虎嗅注：本文转自猎云网，编译：孙洋。
Basecamp的首席执行官杰森•弗里德(Jason Fried)说，有一些科技公司的估价已达数十亿美元，但绝大多数公司都没有达到。其实，融资并不必要如此拼命。
弗里德在Recode Decode最新一期节目中说：“筹集的资金过多，其实并不符合商业规律，最终实际可能会阻碍企业的增长。举个例子：你种下一颗种子，它需要一些水，但如果你倒一桶水在它上面，种子可能直接涝死了。”
事实上，风险投资“干掉的企业比扶植的企业要多”，因为快速增长的压力意味着企业不断筹集资金以保持增长速度。反过来，这意味着他们不会有太多的精力去学习如何去正确地使用资金，细水长流。
“如果你在银行中有很多存款，肯定有各种诱惑让你花钱，很少有人能抵挡住消费的冲动。这就和A轮、B轮投资一样，一旦开始花钱，就停不下来了。”
他补充说：“很多企业可能会成为估值1000或2000万美元的大企业，但谁都不会满足于此，还想要2亿、5亿或10亿美元……我们成为企业家的原因之一是希望在某种程度上控制自己的命运，不需要为别人工作，不需要从别人那里领取薪水。但问题是，当融资以后，就又在为别人工作了。”
Q：我们先一起聊聊Basecamp这个软件，给我们讲讲所有的故事。
A：大概是2004年开始开发的，进入Basecamp之前，我们是一个自由网站设计者。1996年，我在上大学的时候，互联网开始流行，我开始在这个领域开始学习和工作。我建立了一个小公司，但主要是我自己干。我后来厌倦了一个人，就有了其他员工。之后越来越忙，我们需要一种更好的方式来管理工作。我们当时需要发电子邮件、打电话、安排面对面的会议，那真是一团糟。
我们开始使用产品以及项目管理软件，但效果不佳。因此，我们就开始为自己开发工具，内部使用。后来好多我们的客户都对这个工具产生了兴趣，因此，我们打算将它开发成为一个产品。2004年这个产品就上市了。
Q：聊聊Basecamp的设计理念吧！
A：每个团队都需要各种各样的工具，用来发布公告、即时通讯、留言、记录、事项安排等等。现在，很多公司同时使用多个不同功能的软件来解决这个问题，但Basecamp一个软件就可以同时解决所有的问题。
2004年对我们来说是挑战重重，人们对于网络数据的安全性还存有疑虑，那个时候大家甚至还都不敢使用网银。人们需要知道谁在管理这些数据，数据存放在哪里，用户是不是可以随时访问数据。但是，即时通讯工具改变了这种现状。
我们也做了一个软件叫Campfire，而且现在仍然集成在Basecamp里面。但即时通讯在实际工作场景中并不太有效。即时通讯会打断别人，对我来说，偶尔一两次也就罢了。但总是这样，就烦人了。因此，Basecamp主要关注的是留言功能，这个方式更像是发邮件。
无论是通讯、日程安排、任务分配还是文件传输和管理，所有的一切都可以用这个工具来解决。公司需要一个这样的管理工具来一体化解决问题，这也是Basecamp的设计目的。
Q：公司创建时有多少员工呢？在哪里开始的呢？
A：55个人，小规模也是我们有意为之。开始于芝加哥，但实际上，大部分员工都是远程工作，我们在芝加哥有15名员工，其他的30人分布在世界各地。
Q：你刚才说公司规模小是有意为之，但投资者们不这么想吧？
A：是的，我不喜欢规模大的公司，这就是问题所在。
Q：你们出书的情况如何？
A：嗯，确实出过一些书。《Rework》是我们最受欢迎的书，2010年出版。后面还有一本《Remote》，内容是远程办公。现在还有一本《It Doesn’t Have To Be Crazy At Work》，我和我的联合创始人一起写的。我们基本上每五年写一本书，写的我们对这个行业和相关工作的看法。我们是受到厨师的启发，厨师们写烹饪书，分享他们的食谱。但他们并不害怕有人买了食谱以后，在他们隔壁开餐馆。
