错过移动后,扎克伯格如何带领Facebook成功转型?
2019-01-24 11:04

错过移动后,扎克伯格如何带领Facebook成功转型?

本文来自微信公众号:乱翻书(luanbooks),作者:朱星宇,监制:潘乱。


2012年5月,时值美股寒冬,成立八年的Facebook IPO未及市场预期。


《巴伦周刊》评论认为,Facebook收入增长缓慢,在向移动互联网转型时又失去魅力,与其为Facebook的IPO激动,不如攒钱买谷歌或苹果。


4个月后,Facebook股价从上市时的42美元跌到17美元,跌幅近60%。因其股价腰斩IPO失败,Facebook和其承销商面临50桩诉讼。媒体开始倒戈批评扎克伯格,华尔街认为应该让一个喜欢穿西装的人来掌舵这家公司,而不是一个喜欢穿套头衫的小孩子。弹劾扎克伯格的言论四起。


当时,Facebook前有强敌后有追兵,谷歌正面切入社交战场,因为移动转型迟缓面临Instagram等新产品的侵蚀,扎克伯格顽固的坚持又让公司在移动端和商业化上举步维艰。


那这个28岁的年轻人是如何在错过移动后奋起直追,Facebook在这阶段组织上做了哪些调整和应对,公司抽象出来重注投入建设的三大核心能力是什么?


一、2012年的竞争环境


网页图谱 VS 社交图谱


搜索的大厦是建立在三件事的基础上:


  • 第一,人写了很多东西放到互联网上。

  • 第二,互联网把它们都联系在一起。

  • 第三,每个人每天都在点击这些东西,给出反馈。


现在又有了第四件事,越来越多的人每天都在like这些东西。

——时任微软必应搜索负责人 沈向洋


2011年4月,施密特卸任谷歌CEO,媒体评判其功过时一致同意:对社交网络太过忽视。


直到卸任前,施密特仍表示微软是谷歌最大的对手。


新CEO佩奇对此并不赞同。


当时业界有种流行论调,谷歌控制了网页图谱(web graph)。Facebook控制了社交图谱(social graph)。web graph把网页连接到一起,social graph把人连接到一起,一旦Facebook推出强化社交的搜索,就有可能实现对现有霸主谷歌的弯道超车。


Facebook在诞生时就禁止搜索引擎的爬虫爬取网站上的内容,谷歌只能咬牙切齿的看着网络上有越来越多的社交内容但获取不到,而后在2007年Facebook先后跟微软必应和雅虎搜索合作,使得在他们的搜索服务上可以出现社交结果信息。


Facebook却不允许谷歌对其数据进行搜索,理由是考虑用户隐私权。针对这种故意不合作的差别对待,佩奇非常恼火,指责Facebook拿用户当人质:


“我认为,Facebook一直都封闭自身数据是件不幸的事情。你知道,我们正在从事数据搜索业务;当需要我们提供数据时,我们通常都不会拒绝。


我认为,毫无理由地在某种程度上将用户押为‘人质’,这是没有意义的事情。你知道,Facebook扣留了用户的数据。”



佩奇上任后决定所有正式员工的年终奖将有25%跟公司社交业务的表现挂钩。在上任第一周佩奇任命的6名直接向他汇报的核心高管,其中就包含了负责社交业务的高级副总裁。


在正式的战争打响前,不断有摩擦在两家公司间发生。


冲突在2010年开始升级,首先Facebook将谷歌Gmail从第三方邮件供应商列表删除,而后谷歌禁止Facebook读取某些版本的安卓手机通讯录,Facebook紧接着封杀了谷歌AdSense广告联盟的广告,在2011年5月份爆出新闻:Facebook聘请了公关公司来发谷歌的黑稿。


2011年3月31日,在拉里·佩奇正式接任CEO的5天前,谷歌在搜索页面中启用名为“+1”的社交搜索按钮,类似Facebook的Like(喜欢)按钮,可以让用户推荐并与好友分享好的搜索结果,而用户若想使用“+1”功能就必须创建谷歌个人页面,这一举动被认为是复制Facebook的社交传播方式,没人想到这只是后续大动作的一个伏笔。


2010年扎克伯格当选《时代》年度人物


2011年6月28日,谷歌突然发布了新的社交产品Google+,产品设计十分精巧,一改谷歌产品“缺乏设计感”的传统印象,提供了一些新的功能:联系人分组,对分享内容定制的“圈子”,用于视频聊天的Hangouts,集成了强大照片编辑工具的Photos。


一夜之间,谷歌包括Gmail和YouTube在内的所有产品都加上了Google+的登录标签,数据打通,网络效应将指数级提升联系的密集程度,而这恰恰是谷歌之前对Facebook的劣势。


Google+界面


扎克伯格认为谷歌此举是1962年古巴导弹危机的重演,对此小扎宣布Facebook进入“禁闭”(Lockdown)状态。这是Facebook早年流传下来的做法,一旦公司认为大敌当前,就会启动“禁闭”,进入“战争状态”,这时候,所有人都不得离开Facebook的办公楼。


