“搞定不确定性”，这似乎是个非常自相矛盾的说法，但是在我们的日常经营管理活动中，却越来越多的成为管理者所面对的现实问题。比如，提前半年预测双十一当天的销量，并据此做出备货计划，根据客户满意度来精确的配置售后服务部门的资源，在并购交易最终签字前预估人员流失率等等。
在这些工作任务中，正确的判断都是成败的基本前提，而需要进行判断的对象却往往是极度不确定性的。而且伴随着传播环境、渠道结构的复杂性和透明度增加，这种不确定性已经严重挑战甚至颠覆多年的经验和惯性。
几乎所有的管理训练都建立在一个没有说出来的假设基础上，那就是：管理者存在于一个相对稳定和确定性较高的环境中，假定所有变量都在可预测可掌握的范围内。但实际上，在今天这样一个高度互联的环境内，你我都非常清楚，这个假设，已经严重背离实际情况。
怎么办呢？
有一位华尔街的投行家进行了一个持续多年的简单实验——在玻璃罐子中放满糖果（超过目测能力的数量），然后请一群人来猜测糖果的数量。记录每个人的个人答案、群体的平均数与真实正确数字之间的关系，结果发现，实验结果的趋势惊人相似。以2007年在哥伦比亚商学院的实验为例，73个学生参加实验，平均数为1115颗，而当时的真实数字为1116颗。而在73个人的个人答案中，其实天差地别，离这个真实数字都相差很远。也就是说，在这个实验中，人群中涌出的群体智慧远远超过了个人智慧。
而且，统计学表明：对于此类判断、预测型问题，即便每个个体都只有60%的机会给出正确答案，但在一个17人的群体中，多数人正确的机会将上升到80%，而如果群体扩大到45人，多数人正确的机会将会上升到90%。
不过，糖果实验有一个重要的前提，你猜会是什么呢？是限制糖果的数量范围？是参与实验者的年龄？还是罐子的形状？
都不是。其实很简单：就是参与实验的人们彼此之间必须互相独立，在给出自己猜测的数字之前，不能互相沟通和说服。同时，每个人必须回答同样的问题（这个貌似是句废话，是吗？）。
保持群体中每一个个体的独立性，是群体智慧发挥作用的重要前提。学者当然也做过相应的反向实验，那就是取消这个独立性条件，允许人们在给出自己的答案之前互相交流意见。多次实验表明，“群体智慧”的光环消失了，正确率明显的大幅度降低。只要保持独立性，群体就可以打败个体成员，哪怕是专家——当然，仅限于解决不确定性的、判断和预测型问题，如果是一个确定性问题比如“如何把汽车发动机的运行状态维护的更好”，当然是有经验的司机会高于普通人的水平，但是，如果问题是“找出在APEC期间到机场最快的行车路线”，那么，十有八九，群体智慧会打败专业司机。
也许有人要说：哎呀，原来增强沟通会降低群体智慧呀！如果是这么理解，那你可就犯了“后此谬误”了！所谓后此谬误，就是一种线性推论方式：因为A发生在B之前，就认为A是B的原因。在糖果实验中，看似允许互相交流之后，群体智慧消失，但真正的原因并不是沟通造成的，恰恰相反，保持自由多向沟通、并据此维持群体内的民主平等是群体智慧的重要保证。
如果稍微把我们的真实生活阅历调动起来，你就会知道，在这里导致群体智慧消失的真正原因是：一旦人群内允许相互交流，那么就一定会有“意见领袖”带着很像“正确答案”的意见冒出来，用他们强大的推理能力和无敌的口才，来对其他人起到引导和说服作用，每个人的自主判断就往往演变为在不知不觉中被“洗脑”。因此，只有营造出独立性判断的条件，让人们在环境中有足够的安全感和自信心，才能保证群体智慧的涌现。简而言之，还是那句话：当独立性消失了，群体智慧就会降低乃至消失。
而“每个人必须回答同样的问题”这一句貌似废话的要求，其实也具有非常重要的现实意义：联想一下，在公司内，由于办公室政治、领导力不足等等原因，不同的人在作出判断前，信息不对称已经到何种程度？当信息不对称发展到一定程度，即使每个人听到的是一样的字眼，但是，每个人真的面对的是“一样的问题”嘛？
这种在猜糖果的时候出现的意见领袖之类的角色，在公司里有投射吗？在团队中会是谁呢？
每一次我们提到公司文化、团队组建要保持开放性和多样性，管理者往往都表示非常认可，但是，有多少管理者会意识到，多样性的意思首先就是必须保护和鼓励员工在知识结构、个性特征和认知模式方面的独立性呢？又有多少公司一边高喊“创新”的口号，一边忙着给员工进行洗脑教育呢？