然而，很多企业通常会认为一切都是私有的，都是重要的。其实不然，因而我们会去分享。我们的书基本上是我们的工作内容，对工作的思考以及如何看待公司增长和市场营销，而不是天天只想着找钱和只盯着工作。
这就是我们的想法，每5年综合一下，出一本书。第一本书《Rework》出版于2010年，主要是我们对于小规模企业的思考。里面说了我们为什么保持小规模，为什么不着急去融资，我们如何营销以及如何提升自己。《Remote》这本书是关于如何进行远程办公的。里面有80篇不同的文章，涉及如何远程办公，如何建立团队，如何进行远程营销，如何建立远程办公文化，如何远程招聘，以及如何在看不到对方的情况下与他人远程合作。
10月份刚刚出版的《It Doesn’t Have to Be Crazy at Work》一书，目的是扭转当前的工作风气。每个人都说自己忙，白天黑夜，工作日周末，所有的时间都在工作上。日程表满满的，邮件一大堆，要同时面临大量的事情，但我认为，并不需要这样。
这本书就是在批判这种风气。40个小时已经足够了，如果这段时间之内不能完成工作，那就减少一部分工作量，不要再增加时间了。团队人数少一些，三两个人即可。我们的目的就是让大家静下来，不要把事情变得复杂。
Q：那我们就详细说说这些书吧！
A：几年前，我做过一个TED演讲，题目是“为何总是完不成工作”。我们每天都在工作，但是不停地在开会，我们的时间其实是零碎的。也许我们也就有15分钟的整块时间，但实际上，15分钟是不可能完美地完成一项有创意的工作的。因此，你可能需要工作8小时。
所以你必须在周末、晚上工作。有的人喜欢在飞机上干活，因为没有人打扰。所以，作为老板，最重要的是保证员工的时间和专注。如果他们不能有八个小时的整块时间，那就是老板的错误。
因此，我们的目标是确保每个人每天都有八个小时的整块时间，这样他们就可以自己控制自己的一天。所以我们没有任何会议，也不共享时间表，也看不见彼此的日程，不能轻易占用别人的时间。
共享日程表变得已经非常容易，同时邀请别人一起做事也变得更为简单，但正是这样，我们的时间就不再属于自己了。时间都没有了，何谈工作呢？我们需要让员工意识到拥有自己的时间是十分重要的。也正是因为如此，我们没有会议，也不共享日程表。
Q：那如果确实需要找人谈话怎么办？
A：我需要事先征得他们的同意。比如，我会问某个员工某个时间段有没有空，这样的话，人家依旧可以安排自己的时间。但如果，你不声不响，直接从人家日程表上找个时间的话，有些不尊重别人。
很多公司都在说，时间就是金钱，但事实上，但人们并没有像对待金钱那样对待时间。公司有CFO管钱，但没有人管时间。不仅没有人去监管时间，而且也没有人在意。你可以给别人发邮件，你也可以使用Basecamp来联系他人。不过，大家的时间都是很珍贵的。如果你想和别人对话的时候，还是需要先问问别人，这是一种尊重。
大部分时间我们都不会和对方进行即时沟通，一般都是留言。我在Basecamp上留言，然后其他人方便的时候给我回一下就可以了。但很多公司都是要求马上回复的。我给别人发一封邮件，4个小时以后回我，可以；明天早上在找我，也行。除非是紧急情况，实际上也并不多见。别人方便的时候再回，这就是Basecamp的理念，也是一种文化。在很多公司里，总是要求时效，但其实并不需要如此。
这就像是当公司融资以后，期待快速发展，所有的事情都要尽快去完成。我们在生活中，可能会给别人发信息，但我们并不需要别人立即就回。在工作场景就不一样了，很多人都在等你，如果你拖了两个小时，那么所有的人都要等你两个小时。
正因如此，我认为现代工作组织形式是有问题的，人与人之间的依赖程度太高，因而磨磨蹭蹭。而在我们Basecamp，每个团队都很小，只有两三个人。做事并不需要两个部门的协作，自己就可以搞定。大家不会期待别人会为自己做什么，只需要做好自己的事情就行了。