当天下午1:45,Facebook全体员工都收到了集合邮件通知到扎克伯格的办公室,同时Facebook大楼里点亮了Lockdown的标志。


在Facebook所有的设计师、工程师、产品经理的围绕下,扎克伯格在办公桌旁的空地上发表了即兴演讲:这是一场生死博弈,也是零和游戏。


每一次提到Google的威胁,就掀起一波情绪,员工们群情激愤,随时准备大干一场。


Facebook禁闭(Lockdown)


扎克伯格提到了他在哈佛读书时学到的东西:“我最欣赏的一位罗马演说家每次演讲结束时都要说‘Garthago delenda est’,也就是‘迦太基必须毁灭’。现在,这正是我想说的。”


Facebook公司内部的战争标语


Facebook宣布公司班车周末不休息,咖啡馆照常营业——也就是说Facebook的员工需要每周工作七天了。


拉里·佩奇同样做好了准备,在2012年1月谷歌TGIF讲话上,佩奇说道:“我们必须朝这条路(社交)走下去,这是别无选择、不可能的回头的、漂亮的产品、比其他一切都重要。”


社交媒体 VS 社交网络


在社交领域,当时最能跟Facebook掰掰手腕的产品是Twitter。


Twitter


Twitter诞生于2006年3月,最早提出了140字微博客概念,并首创了无限信息更新的Feed信息流。Twitter的早期团队比较草根,维持产品正常运转不奔溃都是一个很大的问题,因此在2007-2009年Facebook和MySpace打的火热时,Twitter在忙着填技术的坑,同时忙着团队内斗:2008年创始人埃文·威廉姆斯赶走了CEO杰克·多西,随即在2010年8月被董事会推翻下台,COO的迪克·科斯托罗接任第三任CEO。


在曾经卖过公司给谷歌的科斯托罗治下Twitter的组织管理趋向稳定,开始推进商业化进程,用户增长速度节节攀升。2010年-2013年,Twitter的用户同比增长率维持在Facebook的两倍以上。


对于当时的用户来说,很难分的清Facebook跟Twitter哪个更火一些。


Twitter相关数据


Google+推出后,媒体将这三家的混战比喻为社交网络的世界大战,并推出了一系列模仿二战时期的海报。


社交网络大战


桌面 VS 移动


因为Facebook压错宝对移动反应迟缓,当时市场上生于移动的新秀Snapchat、Path、Instagram、Whatsapp都被人视为有后浪拍死前浪的潜力。


在Facebook严阵以待应对Google+的同时,斯坦福大学斯皮格尔和墨菲上线了Snapchat,主打聊天照片“阅后即焚”。应用一开始不温不火,直到被斯皮格尔正在读高中的表妹发现Snap可以用于课堂发小抄,发完还证据还自动消失,整个学校都沦陷其中。然后色情图片开始在Snap上传播,年轻人涌进这个没有父母的社交网络。


Snapchat阅后即焚的功能降低了用户发布内容的成本,阅后即焚+24h内容消失的低内容留存门槛使得认真P图不再必要,对于观看者来说也会降低对内容质量的期望,因此促进了私密分享和个性有趣的正向循环。


早期的Snapchat


2012年底,曾经扎克伯格跟斯皮格尔会面,给后者详细的介绍了他们用12天抄出来的一款模仿“阅后即焚”的应用Poke,扎克伯格亲自参与了这款应用编程,然后强调说Facebook会把企业园区里注明的点赞图标换成“Poke图标”,以表示“我要彻底干掉你们”。


这套大棒激起了富二代斯皮格尔的叛逆意识,他和墨菲急忙给6名员工每人买了一本英文版《孙子兵法》供大家学习。然而Poke上线后很快湮灭无声,很多用户都并不知道有这么一款应用,在Quaro分析Poke的失败原因在于Facebook本身的出发点是熟人社交和记录,跟阅后即焚功能天生冲突,对于Facebook抄袭的指责从这时开始未曾停歇。


从校园出身的Facebook正在失去年轻人的喜欢。13年3月,Facebook产品总监布莱克·罗斯离职,在告别信上称“我离开是由于《福布斯》一名记者问他儿子的好友,Facebook是否还是那么酷,但得到的回答却是否定的。这样的报道使我重新思考Facebook的长期竞争力。”


年轻人对于“有趣”和“成瘾”的定义正在发生变化。13年10月,CFO埃博斯曼在财报会议上首次承认日活跃用户数出现下滑,特别是青少年群体。同年,扎克伯格希望以30亿美金收购Snapchat,没有成功。


在移动互联网大潮刚开始的时候,反应最快的都是新生的创业者。


  • 2009年11月,移动IM应用Whatsapp上线,在11年11月时每日发送10亿条信息,而同期的Facebook每日发送40亿条信息;


  • 2010年10月6日,图片分享社区Instagram登录苹果AppStore,年底即获得100万用户,2011年6月用户突破500万,9月达到1000万用户;   


  • 2011年12月1日,前Facebook高管戴夫·莫林推出新版应用Path,主打私密社交,日活数据在两周半内增长了30倍,用户数在12年1月达到了200万。


Whatsapp、Instagram和Path


黑云压城。


二、Facebook的战略失误


移动战略:HTML5优先 or 原生APP优先?


