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餐饮业“千禧一代”如果老去,谁来接班?

餐饮业“千禧一代”如果老去,谁来接班?

作者 | 房煜

头图 | 视觉中国


上周,在中国连锁经营协会举办的“2019中国连锁餐饮峰会”上,最后出现了一点小“误会”。


大会压轴环节是六位餐饮大咖上台对话。呷哺呷哺集团董事长贺光启感叹说,现在做餐饮的年轻人头脑很灵活、反应很快,以至于西贝董事长贾国龙都说自己要“退休”了(贾国龙后来澄清自己没有说要退休)。这倒引发了主持人的兴趣,中国连锁经营协会副秘书长王洪涛随机抛出一个问题:“既然提到了这个话题,就接着往下延伸下去。我想问一下下一代接班的这个话题,你们是怎么看的?”


这个问题看似有些“超前”,当时台上坐着六位嘉宾,除了贺光启、贾国龙这两位,还有嘉和一品董事长刘京京、喜家德董事长高德福,黄记煌董事长黄耕以及王品集团董事长陈正辉。这六位嘉宾有60后、有70后,都还是年富力强的年纪。


但是仔细分析一下各位创始人和各家品牌的特点,笔者也发现有一个共同点。那就是无论是60后、70后,他们的品牌创立时间(进入大陆发展),却都分布在千禧年前后,按照时间顺序如下:


1998年,呷哺呷哺创立于北京。

1999年,贾国龙在北京开出第一家西贝莜面村。

2002年,高德福在黑龙江开出第一家喜家德水饺。

2003年,王品集团进入大陆。

2003年,黄记煌公司正式成立。

2004年,刘京京创立嘉和一品。


所以,这六位餐饮人虽然年龄经历各不相同,但是他们的品牌可以说是中国餐饮业的“千禧一代”。从创立品牌(进入大陆发展)至今,他们的公司品牌都已临近或跨过20岁生日。在这时探讨传承问题,并非让创始人让贤,而更多是着眼于人才梯队的建立和经验的传承。这,也正是中国餐饮业的当务之急。


子女接班难


并不出乎意料,在所有的回答中,没有一位嘉宾明确回答会考虑让子女接班。


刘京京作为唯一的女性,直言会心疼女儿,干餐饮太苦太累。“因为做餐饮真的很累,很操心。操心容易让人变老。我让女儿们享受她们自己的生活。”而黄耕则表示,他的大儿子已经明确表示自己另有职业兴趣,不想干餐饮。


也有两位表示,从内心来说,如果子女接班当然是好事。高德福就表示,“其实每个人我感觉中国的传统思想,包括咱们是传统行业,肯定是活得越久是所有人希望的。接班是绝大多数人的向往,包括我在内。我也希望我子女能接班。但是一切看能力,能力不够是坚决不能接。”呷哺呷哺的贺光启也持同样观点,不过作为一家上市公司,或许是为了避免造成误会,给股东信心,贺光启强调:“我的身体很好,再干20年没问题!”引发现场一阵笑声。


在这个问题上,来自台湾的王品集团甚至在制度上堵死了这条路。为此,20年前王品集团就制定了非亲条款。


陈正辉介绍说:“我们20年前就定了非亲条款,主任以上的三等亲都不能进公司。三等亲就是上下左右,表哥表妹都不能进公司。我们定了这个之后完全没有这些问题。当然有好也有不好。好就是管理变简单了。我们要走这条路前提是这个企业价值能够永续经营下去。我们希望未来我们的接班团队完全是由下面表现优良的晋升上来。就没有所谓的亲戚的问题,家族的问题。”


论坛现场,贺光启在发言中。文中图片由中国连锁经营协会提供


从这一点上可以看出,大陆企业领导人和台湾企业还有一些差别,大陆这边是举贤不避亲,只是子女不愿意另当别论。


但是,从另一个角度说,年轻人想接这些60后70后的班,也不容易。餐饮业“千禧一代”的创业经历,虽然说不上九死一生,但也都经历过不少波折,而且很多人都有过长时间在一线积累经验的阶段,这些经验会让他们更加接“地气”。


