文｜风马牛 （微信公众号：冯仑风马牛）
封面题图｜《全球风暴》
一年前，英国政府最大的合同建筑商卡里利恩由于未能和债权机构以及英国政府达成共识而破产清算。作为英国第二大建筑公司，卡里利恩有百余年历史，其营业额一度比 46 个国家 的 GDP 还高。即使在 2016 年，营业额仍然高达 52 亿英镑。看上去，卡里利恩从运营良好到突然破产，仅仅用了几个月时间。
实际上，“巨人”在倒掉之前，早有征兆。
1. 从“专利”到“专业”
卡里利恩的前身是成立于 1903 年的塔马克（ Tarmac ，意为柏油碎石）集团。当时英国发明家霍利（ Edgar Purnell Hooley ）偶然间发现，把高炉炼铁的下脚料焦油泼在碎石子路面上，能避免积水，在晴天又不至于灰尘乱飞。霍利为这一发现申请专利，并以此为名创立了塔马克公司，向建筑公司出售铺路材料。
霍利很有自知之明，发现自己没有经营公司的天赋后，迅速把塔马克转让给了西克曼爵士，这位爵士同时拥有一家炼铁工厂，得到塔马克后配齐了上下游产业链，可谓如虎添翼。搭上英国道路改造的顺风车，塔马克只用了 10 年时间就在伯明翰证券交易所上市，几年后又登陆了伦敦证券交易所，成为一支公认的“黑马股”。
20 世纪 20 年代至30 年代，塔马克和所有其它公司一样，遭遇了经济萧条和工人大罢工的威胁。面对严峻的经济形势，塔马克选择“薄利多销”，迅速向英国东南部扩展业务，从乡间小路做起，集腋成裘，逐步由建筑材料供应商发展成为了建筑工程承包商。
塔马克集团早期标志
“祸兮福所倚，福兮祸所伏。”二战的炮火给英国带来了伤痛，也给塔马克带来了千载难逢的机会。在战争结束后的几年内，塔马克获得了许多机场路面铺设的大项目，一年用掉超过 200 万吨矿渣后，塔马克由一家区域性的公司，迈入全国大型建筑公司的行列。
随着战后重建的红利消失，塔马克又将目光投向了房地产建筑。 1974 年，通过并购，塔马克拥有了一年建造超过 4000 所房屋的能力。在随后十多年时间里，承包房地产项目贡献了塔马克超过一半的利润。经营范围扩展到美国和加拿大后，塔马克成为全英国最大的房屋建造商。与此同时，凭借过硬的施工能力，塔马克成为包括泰晤士河防洪闸、英法海底隧道等著名工程的施工方，誉满英格兰。
长达50.45Km的英法海底隧道
好景不长， 1990 年代一开始，英国就陷入低增长的漩涡中。为了刺激经济，政府实施了一系列的改革，导致英国经济对外部依赖程度加剧，其经济增长很大程度上源自于北美和欧洲大陆市场的扩张。然而 1990 年代初期美国经济也不景气，欧洲大陆市场更不用说了，英国就这么被拖入了衰退中。
此时塔马克的主要市场正是英国和北美，可想而知，该公司的日子有多么难过。
为了自救，塔马克换了一位 CEO 西姆斯（ Neville Simms ）。和出身房地产经纪的前任不同，西姆斯更看好老本行建筑业，他认为专业化、精细化才是公司的生存之道。在他的管理下，原本规模极大的住房业务迅速收缩。
1999 年，尽管英国经济已经恢复，建筑和专业服务部分还是被分拆，组成了一家全新的公司：卡里利恩（ Carillion ，取自铃琴 carillon ），希望与塔马克彻底分隔开来，更专注于建筑施工本身。
2. 臭皮匠的春秋大梦
卡里利恩正式单独运行后，第一任 CEO 是麦克唐纳（ John McDonough ）。