2011年1月,在开发者竞相涌入苹果生态的当口,智能手机大爆发的前夜,Facebook CTO布莱特·泰勒正式宣布了HTML5为公司应对移动互联网的战略,明确表示旨在Facebook开发针对不同平台应用程序时遇到的麻烦和阻力,同时减少Facebook平台开发者的困扰。



Facebook选择HTML5有以下几个原因:


(1)Facebook是桌面端最大的应用平台之一。2007年5月,在首届F8开发者大会上Facebook宣布了开放平台战略,开发者可以基于Facebook API开发应用,并在社交关系链和Newsfeed中传播,当年平台上的应用数量就接近一万个。


应用开发商当中的佼佼者是社交游戏公司Zynga,在Facebook平台上推出了一系列农场偷菜经营类游戏,并凭借着“社交游戏”概念在2011年12月上市,募资10亿美金市值70亿美金,成为当时仅次于谷歌的互联网第二大IPO。


Facebook应用


Facebook同样向平台上的开发者收取30%分成。根据后来的财报披露,2011年Facebook仅来源于Zynga的营收就占12%,这一数字直到14年上半年还维持在10%。来自于应用支付的收入占到Facebook总收入的15%,且年增长率超过500%,这么好的生意不可能轻易放弃转手让给苹果和谷歌。


Facebook招股说明书营收部分


已经成为“税收机构”的Facebook自然不愿意向别人交税,为了解决在HTML 5网页模式下的支付繁琐的问题,Facebook推出了虚拟货币Credits,可以理解为Facebook版Q币,在平台上所有应用开发商中强制推广。


(2)原生APP需要递交应用商店审核,周期动辄一个月,这同Facebook敏捷开发快速迭代的基因相违背,在当时Facebook的桌面端的迭代以一周为周期,每周二是例行的发布时间。Facebook的传统是“用数据说话”,所有版本迭代需要进行A/B测试拥有充足数据支撑后再上线。


Facebook早在2007年就成立了独立的增长团队,而后上线了发布测试系统GateKeeper,极大的方便了产品经理的A/B,然而原生APP较长的审核周期将测试和敏捷开发能力弱化,这对崇尚数据的Facebook是不可接受的。


A/B测试工具Gatekeeper


(3)谷歌和苹果对社交基本盘的虎视眈眈。谷歌一直没停止社交尝试,苹果也试了试水,在2010年9月推出了基于音乐的社交工具Ping,不太成功后转手将Twitter深度整合进了2011年发布的iOS 5操作系统中,同时乔布斯还称“Facebook要求太多”。


iOS 5跟Twitter的深度整合


Facebook在2008年Apple Store推出时就上线了移动应用,但是这个团队一直到2012年仅仅只有个位数成员。2010年初iPad发售,Facebook过了1年半才上线iPad应用。


出于以上种种原因,Facebook在移动大潮来时站了HTML 5的队,然而着很快被证明是个重大战略失误。


当时的HTML5存在两个问题:


(1)HTML5尚未成熟。HTML5由行业组织Web超文本应用技术工作组制定标准。相比起苹果维护的Objective-C,行业组织对生态的建设和后续迭代上的支持是比较慢的,而浏览器支持的跟进更慢。特别是Facebook重度依赖照片,浏览器对照片的支持极度不给力。


(2)硬件未满足需求。由于当时智能手机内存和存储限制,HTML5网页应用只能单线程运转,同时仅能计算一个操作,比如你在Facebook上回复一个朋友的评论,然后向下拉屏,这时的手机只能先处理完评论回复的任务,然后再来处理拉屏任务。在硬件达到一定水准的情况下,用户体会不到这一差距的,但是在当时的硬件条件下单线程任务之间的延时大大超过了15ms,这给用户的体验非常卡顿。


MySpace战胜Friendster是因为后者的服务器巨烂,加载时间要达到15-20秒,后来的MySpace由于太多的网站插件使得运行速度缓慢,步了Friendster后尘,一直坚持用户体验的Facebook,这次要重蹈先烈们的覆辙吗?


股价腰斩:Sponsored Stories商业化不及预期


2012年5月18日,Facebook上市,开盘市值1152亿美元。在上市前的公开信中,扎克伯格这样阐述自己的愿景:“Facebook创建的目的并非是成为一家公司,它的诞生是为了践行一种社会使命:让社会更加开放,更加紧密相联”,“我们并非为了赚钱而开发服务,而是赚钱以开发更好服务”。


从一开始扎克伯格就明确表示,他在哈佛宿舍里创建Facebook并不是为了赚钱,而是为了给用户“做点炫酷的东西”。因此也带来了弊端:作为公司主要营收来源的广告,几乎在产品中没有立足之地,只有小的可怜的广告位在Facebook右边栏苟延残喘。


在右边栏的Facebook广告


扎克伯格对于平台核心功能Newsfeed把控的非常严格,不希望广告打扰用户体验,即使出现在主Feed中,也希望广告更加委婉的出现。从2011年初,Facebook开始在平台内推动“赞助故事(Sponsored Stories)”的广告形式,将广告融合到内容当中,比如发布一个餐厅的打卡信息,或者给星巴克的主页点了个赞,Facebook将针对这些互动向广告主收取费用。


Facebook赞助故事广告


用户忽略了这些广告,广告主也不愿意掏钱,从2011年开始Facebook收入增速就已经开始放缓。


2012年7月27日,Facebook发布上市后的首份季报,第二季度营收11.8亿美元,比去年同期的8.95亿美元增长32%,符合大部分分析师预期,但是并没有符合市场对于Facebook高增长的预期。更糟糕的是Facebook没有发布下季度营收指引,此举引起了投资者恐慌。当天盘后Facebook下跌11%,随后开始跌跌不休。


