品牌商家无论是在营销还是IT服务上更有文章可做。
从高校做起，并且前五年一直在做高校的饿了么，或许是由于惯性思维，在对白领的扩张中慢了一步。百度外卖是三家中最早做白领市场的平台，但由于扩张速度太慢、决策的接连失误以及百度集团的战略转变，使得它将一把好牌打烂。（详情可见作者在2017年刊发的《为什么百度外卖彻底掉了队？》，本篇不再赘述）
于是身份转换，在接下来的第二阶段竞争中，追随者变成了主导者。
配送效率提高的核心
这不是一个容易下的决定。
高校和白领市场有很大的不同，两个群体的消费习惯不同，对商家的喜好不同、对配送的要求不同。这导致从高校市场获得的思路需要推到重来。
王莆中认为，美团外卖之所以能够打开白领市场，最关键的一点是意识到，“一定要建立自己的可控的体验好的配送体系。”他连用多个定词。
好的配送体系能够吸引品质商家。在高校，外卖订单主要依靠商家自己配送，这使得外卖平台上的餐厅分为两类，一类是如肯德基、麦当劳自有成熟配送体系，另一类是苍蝇小馆，大部分订单都来自外卖平台。而诸如绿茶、大董等品牌商家只做堂食，没有配送能力。
也能够吸引用户。不同于学生，白领消费能力强，相比较价格更注重服务品质、配送速度。品质商家能够吸引用户，用户拉来能更多商户，由此形成正循环。
但配送体系并不容易搭建。
原有的高校配送，本质上是点对点的配送。在学校里，宿舍楼集中，商家集中。一个餐厅，只需要中午高峰期集中起几十个外卖单，然后由配送员分几次配送，很容易完成。
而白领市场，订单是分散出现的。你不清楚哪个写字楼会出现多少个订单，接到这些订单的商家又分别位于哪里。“这其实是个很复杂的数学问题，需要一个强大的调度系统。”王莆中说。
传统的末端配送也没有借鉴意义。
快递是一种粗放型配送，负责某几个小区，从站点取完货后，骑着配送车挨家挨户走一遍就可以。成本低，但是无法把控时间。
诸如麦当劳这类连锁店是以门店为中心的配送，门店为中心点，覆盖2—3公里，送完一单回来再取另一单。这是土豪玩法，空驶率高，成本高。
王莆中要搭建的配送体系分为两部分，前端为全职配送员，只送美团外卖订单，从而提高配送体验，针对这种配送方式后来有个名词叫“专送”；后端，有中心调度的自动派单体系，基于数据和算法，每一笔订单经能精确地分配到最适合它的配送员，并优化配送路线，从而能最大程度提高配送员的送餐效率，在最短的时间配送最多的单。他坚信这是外卖竞争中取胜的关键。
配送团队好说，团购起家的美团擅长培训和管理。但这套派单系统是一个动态的涉及到时间和空间的调度系统。商家的出餐时间跟品类、时段等有关系，配送员送餐时间跟天气、路线、用户住几楼、有没有电梯等有关系。这些因素叠加，使得算法分外复杂，连打车那套就近派单算法在外卖领域也并不适应。
自动派单系统没有现成的模型可用，意味原有技术团队派不上用场，需要另外组建团队重新研发；繁杂考虑因素，意味着需要长期的、大量的数据积累，“我们的数据要细到每个写字楼大概有多少个通道，上下楼需要多长时间；商家不同菜品的出餐时间、繁忙程度等等。”王莆中说。
王莆中态度坚决，王慧文也十分支持。在接受财经作家李志刚采访时，王慧文提及，为说服王兴两人数次“碰撞”：“你必须摆事实、讲道理，直到讲通为止。讲通有可能花一两个月时间，王兴做决策速度不算快。”
4月，美团外卖先开始自建配送团队。他们在中关村设立站点，招募20个人小团队试水配送。由于自动派单系统不能短时间内上线，所以最开始使用采用人工派单的方式。先组建外卖配送群，每来一单，站点的派单员就往群里分销，有人接就接，没人接派单员就通过电话等方式直接指定配送员配送。这极度依赖派单员的个人经验。当时，中关村每人日均配送单量是17单，经测算如果单量再提升一些，就能自负盈亏。
不久，美团仿照早期打车软件用抢单系统来替换人工派单，并扩大配送团队规模。当用户下单之后，形成订单池，配送员会根据自己的情况抢单派送。相比较自动派单需要海量的数据和复杂算法，抢单模式实现起来比较容易，一度成为即时配送平台的主要派单方式。
抢单弊端明显，很容易出现挑单，也容易出现刷单作弊，配送效率低。
全职的配送员KPI考核主要以配送单量为主，白领喜欢的商家例如绿茶餐厅等，出餐慢，骑手们不爱接，没人抢单。有商圈经理吐槽说，天天送沙县小吃，白领不爱吃。美团外卖没有更好的解决办法，只能不断调整对骑手的考核标准。
后端，美团外卖设立一个配送技术团队持续研发自动派单系统。为收集数据，他们甚至在部分骑手身上佩戴气压计来判断楼层高度，在餐厅里安装wifi设备，来判断骑手会在店面里停留多久。
美团外卖的即时配送系统
2015年12月，美团自动派单系统上线，这成为美团外卖高效率配送的核心，同样的人力成本能配送更多订单。“只有云端调度的自动派单，才能够在效率、成本还有体验三者之间达到平衡。”王莆中说。
到2017年，饿了么收购百度外卖时，曾有行业人士评论称，饿了么看中百度外卖的原因之一，就是后者的智能派单系统。我们不知道因为什么，饿了么一直没有做自动派单系统，有人说是技术原因也有人说是涉及到内部利益分配和机制问题。
上篇我们描述了美团外卖的两个关键决策，下篇中，我们讲述了美团外卖快速扩张的运营方法、管理细节、外卖行业竞争局势，以及对未来的判断。
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