虽然被寄予厚望，麦克唐纳的脑回路却让大多数人跌破眼镜：当时卡里利恩旗下的业务，大多是建筑类的，如停机坪服务这类业务只是作为施工合同后的一个小添头，但麦克唐纳坚决认为，专业服务才是卡里利恩的下个业务喷发点。
为此，他让公司来了一个大转弯，承包大量来自政府的服务项目，比如厕所清洁、医院清洁、公立学校晚餐等等。不仅如此，麦克唐纳还主导收购了其他两家半途转行做服务的公司，希望能够以低成本迅速扩大公司的服务业务规模。
不得不说，身为卡里利恩的在任时间最长的 CEO ，麦克唐纳获得了前所未有的宽容。在长达 10 年的时间里，他大权在握，自由地做着一个从建筑商转行做服务的美梦，尽管每一年财报都显示，随着建筑业务减少，公司营业收入增幅也越来越小。
2011 年，董事会终于决定将麦克莱恩挪走，启用新人霍森（ Richard Howson ）作为 CEO ，重启周期短、利润高的大型建筑业务。霍森没有麦克莱恩的好运，甫一接手，他就察觉到卡里利恩虽然号称“全英国第二大建筑商”，实际则花费大量精力在服务业务上。
霍森：论如何成为一个不合格的接盘侠
明知问题如黑洞，霍森却并没有从董事会获得足够的底气和支持来收拾这一烂摊子：要知道，虽然麦克莱恩时期与英国政府签订的服务合同利润在不断削薄，合约时间却很长。为了保证公司与政府合作的违约记录少一些，霍森只能捏着鼻子继续进行下去。
另一方面，在董事会的连连催促下，霍森快速签订了几单“大合同”，但当年塔马克集团留下的建筑班底已经流失大半，剩下的人在麦克莱恩的影响下，早已习惯“低价多接”的套路，完全失去了辨别合同价值和正确处理工程问题的能力。
2013 年 11 月，卡里利恩在封路维修时没有张贴告示，导致一名摩托车手发生事故，身体完全瘫痪。 2016 年 10 月，卡里利恩在加拿大施工过程中被发现不正当地处置垃圾，被当地政府罚款 ……大大小小的官司体现出卡里利恩回归建筑行业时力不从心。其实，在之前十几年大手笔投入的服务业务上，卡里利恩也被合作对象控诉“不专业”。
原本就是捡起玉米丢了西瓜，谁知捡起的还不是玉米，而是烫手山芋。为了维持卡里利恩的股价，霍森在财务报表上煞费苦心。在担任 CEO 的几年中，最开始霍森还努力把卡里利恩掰回建筑业，但他很快就察觉到，公司在建筑业施工方面的专业度已经担不起“全英第二大建筑商”的名头了。为了在竞标时更有优势，卡里利恩只能主动承担更多风险，比如延长收款期、降低利润预期。
无奈之下，霍森只有选择顺应卡里利恩现有的业务结构，尽量多地承接来自政府的服务业务。另一方面，由于前身塔马克在中东略有经营，卡里利恩为了避开英国市场的竞争压力，决定在中东承接更多建筑业务。
卡里利恩中东作品之一：阿扎布比·亚斯酒店
然而留给霍森的的时间太少了。
2017 年 7 月，根据伦敦证券交易所要求，卡里利恩发布了一份交易更新报告。报告显示：由于承接的 3 个英国 PFI 项目亏损，以及中东项目超预算投入，公司损失约 8.45 亿英镑。
一篇篇质疑的报道捶碎了公众的信心，卡里利恩的股票遭遇断崖式下跌。危机来临了。董事会在压力之下允许霍森引咎辞职。有趣的是，接任 CEO 戴维斯（ Andrew Davies ）一上台，就把霍森请上“运营总监”的位置。
2017年卡里利恩股价走势
接下来 4 个月，卡里利恩几乎每个月都会收到盈利警报。这些警告不仅把卡里利恩的市值击落谷底，还让全球 43000 名雇员担心卡里利恩无法继续发放工资， 27000 名会员担心它所运营的英国固定福利养老金计划泡汤。