更糟糕的是8月16日部分内部人士的股票解禁,开启了抛售狂潮,抛售者当中包括董事会成员彼得·泰尔和联合创始人莫斯科维茨。


9月1日,股票价格达到新低:17.73美元,较上市时的42.05美元跌去了57.8%。市场对Facebook失去信心,多家券商将Facebook调整至“卖出”评级,目标股价15美元。


Facebook上市初期的股价表现


截至9月27日,Facebook和其承销商已经因其IPO失败面临了50桩诉讼。媒体开始倒戈批评扎克伯格,华尔街的观察家认为应该让一个喜欢穿西装的人来掌舵这家公司,而不是一个喜欢穿套头衫的小孩子,战略顾问公司Wall Street Strategies负责人查尔斯·佩恩撰文称扎克伯格在财报会议上的表现,“一举一动真是折磨人”,弹劾扎克伯格的言论四起。


李开复在18美元抄底了Facebook


投资者们最大的疑虑是,越来越多的用户只通过移动设备登录Facebook,而当时的Facebook并没有明确的策略如何进行移动广告变现。


新产品屡战屡败:抄袭工厂Facebook


Facebook尝试过很多新产品,屡败屡战却屡战屡败。


(1)抄袭工厂Facebook


在面对移动新生态,一家数据驱动的公司如何应对数据荒漠?一个很自然的想法是复制已经跑出来的产品。同国内的同行腾讯类似,Facebook也抄了一大堆同行产品,落得了一个“抄袭工厂”的骂名。


这些独立APP包括抄袭Snapchat的Poke、Slingshot、Bolt,抄袭Flipboard的Paper,收购Instagram前抄的Camera,模仿Foursquare的位置签到服务Places,模仿Craigslist的Marketplace。功能上的抄袭数不胜数,Instagram抄袭的Stories功能、Facebook模仿Twitter的@、#等标签符号和信息流布局……


以至于从2012年开始美国科技媒体每隔一段时间的标题是“Facebook又抄了”。


Facebook曾经抄袭过的产品


Facebook团队内部的口号是:Don’t be too proud to copy.


2013年以前的抄袭失败源于在于核心功能的理解程度不深,也可能是数据驱动的路径惯性下懒得对场景和核心需求思考太多。


以抄袭Snapchat的Poke为例,阅后即焚的功能的出发点在于降低Facebook熟人社交压力,降低分享门槛,而Facebook推出类似产品从基因上就有些问题,后续Facebook在独立APP和主应用中尝试阅后即焚功能也都遭遇了失败。


(2)失败的操作系统尝试:Facebook Home


2013年4月4日,Facebook推出安卓用户界面应用Facebook Home,以社交网络为中心的操作界面取代安卓的交互界面。安装这个应用以后,你的手机将变身为“Facebook手机”。


Home将社交放在了第一位,取代了其他手机以应用为核心的体验,将Facebook和Messenger整合到主屏上,可以直接实现分享浏览朋友动态,一切都是跟connect和share相关。而其他应用被挤到了一个不起眼的角落,甚至日历和闹钟功能同样如此。这款产品搭载于HTC旗下售价99美元的中低端机First上,用户也可以在Google Play上下载。


Home在应用商店上推出后,很快收获了4000个评论,评分为2.3分(满分5分),用户的评价可以概括成“Facebook的工程师是不是离开社交网络就不能呼吸了”。


Facebook对Home的期待是:“一种全新的体验,可以让你通过人,而不是通过应用来看待世界。”然而作为工具的智能手机,通讯和社交只是它能够实现的一部分功能。生活有很多不同的方面,人是其中的一部分,但也并非一切的中心。


Facebook Home界面


社交网络的重度爱好者可能会喜欢这款应用,然而跟HTC收发的First是一款中低端机,售价99美元,配置低端,给重度爱好者的换机设置了很高门槛。


Home上线后的2个月内,由于销量不佳运营商纷纷停售HTC First,三星、索尼、联想等手机厂商也表态不愿同Facebook合作开发手机。


三、战略调整和组织建设


内忧外患的Facebook没有被打倒,能够重新站起来的核心点,在于摆脱路径依赖,打造核心能力,并购输出能力。


2012年9月12日,经历了股价腰斩和战略失当的扎克伯格在上市后首次接受采访,表示:公司最大的错误是押注HTML5,将改变战略以(原生)移动为重;看好公司在移动领域的盈利场景。


原生应用和商业化成为Facebook的优先战略,提倡HTML5的CTO布莱特·泰勒离职;组织结构重组,将原本按照桌面和移动划分的团队重新按照产品划分,一切产品移动优先,很快iOS和安卓的新版移动应用推出,用户使用速度提高了2倍以上;老老实实挣广告的钱,应用下载广告、信息流广告等形式成为营收增长引擎。


重新推出的原生应用


2014年5月,Facebook时隔三年再度召开F8开发者大会,会场上宣布为开发者的三项赋能是这几年Facebook如何自身建设的注脚:Build,Grow,Monetize(创建应用、推动增长、商业化)