比如,黄耕在创立黄记煌之前,因为出身餐饮世家,很早就参加工作,1979年至1989年,他在中华老字号“同和居”整整当了10年厨师,是真正从大厨成长为餐饮企业老板。和他同为60后的贾国龙也一样,根据媒体报道,1989年10月,他拿出3000元,在临河开了一家“黄土坡风味小吃店”。一间20多平米的小店,生意好的时候,一天能卖到100块。这个时间距离他后来开出西贝莜面村,中间也有差不多10年的“蛰伏期”。这期间他还开过海鲜大酒楼,对于中国底层的餐饮市场有着深入的了解。


整整十年时间,放在今天的年轻人那里,可能正在读商学院,读书都可以读到博士学位了 。读商学院也没错,但是对于餐饮业这样一个扎根于市井中的行业,很多经验与阅历真的是无法照本宣科学会的。


问题是,这一代餐饮人的经验与思想财富,如何传承下去,这或许是比找到具体的接班人更加重要的问题。


经验的标准化与迭代


这些年来,在谈论中国餐饮业发展的瓶颈时,被讨论最多的是所谓中餐标准化的问题。其实对于这些餐饮老江湖来说,这个问题未必最困扰他们。去西贝吃饭的人,都见过西贝的明厨亮灶,都见过西贝上菜的倒计时小沙漏。上菜时为什么要给你放个小沙漏看时间?表面上看是提高客户体验。其实有业内人士早指出过,这样做的真正目的其实是倒逼后厨的流程与操作标准化,因为只有后厨标准化规范化,前台上菜才可能有效率。一个小小的沙漏背后,是餐饮供应链改革的冰山一角。


所以,在这次论坛上,黄耕才会直接说:“说中国餐饮没有标准化的,可以问问妈妈家里包饺子时有没有标准?也是有标准的。中餐的问题是标准没有被严格的执行。”


从永续经营的角度来说,或许真正的难题在于,这一代餐饮人摸爬滚打换来的经验与认知如何传承下去?这里说的不是员工操作手册,而是真正可以登堂入室、启发后人的系统化、结构化的成果。


很多时候,这需要靠经典来传承。在中国商界,研究联想有凌志军的《联想风云》,研究海尔有张泳的《海尔是海》,研究腾讯有吴晓波的《腾讯传》。餐饮业呢?似乎流传最广的还是《海底捞你学不会》。


所谓接班人在哪里的假设,也是沿袭了过去餐饮业师傅带徒弟的方式。当经验无法标准化时,就用言传身教的方式传下去。


在这方面,贾国龙倒是对于餐饮企业的人才梯队提出了一个团队建设模型。他认为,一家企业好比是一只球队,“我本身比较喜欢体育,经常把企业组织比喻成一个球队。包括我们搞赛场,其实好多都是跟体育里面学的。你看足球队22个人,有人在场上,有人是替补。假如主力队员受伤了,犯规了被罚下了,替补选手一定要能替得了。不能说替上去就输了。不然就是一个不成熟的球队。”


西贝董事长贾国龙在论坛发言


这个比喻很有意思,因为这个球队模型模糊了清晰的代际界限,而是用主力和替补两个阵营的共存来解决传承问题。看过体育比赛的人都知道,这里的主力和替补是动态关系,虽有年龄上的代际,但是绝非论资排辈。


在体育世界里,很多体育强国都有靠一个团队内“主力带替补”的方式来完成代际过渡的例子。比如,1994年巴西夺得世界杯冠军,当时的冠军队里有一个年仅17岁的替补,没有出场一分钟,但是他就是在1998年世界杯开始自己辉煌职业生涯的罗纳尔多。1994年带上资历尚浅的罗纳尔多,就是让他看看冠军前辈怎么踢球,感受气氛,贴身学习,这个在五星巴西早已是优良传统。


所以贾国龙正面回应了贺光启说他要退休的问题,强调这是一个企业内部传承的系统方案:“我说过我要退休吗?什么时候说了?我还是想表达我的真实想法,我是有一个退休计划,而且不只我有,要求所有高管都要有退休计划。退休计划其实是指,你要培养谁来替你。我要求每一个高级干部,我们在座的,你一定要有这方面的安排。”


他表示,“最好把人才含养在组织中,阿里是人才济济,良将不少,这是我们的追求。千万别最后变成蜀中无大将的局面。因为只要下面有良将不少,你就能选出人来,因为你希望企业永续经营。”


所以,餐饮业千禧一代能否再干20年并不是最重要的。重要的是,他们的团队中,存在着多少“超级替补”?如果良将如云,则餐饮业不愁后继无人。


本文首发微信公众号:高街高参(ID:gjgc168)

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