此外，由于卡里利恩手握 450 多个政府服务项目，一旦其停摆，英国 900 所学校的送餐、保洁都将陷入慌乱，而近三分之一的铁路网将无人维护。
一个平时不显山不露水的建筑和服务商，在短短十几年的时间内，渗透到了整个国家的教育、交通、医疗服务等多个民生层面。一些英国网民得知此事后留言要求政府输血，维持卡里利恩旗下项目的正常运行。
然而，更多媒体和专家认为，英国政府一直以来所做的公共服务外包就是个奢侈的笑话，“卡里利恩能维持这么久已经是一个神话”，不能用纳税人的钱再来维持一个私营公司的生命。
事关公共服务外包的正当性，英国政府无法见死不救，只好选择一个折中的方式：在卡里利恩收到盈利警告后的几个月内，接连给了它 8 个项目，其中包括一份价值 13 亿英镑的合同。此外，在卡里利恩饱受媒体指摘的时候，政府还授予其最权威的商业奖项“女王企业奖”，以示对其在可持续发展领域的认可。
“女王企业奖”颁奖仪式：卡里利恩某一施工现场
即便英国政府努力为卡里利恩撑场面，但银行家和投资者们早已看透它外强中干的本质，纷纷拒绝再贷款帮政府填窟窿。
由于之前利用延长回款期来加大竞标砝码，到了 2017 年底，卡里利恩几乎所有回款都被银行截留，用以偿还债务。
2018 年 1 月 15 日，无款可还的卡里利恩被强制清算，宣告破产。这家参与过英国战后重建的建筑业巨头就此谢幕，成为历史。
3. 大，更容易倒
卡里利恩留下的不止是破产时的轰然一响。
进入清算后，人们才发现它拖欠了 3 万多家供应商的货款，总额预计在 10 亿英镑以上，但只有不到 3% 的部分能利用保险解决，以至于 2018 年英国建筑公司的破产数量激增 20% ，仅第一季度就有 780 家公司紧跟卡里利恩的脚步排队破产。
因为最后一段时期近乎无序的经营状态，卡里利恩旗下正在进行的项目也出现了大大小小的问题。英国破产管理署在重新安排建筑商接手时，这些“接盘侠”怨声载道：由于卡里利恩的失误，大多工程都必须延期、增加预算，甚至部分成果必须拆除重来，而管理署官员仅仅为了确认这些工程出现的问题，就花费超过 170 万英镑。
一家 1903 年就扎根在建筑行业的公司，在从业百年之后竟然回到了初创企业的状态，连最基础的预算和工期都安排不好，也难怪英国媒体刁钻地评价：“这家大公司只记得成功后的傲慢和贪婪，却忘了什么才是最应该关注的。”
标志涂鸦：“摧毁”卡里利恩
卡里利恩到底应该关注什么呢？其实西姆斯把卡里利恩拆分出来时早就明说了，“建筑行业需要的就是精细化和专业化”。麦克唐纳担任 CEO 期间，想要转型做服务业务没问题，但他选择的是收购另外两家同样半路转行的服务类公司，商场如战场，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”只是美好幻想。没有完备的公司结构和流程，卡里利恩能拿下的只有周期长、利润少的公共服务项目。员工越来越多，蛋糕却越来小。
如果真能下决心转行也就罢了，潜心积聚一段时间的经验，总能慢慢做出口碑。偏偏麦克唐纳一边把业务重心偏移到服务业务上，一边又舍不下老本行建筑业，导致后期卡里利恩为了获得建筑项目，仿照服务业务部门的做法，盲目承接海外项目，在回款期上频频让步，导致自己大量拖欠供应商和银行贷款，杠杆率居高不下。最后一段时间完全依赖英国政府“援助”的合作项目苟延残喘，直到强制清算。
不管是西姆斯的精细化还是麦克唐纳所寻求的转型，实则都是在激烈商战中断尾求生，如果不能不断提升专业度，也只能如卡里利恩一样逐渐失去造血能力，最终淹没在市场的漩涡中。