这三项分别对应了一个产品最重要的三个部分:留存、增长和变现。


对内Facebook打造了用户增长、应用建设和商业化三驾马车;对外Facebook收购Instagram、Whatsapp、Oculus并进行整合赋能。


2014年Facebook F8开发者大会


2018年初Facebook的组织架构调整是用户增长、应用建设和商业化这三大核心能力的体现,将产品架构分为应用系列集团由首席产品官克里斯·考克斯领导;新平台和架构集团由CTO迈克·施罗普费尔领导;中心产品服务集团由增长团队负责人哈维尔·奥利维安领导;商业团队,由COO桑德伯格领导。


Facebook2018组织架构


Facebook2016-2017组织架构


基础能力建设 


Facebook是时下流行的增长黑客Growth Hacking开山立派的祖师爷,指导思想是指利用产品、技术和数据来推动用户规模增长,提升用户留存。


早在2007年,Facebook用户规模刚达到1000万,内部就正式成立了5人增长团队,由平台和广告产品的营销负责人卡马斯·帕里哈比提亚领导。增长团队的想法最初由CTO德安杰罗提出,当时Facebook作为新兴互联网企业不乐意去传统电视渠道投放广告,在Google投放也不精准,更何况当时Facebook当时也没多少钱能烧,因此德安杰罗希望能尝试用工程和产品的方式来实现用户的自增长。


领导人帕里哈比提亚的口号是:“让星球上的所有人都用Facebook”。


卡马斯·帕里哈比提亚(左一)


增长团队首先漂亮的完成了Facebook的国际化,在2008年Facebook的用户大多是生活在北美的英语用户,国际市场是最大的机遇。MySpace的做法是挑选目标市场,由外包公司完成初步翻译,再由自己的本地团队进行修改,但Facebook增长团队成员哈维尔·奥利凡开发了一个众包翻译软件,由用户介入翻译过程,并对翻译结果进行投票。近1万人参与了法语、西班牙语和德语网站的翻译,其中西班牙语翻译在四周内完成,德语网站用了两周,国际化用户数量开始腾飞。


扎克伯格推动了增长团队部门化,团队负责人直接向扎克伯格汇报,在最近的18年组织架构调整中,增长团队负责人奥利维安更是成为了三大核心部门之一的中心产品服务集团的负责人。扎克伯格还推动了增长团队“增长和规模就是一切”的意识形态以及“以数据说话”的理念,他早在2005年时就确立了公司的核心指标忽略注册用户数,而应关注月活和日活。灰度发布、A/B测试和敏捷开发等工具开始被引入,据称在Facebook的所有员工中,有20%的员工直接或间接为增长团队服务。


Facebook开创的增长团队独立运行模式


桌面Newsfeed的改版历程是个很好的例子:


在2012年,Facebook尝试对Newsfeed界面进行迭代,当时Facebook的顶尖团队设计了界面的升级,改进了左侧复杂的导航栏,图片被加强,页面扁平化,和移动上的导航栏趋向一致,团队一致认为这次改版可行。


按照Facebook传统,大型改版要经历1%用户>2%用户>5%用户>10%用户……最终全量开放,项目组会密切关注日活、参与度、广告显示等数据。然而这次改版从1%用户测试一直到5%用户测试,各项指标都在下滑,不信邪的团队一度将比例开到了12%,然而数据依然很难看,最终扎克伯格决定放弃改变,所有用户回滚至原版。然而三个月后,人人的V8上线,模仿了Facebook这次已经被验证失败的发布,当时人人的各项数据都在下滑,这次改版某种程度上推波助澜。


Facebook与人人网的改版


2012年公司从HTML5转型原生APP后,增长团队重新开发了强大的移动灰度发布和A/B测试框架Airlock和测试系统Mobile Lab,环境变了,核心能力依旧。这支团队帮助Facebook达到今天惊人的22亿月活,旗下Whatsapp、Messenger和Instagram也分别达到了15亿、13亿和10亿之多。


建设Build


早期Facebook的功能迭代提升了用户的留存,比如Newsfeed信息流、Facebook Platform开放平台提供应用、Facebook Connect第三方登录、Timelines时间线等,这些功能进一步发展,开始变成能力向外输出。就像“不务正业”做了AWS的亚马逊一样,其思路是作为向外输出的产品将倒逼能力的打磨,推动自身能力的进化。


2010年以前用户在Facebook主页看到的信息流Newsfeed的推荐纯属拍脑袋,2010年Newsfeed引入EdgeRank算法,2011年引入机器学习,2013年全面接入人工智能,智能推荐成为强大的中台能力向Instagram和Whatsapp输出。


2013年推出社交搜索Graph Search,引入自然语言搜索能力,结合Facebook的海量社交内容提供搜索服务。


还有诸多后台能力:数据收集及分析、系统架构、代码审查、数据中心等等,所有产品复用基础能力,效率极高,这些能力使得产品团队可以保持一个较小的规模,专注产品开发,如ins被收购时仅有13个人,到15年时也仅有100+,而此时Instagram的月活已经接近2个亿。


