文/谜之美食家
图/谜之美食家
在上期《一个可能赢过顺丰的农民快递》一文中，我们重点介绍了中通快递高毛利背后的布局，而这正是中通快递为何能在客单价只有顺丰速递四分之一甚至更低的背景下，完成利润反超的关键。本期我们把重点放在剖析中通业务量飙升的原因之上。毕竟再快的跑车，油没加够也只能望洋兴叹。
在对商业模式的复盘结束后，本篇文章还将展示中通对“加盟”这一组织模式的重新解读。我们试图回答：中通单季净利润超过顺丰，究竟有没有组织模式的功劳？
中通市场份额飙涨之谜
2002年，中通开张的第一天，全网揽件57票，通达系垫底。这一局面直到9年后才发生转变。
2011年开始，中通业务量年复合增长率近60%，以超过行业增速的速度跃居榜首。我们试着从外因和内因来解释这一现象。
先说内因，在前文中虎嗅介绍了中通高利润背后的布局。但无论是重资产投资还是技术革新，都与扩大业务量没有直接关系。作为加盟制快递公司，攻城略地毫无疑问要靠基层数以万计的加盟网点。
也就是说，各地加盟网点在经营上能否持续优于同行（其它品牌加盟商），才是保证中通体量增重的根基。
决定加盟网点在当地取得优势主要看两点：
一是价格有无优势。通达系的主要业务均来自于电商件。自2005年开始，对电商件的争夺就一直伴随价格战。多年来，两者呈反比关系，量越大，价格越便宜。加之通达系之间服务同质化明显，对同一客户而言，基本只考虑和出价更低一方合作。
中通的高利润给加盟商提供了后盾，官方多年来一直用“让利”方式支持运营状况较差的网点——包括派费调整（网点之间需要支付双方派送费，对于业务量弱势一方，总部出钱补贴）等经济补贴平衡机制。如果其它快递品牌无法提供同样政策优惠，自家加盟商很难甩开膀子参与市场掠夺。
当然，最典型的例子来自上文介绍的电子面单。电子面单成本相较于五联单大幅下降（加盟商需要支付面单采购费），率先普及电子面单后，中通加盟商在此付出的成本直线下降，有资本用更低价格换取更多业务量。
事实上，根据前文提到的“量越大，价格越便宜”规律，中通加盟商一旦在当地竞争中取得低价优势，就极有可能进入“低价—量大—更低价—量更大”的正向循环。
“我们称之为快递界costco。”国泰君安交通运输分析师皇甫晓晗告诉虎嗅。Costco是一家追求低价并以低价著称的连锁超市品牌。皇甫晓晗所在团队的研究表明，先发者一旦取得规模优势，追赶者需要付出更多利润和时间成本来。
其二，决定加盟商取得市场优势的另一点是积极性。电子面单发明前，或者2011年之前，中通作为弱势一方无力发动上述规模带动价格战法。此时，需要让加盟商相信在中通拥有一个更美妙的未来。
一开始快递的主阵地集中在沿海或者发达城市，地理上呈“东强西若”分布。随着地盘逐渐扩大，业务量的倾斜开始造成利益分配不均问题。这是因为在当时流行的行规下，加盟商彼此间无偿派送。但对于揽收量都不及沿海的内陆城市加盟网点来说，无偿派送成为极大负担。闹事者，罢工者，甚至扣件者开始增多，对品牌声誉造成严重威胁。
中通是业内最早对此进行改革的公司，它结束了网点之间无偿派送的做法，改为有偿派送。这在当时因为触动了一批人的利益而遭到抵制，但这种更具大局观的做法无疑是正确的。
事后来看，调动加盟商积极性无非靠利益被合理分配。用现在的话来说，就是分好蛋糕。中通之后的几项大动作全部以此原则为宗旨：比如对有经营困难的网点采取总部入股，形成利益捆绑。或是直接用股份和现金全额收购——曾经坐拥北京的大加盟商陈加海当年手中的网点，被中通以天价回购，陈加海还曾任中通副总裁一职（后离职创业）。
2010年中通在行业率先推出全国网络股份制，允许加盟商入股。迄今为止，赖梅松个人持股不足30%，这在通达系甚至包括顺丰在内的快递公司创始人中都仅此一例。前者持股普遍超过50%，王卫持股超过60%。