Q：能举个例子吗？
A：比如，所有的Basecamp公司的程序员都可以发布软件。很多公司认为这样欠妥，但我认为这是一种利弊权衡。如果需要进行审查，那么就会出现环节之间相互等待的情况。我们相信每个员工都是优秀的，他们有能力处理好自己的任务，可以自行发布软件。一般情况下，也不会出现什么问题。
当然，如果有问题，那就去处理好了。但是，如果预防问题的成本过高，就不划算了。相比之下，出现一些问题，然后解决它会更加划算。比如，即时通讯，有的时候很方便，但如果是处理紧急情况的时候，你还要不停的处理一大堆信息，那就不好玩了。我们需要的是专注于自己的工作，而不是周围那些不重要的事情。所以，我们经常看到咖啡馆或者在办公室里，人们一边工作，一边盯着聊天的窗口，再加上还有其他情况的干扰，这能行吗？
每个公司都希望用科技武装自己，学习硅谷的科技公司。但我认为，这并不是好事。在平常工作中，经常会有截止时间，但实际上，大家并不一定会按时完成，对此都很恐惧。工作永远不会结束，总有一个截止日期在等着你。人们只能是投入更多的时间和精力去干活，人们就在这种虚假的紧迫感中疯狂了。
我们Basecamp的项目一般都是六个周以内，如果是大工程，我们会分块，每块最多六周，避免员工的倦怠。同时，我们也不做计划。我们没有计划，没有目标，同时也没收入期望，只要盈利即可。也没有公司和用户增长目标。我们需要的就是去全力以赴，做到最好，而不是追求华丽的数字，尽力就好。
但现实是，很多人的期望有问题，大家追求的是数字，而忘了自己工作是为了什么。我也不是鼓励大家不赚钱，而是不要过于在意数字。只要我们朝着正确的方向前进，只要能够盈利并控制好成本，我们就没问题。20年来，我们都是盈利的，而我们的目标就是盈利即可。
Q：那你不想占据龙头地位吗？
A：没有任何这样的想法。我并不喜欢硅谷公司的控制欲，他们就是在主导和控制市场，像打仗一样。另一件让我感到困惑的事情就是科技公司给提供的一些服务，包括晚餐，甚至还有干洗服务，就为了让员工多在办公室里待一会儿。这已经是科技公司的标配了。
Q：Basecamp连巧克力都没有吗？
A：我们会为员工提供食物，但那是在家里。新鲜的水果和蔬菜会被送到家里，而不是送到工作场所。我们也有按摩的福利，但是在按摩店，而不是在公司。我们鼓励员工度假，甚至会为员工安排免费旅游。每年我们会安排10~15个旅游项目，供员工挑选。我们为每个员工支付5000美元的旅费，而且可以带家属。
我们为员工提供的是真实的生活体验，尽管有时与工作无关，公司也会提供一些福利，帮助员工自我发展。
Q：医保方面呢？
A：医保是个很好的点，我觉得科技公司应该在这个方面领头，比如产假等方面。
Q：有些人选择放弃自己的企业去度假，你怎么看？
A：是的，他们并不想工作，而我认为工作是乐趣。我并不懂连续创业，而且我也很开心自己不是连续创业者，我这样的人还是比较少的。很多我认识的人，他们创立了不错的企业，但是他们后面又卖掉了。但卖掉以后又很伤心，但已经于事无补，毕竟成功一次很难。在硅谷，很多人就会这样，然后再继续去做新的项目，我不太明白这种操作。为何不坚持呢？
还有一件事，那就是在工作中随大流。我们出版了一部书以后，就会有人跟风，复制同样的工作模式。这实际上只是个例子，很多企业生搬硬套，也不问问为什么。这是一种从众心理。人们在很多时候，把注意力放在了错误的事情上，把注意力放在了所谓的范例上。试想一下，一个只有5，6个人的小公司，怎么可能完全照搬苹果公司的工作方式？苹果那是多少人呀！