Newsfeed需要着重提一下,算法推荐地位到今天越发重要,而Facebook是最先提出根据用户的喜好来为用户做推荐的公司。


个性化推荐的想法最早可以溯源到扎克伯格跟高中同学德安杰罗做的音乐播放器Synapse,俩人后来申请了一个专利,提出了一个根据用户喜好为其定制多媒体流的想法。


这个想法在2006年的信息流Newsfeed发扬光大。用户在Facebook加的好友越来越多,每天更新的动态可能达到上千条,怎么让用户看到更关心的信息成为关键,推荐这个时候被引入,不过据CPO考克斯说“最初Newsfeed推荐就是主观拍脑袋,给照片加点权重,给平台动态降点权重。照片权重为5,加群权重为1。”


2010年,第一版EdgeRank算法被引入,这个算法比拍脑袋稍微高级一点:规定了三个因素亲密度、边际权重、新鲜程度,用一个类似指数衰减的函数进行量化,最终相乘得到每条动态的分数,进而进行筛选和排序。这版算法没有引入任何机器学习的因素,但在F8大会公开介绍后经过媒体渲染而变得高深莫测。


2011年后,随着Facebook的高速发展,月活过10亿,2000万公共主页,机器学习和深度神经网络被引入,根据Facebook的机器学习博客,在2011年后的Newsfeed算法就全面转向了机器学习。理论上拥有全世界最丰富数据的Facebook,训练出来的模型的质量极高,这成为能力输出的重要基础。


商业化Monetize


Facebook的商业化绕不开COO桑德伯格。


桑德伯格


2008年,扎克伯格前前后后同桑德伯格谈了50个小时,终于将她请到了Facebook。桑德伯格之前是Google公司负责线上销售业务的副总裁,部门员工人数逾四千人,占Google全体员工的四分之一,在她的领导下Google的侧栏广告收入从15%增长到了超过50%。


桑德伯格加入后打造了Facebook的广告系统,推出了公众账号、侧边栏广告、对接式广告等等广告模式,将Facebook的广告收入从2008年的3亿增加到2010年的19亿。


然而在广告形式上,扎克伯格坚持用户体验,不愿意在核心功能Newsfeed中增加广告打扰用户,直到12年中股价腰斩,扎克伯格认怂,Promoted Stories赞助故事在2014年关闭。


Feed广告的出现代表Facebook商业化迈进新阶段


2012年8月,Facebook启动了移动应用安装广告,在火热的移动互联网创业大潮形成的“VC-创业者-广告平台”中的最大收益者之一;2012年6月开放移动广告售卖;2012年8月推搜索广告;2013年切换Sponsored Stories为sponsored ads老老实实卖广告,允许广告出现在信息流Newsfeed当中;推出精准营销工具,根据用户画像投放广告;2014年10月推出广告联盟Facebook Audience Network,帮助将广告投放到其他应用平台。


总广告收入和单用户广告收入这两个指标可以直观反映商业化进展,从2014年至2015年,Facebook的单用户广告价值维持了100%以上的增长率。


桑德伯格为Facebook找到了另一条腿。


Facebook的广告价格增长率


Facebook 分季度广告收入


四、收购整合&能力输出


Instagram


从某个层面来说,Instagram被Facebook收购是必然事件。


Instagram创始人凯文·斯特罗姆和麦克·克瑞格是斯坦福大学同学,斯特罗姆毕业在谷歌工作了3年,后面创业做了位置签到应用Burbn,功能冗杂。产品不太成功的情况下斯特罗姆拉来了克瑞格一起创业,将Burbn的功能精简到极致,仅留下照片分享功能,并开发了滤镜。Instagram于2010年1月上线。


Instagram创始人斯特罗姆(右)和克瑞格(左)


早期Ins拿了安德森-霍洛维茨基金和个人投资者的钱,在Ins上线一个月后前者投了竞品PicPiz500万美元,Ins团队很不高兴。Ins的第二轮融资很有意思,Benchmark Capital领投,负责的合伙人是马特·科勒,其他投资人包括亚当·德安杰罗、杰克·多西和克里斯·萨卡。


这几个人里分成Facebook派和Twitter派。Facebook派包括Benchmark Capital合伙人马特·科勒,Facebook的前5号正式员工,扎克伯格早期的智囊;Quora创始人亚当·德安杰罗,扎克伯格高中同学,Facebook第一任CTO。


Twitter派包括Twitter创始人杰克·多西,当时被踢出了Twitter管理层,在做自己的支付公司。以及投资人克里斯·萨卡,Twitter最早的投资人之一,参与了Twitter的最早的两轮融资。


Ins当时如果开股东会肯定很有意思。


第三轮投资者引进了红杉,负责的合伙人是罗劳夫·博塔,他之前是PayPal的CFO,跟Facebook的早期投资人霍夫曼和彼得·蒂尔是老同事。


Facebook势力占据上风。2012年4月,已经成功把创始人威廉姆斯赶出Twitter的杰克·多西为Instgram出价5亿美金收购邀约,听闻到这个消息的扎克伯格给出了10亿美元的报价,包括3亿美元现金,谈判过程仅仅3天,而杰克·多西是在新闻中看到Ins被收购的信息。


在收购完成后,依然由Instgram原来的创始团队负责产品,但Facebook为其导入关系链并在主端产品里深度整合,同时接管了Ins的增长和后来的商业化工作,Facebook工业化的基础设施建设和能力输出也就是在这过程中锤炼出来的。