方正证券的研究表明，中通用加盟商持股的方式，换来了多利益主体向共同利益主体转变的结果。上下同心对加盟公司来说，减少了管理难度。另一方面，在采访过程中，程序正义和公平机制也被频频提及。
“我觉得中通就不存在家族企业这个说法。”金任群说，“中通没亲戚的，中通老板亲戚一个都没有。创业时有几个，但我问你，世界上哪些大公司刚创立时一个亲人都没有的？”
“这里一视同仁，能者居上。很多做了好多年的老加盟商被回购后在中通工作，但是能力不行，就慢慢淘汰呗。有一天能力完全跟不上了，那就退出管理工作。当然他可以持股。”金任群说，只有保证这样的环境，才能让后来者有动力。“你看我就是空降兵啊，我也不是谁的亲戚。”他以自己举例证明。
对平衡利益的恰当处理让中通的网络稳定性超出其它通达系公司。方正证券统计到中通在2017年的加盟商换手率不到5%。这种稳定关系下的默契合作对提高运营效率，服务质量，优化成本有明显促进作用。
总结下来，修炼内功，稳定网络是中通早期的主基调。它确保了起步最晚的中通一直没掉队。而当外部因素出现变化时，平时不显眼的举动——无论好坏都会被放大。
手机淘宝业务量反超PC端开启了新时代，移动电商让包裹史无前例得多了起来。这不全是好事，对基础设施和车辆设备投入薄弱的公司很快暴露出短板，他们在单位时间里无力处理更多包裹，反而是一种负担。效率低下导致的业务增速衰退直导致不能跟进价格战。反过来又近一步加剧了业务量低迷。
申通正是受害者，它在2017年之前绝大多数的转运中心都由加盟商经营，这些加盟商同时还掌握着某些大区的快递经营权，拥兵自重。面对新的市场环境，诸侯之间利益目标不一致，配合困难。申通在那几年从行业第一迅速滑落。
短暂接替申通榜首位置的圆通倒是拥有不少直营转运中心，但它无法在总部利益与加盟商利益之间做到平衡。底层网点生存环境恶劣导致这家公司在几年频繁曝出网点倒闭新闻。无论从实质还是心理上，都造成了全国网路的动荡。
因此，中通业务量大增的外因无非两点，一是移动电商时代来临，全行业包裹量获得指数级增长，恰巧中通提前搭建了一张足够应对全行业包裹量暴增的全国网络，然后通过转运中心和网点，上下一心把业务量转换为竞争优势。另一点则是同行掉队，使得中通有机会在增量市场中吃掉更多市场份额。
“区块链”式加盟
2018年夏天，中通研究院发布的一份报告将“加盟制”正式改口称为“联邦制”。良苦用心一望可知——华尔街投资人看不懂加盟制。整个2018年中通业绩突飞猛进，股价走势却平淡无奇。
快递直营则是一张世界绿卡。登陆A股后市值腰斩的顺丰同样在夏天首发海外债，结果获得7倍超额认购。就像一名分析师告诉虎嗅的，很难说这里有没有国外投资人只能看懂直营模式的因素。
在国内，行业内外对加盟模式的诟病包括万象，出了什么乱子都能归咎于此。说到底，是公众对加盟制快递期望值与后者实际提供的服务出现了分歧。
“你不能要求莫泰提供香格里拉的服务对不对？”金任群说，“业态一样，服务对象和标准不一样。没有谁高谁低，大家都是平等的。”
“加盟制快递公司的网络分布与电商快递一地发全国的模式是高度吻合的。同样的事，主打商务快递的顺丰就做不了，因为那样成本根本没法cover。” 中国物流学会特约研究员杨达卿告诉虎嗅。
电商市场高度发达的国内，商户之间面临异常激烈的竞争，发货频次高，一次性发货数量大，其结果直接导致了商家在物流成本上的能省则省。电商快递的薄利多销特性从很早之前就被视为行业特质。
对此，国泰君安交通运输分析师皇甫晓晗所在团队的研究报告中有一个非常形象的示例，虎嗅引用至此：