经验都有有效期，创业不公平这是肯定的。我可以教你如何运营，如何招聘，如何开发产品，但是，不是每个公司都是苹果，也不是每个公司都会成为苹果。甚至有人认为少睡是一种荣誉，这是愚蠢的，缺觉会降低人的智商。很多公司的员工在工作方面都是疯狂的，而且他们必须如此，同时还以此为荣，事实上无需如此。
Q：再聊聊公司的风投吧。
A：创业者拿到钱太早了，风投们也希望在创业者们绝望的时候给与投资。但问题是，创业者们学会了花钱，但没有学会赚钱，而这恰恰是非常重要的能力。但问题是，钱来了，必须花掉。所以，花钱的能力培养起来了。一直有钱就不会考虑成本，更不会精打细算。钱来的容易嘛。所以，当最后需要赚钱的时候，却没有培养起来赚钱的能力。
一开始融了一大笔资金，同时年复一年地赔钱，这样的企业很难期望在未来的某个时候开始盈利，因为他们没有培养起来赚钱的能力。因此，如果获得的融资远远超过自身所需，那其实并不是件好事。这就像是被惯坏了的富二代。
差不过就是这样的，钱太多太容易并不是一件好事。但事实上，人们一般很难抵挡住诱惑。
其实这个也是视情况而定，难又能怎样。如果给钱，同时还能让你按照自己的想法去发展公司，可能性不大吧？一般都是要受控制的。因此，如果不考虑后果就接受投资，是不明智的。接受投资之前需要权衡利弊得失。
风投扼杀的创业公司要比它们扶植的多。很多公司能赚到1000万，2000万美元，但这绝对不是终点，他们被推着向前，永远不会满足。而且你还不能停，因为你签了协议，你必须做大。我希望更多的创业者可以一定程度上掌控自己的命运。
我们为自己工作，但问题是，如果你拿了钱，那你就是为别人打工了。因此尽可能保持独立。
以Basecamp为例，我们有10万付费用户。我们每年创造数千万美元的利润，但对于很多公司来说，这还不够。我们想按照自己的方式去经营我们的公司，我们的收入也挺不错，给员工的工资也挺高，这一切都源于我们的独立性。我们也会做一些投资者们看起来没有意义的事情，比如每年每人5000美元的旅行福利。这就是我们运营的方式。
Q：那是不是风投们导致了疯狂向前发展的现象呢？
A：那是自然，而且他们只能这样。因为他们一般都是从少数几个人那里获得巨大的回报。这些投资者非常睿智，但他们投中的几率又能有多少？1% 2%还是3%？如果方向是对的，我们就要一直走下去。比如说亚马逊的云服务，现在发展得就不错。
云服务提供商很多，包括亚马逊、微软以及谷歌等等，大大小小的公司都有，为不同的客户提供服务。但其中一些业务的层次还比较低，云服务的价格虽然比较诱人，但客户服务都还不成熟。
实际上，云服务是一种商品，无论是那一家，产品都不成熟。
Q：你的公司没有多少免费的服务，你是怎么避开硅谷免费风气的呢？
A：因为这样做就相当于自杀，这些公司一直在侵蚀用户的信任。事实上，这些企业都是有控制欲的，他们开发一些令人上瘾的产品，同时拥有很大的权限。当这些结合在一起的时候，真的很危险。用户已经逐渐意识到了这个问题。
我们以前是一个咨询公司，兼职开发软件。后来发现开发软件做的更好，我们就转移了中心，同时加大了投资。现在有股新的投资力量，他们可能会投上比如说15万美元，为期半年或者一年，看看能做出来什么。公司的运营是独立的，投资者们最后拿走公司的一小部分作为回报。
这样的方式是帮助你发展公司，保持创业者控制公司，获利靠的就是分红。比如，我们就是相类似的情况。亚马逊CEO杰夫贝索斯就买过我们公司。但我们公司一直都是独立运营，每年他可以从这里抽走一定比例的分红，现在已经12年了。
Q：他当时为什么投你们？
A：他就是喜欢我们做的事情，我们的业务也比较与众不同。Basecamp真的是一个很不错的产品，同时《It Doesn’t Have to Be Crazy at Work》也是一本值得一看的书。从2004年到现在，14年了，我们每两三年会有版本更新。对于运营，我还是希望我们的公司保持小型化，甚至是更小，而且会一直坚持下去。