Instagram的月活数据


Instagram为Facebook在移动端稳住了阵脚,还吸引了年轻用户。这笔交易的重要性怎么提都不为过,Instgram到今天价值千亿美金。


WhatsApp和Messenger


Whatsapp创始人库姆出生在苏联时期的乌克兰,父母为了避免窃听而极少打电话,这在库姆心里留下了做简单好用安全加密而又抛弃广告的通讯工具的种子。移民美国后进入圣何塞州立大学,毕业后进入雅虎,认识了合伙人艾克顿。两人在雅虎共事9年,经历了雅虎从鼎盛到日落西山的历程。


Whatsapp创始人库姆(右)和艾克顿(左)


艾克顿:“广告做的再好,也没法改善任何人的生活。”


2009年2月Whatsapp成立,可供用户更改自己的状态,如不方便接电话,在健身等等,提供基于流量的信息服务。公司的主要成本是向用户发送验证短信的成本,两位创始人不定期的将应用从免费更改为付费从而控制发展速度,然而在付费1美元的情况下用户仍不断增长。


投资方红杉资本的吉姆·乔茨接触Whatsapp时惊讶的发现公司已经盈利开始交企业所得税了,“这在我的风投生涯中头一次看到。”


Whatsapp切入了市场的一块空白。在2009年只有黑莓信使BMM可以提供免费的短信服务,但只能在黑莓上使用,而Skype和谷歌的G-Talk并没有很重视移动市场。由于美国运营商一般会提供无限短信套餐,而在其他国家很少见,因此Whatsapp在拉美、欧洲等市场飞速增长。2011年底用户每日发送10亿条信息,2012年100亿,2013年达到170亿。


2011年的Skype


到2014年初,Whatsapp拥有4.3亿月度活跃用户,而公司仅仅只有56名员工,一半是技术,累计融资5800万美元,两轮都是红杉主导的。


用如此少的人员去维护这么大用户体量的产品是非常惊人的,团队在新的功能迭代上开始吃力,也不知道该怎么做商业化。被某家巨头收购并维持独立运营是个不错的出路,既能享受巨头的资金、法律、财务、工程设计等方面的支撑,自身团队也可以更专注在产品上。


2014年2月11日,谷歌的拉里·佩奇跟两个创始人约了个饭,听到这个消息的扎克伯格在前一天晚上将库姆请到了家中做客,并摆出了Whatsapp独立运营,并且让库姆成为Facebook董事会一员的条件。第二天的佩奇并没有给出详细的对价。扎克伯格跟库姆在当周完成了协议的谈判:40亿美元现金,120亿美元的股票和30亿美元的限制性股票完成了Whatsapp的收购。


扎克伯格表示,之所以出价190亿美元收购Whatsapp,是因为这款服务实现了他前所未见的增长。


当时Facebook旗下也有IM产品Facebook Messenger,这个应用也算买过来的。2011年3月,Facebook收购了由前谷歌员工创办的通讯产品公司Beluga,收购声明称“很高兴获得Beluga的人才和资产,作为帮助朋友保持手机联系的解决方案,其古朴典雅的移动应用让人印象深刻。”三位联合创始人加入Facebook,领导了当年Messenger产品的开发。


Beluga(左)和Messenger(右)


虽然都是IM软件,但Facebook对于Whatsapp和Messenger有着不同的战略定位。


首先是产品定位上,扎克伯格这样定义Whatsapp和Messenger:“Messenger像是朋友聊天的工具,Whatsapp则像是短信的替代品。虽然听起来差不多,但这是两个不一样的市场。”


其次在功能发展上,Messenger成为服务平台,而Whatsapp坚持简单的通讯功能。Messenger最开始就承载了Facebook的关系链,进一步搭载了转账支付、游戏、客服等功能,成为服务平台。而Whatsapp则专注简单的通讯功能,信息、语音和通话始终是产品最核心的功能,直到2017年才增加了模仿Snap的Status动态。


最后在市场定位上,Whatsapp在拉美、欧洲和亚洲市场都快速发展,然而在美国本土的用户增长确并不给力,iMessenge、Snapchat等占据了市场的前两名,而Messenger在美国用户的渗透率要高于Whatsapp,因此形成了Messenger扛发达国家市场大旗,Whatsapp出去打新地盘的局面。


到2014年底正式完成Whatsapp收购后,Facebook终于可以挺起腰板宣称自己彻底成为了Mobile First公司,全线产品加起来有28.9亿的月活(未去重),营收中69%来自于移动端,整个市场都已经认可了Facebook在移动广告平台上的霸主地位。


Whatsapp月活跃用户数量


并购和能力输出


稳准狠的出手并购以及并购后的强能力整合使得Facebook得以平稳走出移动化转型失利的危机。很难想象没有Instagram和Whatsapp的Facebook如今是什么样的光景。


Facebook的投资并购可分成两个极端:对于有战略意义的大型目标,大力出奇迹不惜一切代价拿下,而对于一些小型初创公司进行的收购则以吸收人才为主。前者的代表例子就是Instagram、Whatsapp和虚拟现实公司Oculus,后者就是众多的小团队如Parakey、FriendFeed、Octazen等等。当初提出HTML5战略的背锅CTO布莱特·泰勒就是通过收购进来的。