假设电商商品价格200元，丢包率万分之一，卖家平均发一万件货，丢失一件，那么长期而言，平均每件商品为丢包所付出的额外成本只有0.02元。换言之，假设A快递丢包率为0.02%，B快递为0.01%，只要A快递价格比B便宜0.03元，卖家选择A快递总成本更低。（该段落来自国泰君安研究报告）
对于商家来说，快递公司的服务稳定性根本不是问题，只要量足够大，价格够低，成本照样可以打平（当然通达系服务稳定性没那么差）。
总结下来，主打薄利多销的加盟制快递公司提供的正是时效敏感度低（加急件肯定走顺丰空运），安全敏感度同样低（网购商品不是商务合同文件，丢了无非重发）的服务产品。只是外界在批评加盟制度时，往往忘了这点，以及他们体验这种服务所付出的超低价格。
“在中通，在通达系，永远只有最低标准，没有最高标准，但是我们试图把最低标准线不断往上抬。”金任群表示。“可能一万个服务项目里面会有几个出现问题，包括工业制造上，都会有。这是合理的对吧？中通内部也有6∑管理，但谁也不能保证万无一失。这和加盟体制没关系。”
“有人说加盟制不利于管理。”金任群继续说，“说这话的人还是不懂，任何一家几十万员工的公司谈管理都是困难的。直营也不可能管到每一个员工，它同样需要一层层传达指令执行。直营体系里那么多层级，难道没有藏污纳垢？为什么到通达系这边就成了管理困难？中通下面加盟商造反了吗？”
不可避免地谈到了联邦制，外界有评论这是中通的文字游戏。“不对不对。”金任群回应，“组织行为学里面是没有直营这个概念的，也没有加盟这个概念。联邦制的概念最接近中通的规划。”
金任群和手下的研究员受到区块链思维启发，结合过去十几年经验给中通定制了组织模式。“未来只有网络，垂直，矩阵几个概念，组织趋于扁平化，完全去中心化不可能做到，那就弱中心化。维系整个体系，不能依靠行政命令。因为行政命令往往出自于个人，而这个人是很可疑的，不管他是谁，非常可疑。他犯错误的几率很大。基于规则才去管理这个组织反而是最有效率的。”
虎嗅问金任群，创始人赖梅松在今天扮演怎样一个角色。后者回答“精神领袖，领队兼教练。”通过采访中通多位高管，虎嗅发现赖梅松近年来也在学着放下。如果不能放下，就不可能得到。朱晶熙曾经因为技术资金投入还要向他过问，现在只要涉及金额不太大，基本都可以自己敲定。这些投入最终转化为领先优势。
报告中的联邦制定义里如此解释道：涉及两个或两个以上的组织实体结合而成的一种复合制组织整体，组织中的各成员遵守着体系内的一致性契约，既保证了整体性，又保障着各联邦成员的自治与自主，不同于传统组织的纵向垂直，而是扁平化分布。
在联邦制下，中通总部相当于白宫，各地加盟商则是美国各州，但实际上可能夸张了，今天在中通的版图里没有任何一家加盟商可以被称作大诸侯。“每一个人都是在为自己工作，你在我这个体系里，你要按照我的游戏规矩做事。这是一个基本设计，经济学上对这种叫激励相容，每个人为自己做事。每个老板都在拼命地制造业务，我们已经设计了很好的结构，就是只要在付出相应努力，就有回报。”
金任群坚信“坏制度把好人变坏”的道理。“好人坏人都是在制度下形成的，时间长了坏人都变成好人。只要你制度是透明的公开的。”金任群说中通专门成立了仲裁办，相当于中通内部的最高法律，专门负责处理加快件纠纷问题。这些纠纷往往伴随惩罚措施。
“我们充分发挥狗咬狗精神，每个网点都是要维护自己利益的，谁的利益都不比谁的利益次要。有问题可以来总部投诉仲裁，如果是总部转运中心的责任就处罚转运中心。我们完全透明公开。”
来自国家邮政局统计的数据显示，中通已经连续3年以上蝉联行业服务质量综合考评“前三甲”（品牌总体服务满意度，快件时限率，百万快件有效申诉处理满意率）。
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