可以与之作对比的是谷歌,在Ins和Whatsapp的收购上谷歌都曾经出过价,然而相比起扎克伯格稳准狠的下手还是慢了一筹。有趣的是,在谷歌的发展历史上,有战略意义的几次投资如Youtube和安卓也都采用了并购+能力输出的方法,而后续逐渐VC化的谷歌风投投出的400多个项目很难说同谷歌的公司战略有多强的整合。


这阶段的Facebook主要是把应用基础建设、商业化和增长三家马车打好地基保价护航,应用团队直接把造好的轮子拿过来用就好。


根据公开新闻数据,2017年Instagram有450人,对应6亿的月活,而Whatsapp夸张些,被收购时有56名员工,到2017年也只有120人左右,对应了14亿的月活;Twitter有3500人,对应3.17亿月活;2016年底张小龙披露微信团队大概1500+人,当时对应的是9亿月活。


一个员工对应月活数量


用户数/员工数这个数据可以定性的看下各个团队的人效,但Whatsapp能够做到逆天的一个员工对应166万月活用户,想要实现这点离不开Facebook的强能力输出。


统计Ins工程博客7年间的博文,一半多的Ins技术人员在撰写技术突破时都会加上一句“感谢Facebook为团队提供的数据/工具/系统”,Facebook为Ins提供的能力包括编程工具、服务器堆栈系统Facebook Tao、数据收集系统、数据分析系统、Phabricator代码审查系统、Sandcastle集成系统、数据中心、算法推荐、搜索基础设施Unicorn等等,当然也包括增长测试工具和打通的商业化变现平台,在Facebook的广告平台上,商户可以创建广告后可以一键发布到包括Ins和Facebook等平台。


Instagram工程团队官网


简单来说,应用团队只需要关注产品本身,需要的轮子拿过来用就行,增长团队协助应用增长,商业化团队帮助变现,Ins团队只需要专注产品。


也难怪媒体在评价Ins创始人斯特罗姆时会给个称号“Facebook庇护下的没烦恼CEO”。


打败竞争对手


Facebook走出了低谷,但他的竞争对手却不太好过。然而在2011年声势浩大的Google+天生营养不良,还没等Facebook认真应对就已经夭折在半路。


对于在年轻人市场更受欢迎的Snap,收购邀约价格一路飙升然而斯皮格尔完全不理,最好用的收购整合法宝也派不上用场。认清现实的Facebook选择了更务实的对策,就是利用更强大的系统能力,而非最早的流量,直接抄。不过这回不在Snap的APP的战场正面刚,Facebook直接在自有的核心应用中复制核心功能,利用更庞大的网络效应挤压你的用户时长和使用频率。


2016年8月Facebook上线Instagram Stories,复制Snap,将用户发布的多条动态集中在一个入口中展示,24小时后消失。


这招打的Snap措手不及。根据17年Snap招股说明书显示,在Instagram Stoies推出的三季度,Snap的用户增长速度断崖式下跌了82%,环比增长率仅为7%,而同期的巨无霸Facebook的环比增长率为4.2%,到了第四季度Snap的增长数据更糟,仅为3.2%。而Instagram Stories功能的日活为1.5亿,仅仅略少于Snap的用户总数。


Facebook打断了Snap的增长进程,而Snap的其他能力尚未建立起来。


Instagram Stories推出后Snap的增速立刻放缓


尾声:Facebook拿到移动互联网船票


2014年Facebook宣布重启已经停滞三年的F8开发者大会,这三年间Facebook经历了Google+的大军压境、上市和股价腰斩、HTML5战略失利等种种考验,也伴随着移动转型的成功,商业化进程加速,收购Instagram、Whatsapp和Messenger,同Facebook主应用形成庞大的网络效应。


4月30日,F8开发者大会召开,大会上扎克伯格介绍了Facebook取得的成就:成功完成移动化转型,移动端收入超过59%,打造了完备的移动基础设施,旗下APP总活跃用户达到10亿人,Facebook占据了手机用户20%的时间。


2014年Facebook F8大会:移动营收超越桌面营收


更重要的事,在这几年的转型过程中,Facebook爬了很多坑:多平台开发、商业化、增长……在能力完备的今天,希望将能力开放出来供开发者们使用,帮助开发者跨过多平台的开发的门槛。


会上提出为开发者提出3项能力:应用建设、增长和商业化。


这是Facebook在爬坡过程中打造能力的浓缩。


2014年Facebook F8大会:应用打造、增长和商业化三项能力


2014年Q4的财报会议上,扎克伯格宣布公司成为Mobile First公司,很多产品成为Mobile Only,移动端广告营收占69%,占据了移动广告的霸主地位。


错过了移动的扎克伯格,终于拿到了船票。


2016年Facebook 10年路线图


参考材料:   

1.[美]大卫·柯克帕特里克,《Facebook效应》

2.[美]尼克·比尔顿,《孵化Twitter》

3.[美]埃里克·施密特,乔纳森·罗森博格,艾伦·伊格尔,《How Google Works》

4.[美]肖恩·埃利斯,摩根·布朗,《增长黑客》

5.覃超,知乎专栏文章《揭开Growth Hacking的神秘面纱》


本文来自微信公众号:乱翻书(luanbooks),作者:朱星宇,监制:潘乱。

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