从谷歌说起:和平时期 CEO 与战备状态 CEO
2019-04-08 07:58

从谷歌说起:和平时期 CEO 与战备状态 CEO

本文首发自微信公众号 Yourseeker(ID:yourseeker2018)


作为一家知名的广告公司,Google 九成收入都来自卖广告。但在主营业务之外,他们又有一堆非常神奇且烧钱的 side projects,比如无人驾驶车、炫酷硬件、热气球,甚至是长生不老药。 


我们现在都知道,谷歌当年是由在斯坦福攻读理工博士的佩奇和布林共同创建的,两人因此也被称为“Google Guys”。但事实上,这家公司的灵魂人物还有一位:埃里克·施密特。


在约翰·杜尔(KPCB)和迈克尔·莫里茨(红杉)的建议下,谷歌两位创始人于 2001 年招募施密特来运作公司。等到 2004 年谷歌终于登陆纳斯达克之际,“三驾马车”又给出承诺:愿意共同在 Google 工作至少二十年。



谷歌一直秉承的宗旨是,“整合全球信息,供大众使用,使人人受益”(To organize the world's information and make it universally accessible and useful),其内部员工人尽皆知的口号则是,“不作恶”(Don't be evil)


好了,背景知识铺垫完毕,接下来讲些新鲜的。


关于谷歌,我完全赞同的一个观点是,要尝试理解这家公司,你得把它分成两个独立实体来看:谷歌 A 和谷歌 B.


简单来说,谷歌 A 是一个研发机构,谷歌 B 才是真正的商业公司,它俩的具体差别是:


  • 谷歌 A 烧钱,谷歌 B 赚钱

  • 谷歌 A 给谷歌 B 数据(供其出售给广告商),谷歌 B 为谷歌 A 买单(支持其正常运转)

  • 谷歌 A 对未来乐观并积极探索新方向,谷歌 B 保持安静默默埋头做事

  • 谷歌 A 对用户负责,谷歌 B 对客户(真正买单的人)负责


也就是说,谷歌 A 遵循利他主义,谷歌 B 则相对务实。谷歌 A 负责前沿研究,谷歌 B 从事商业运作。谷歌 A 有点像贝尔实验室,而谷歌 B 则垄断虚拟地产(广告位)并收租。


这个分析思路可以部分解释谷歌这些年来的运作以及决策思路。


好的,以上依然是铺垫。


正文:


正经介绍本文。原作者 Ben Horowitz,就是知名风投 A16Z 里的 Z。文章写于 2011 年,施密特决定卸任谷歌 CEO 一职之际,而接力棒则递给了创始人佩奇的手中。



当时,大部分新闻报道都在集中讨论说,佩奇是个典型的理工男,比善于交际的施密特要害羞不少。如果让他成为谷歌的新门面,似乎不太恰当。


Ben Horowitz 认为,这个提法虽然有趣,但显然偏离了重点。施密特作为谷歌的头号人物,曾于和平时期领导公司进行全面业务扩张。而佩奇其实是一位战备状态的 CEO,他更理解谷歌进入战争状态时需要面对什么。


Ben Horowitz 进一步引申说,弄清楚和平时期 CEO 与战备状态 CEO 的区别,对于理解谷歌和美国的科技生态都是一个重要而深刻的节点。


1 如何定义和平时期 CEO 与战备状态 CEO?


在正常状况下,一家公司的商业逻辑是找到自己的核心市场,充分运用(和竞争对手相比)的优势来不断增长。这意味着,在和平时期,公司可以专注于拓展市场,并借此巩固自身优势。


而在战备状态下,一家公司的重点变成了抵御任何潜在的生存威胁。这种威胁可能来自突然冒出的强力对手,戏剧性的宏观经济变化,毫无预兆的市场和供应链变化等等。


对谷歌而言,一个典型的和平时期使命就是,它应该帮助提高互联网的渗透速度。谷歌在搜索市场的地位没有人可以撼动,所以,互联网的扩张对其发展进程最为有利,它可以通过更多的用户搜索行为来攫取更大的市场份额。


相比之下,英特尔就曾被迫直面日本半导体公司发起的全球芯片倾销战争。1976 年,英特尔战备状态 CEO 安迪格罗夫果断中断发展 DRAM 产品。为此,它不得不斩断(雇用了 80% 的员工)的核心业务的羁绊。


从我的经历来说,我大概担任了 9 个月左右的和平时期 CEO,然后是长达 7 年之久的战备状态 CEO。在完成这种转变的过程中,我最大的收获是两种状态需要截然不同的管理方式。


但有趣的是,大多数管理类书籍只是描述了和平时期的 CEO 应该怎么做,而很少有人提及,战备状态 CEO 的做事法则。


例如,大多数管理类书籍的基本原则是,管理者不应该在公共场合让员工难堪。但另一方面,在一个大会议室里,安迪格罗夫就曾对一位迟到的员工说:“我最为宝贵的财富是时间,而你却在浪费我的时间。”


为什么会有两种截然不同的管理方法?


在和平时期,管理层必须最大限度地扩大当前的机会。因此,和平时期的领导者需要鼓励广泛的创造力和对各种可能的贡献。相比之下,在战备状态中的公司则已经是生死攸关了,所以它必须不惜一切代价达成目标。


当乔布斯重回苹果时,这家公司距离破产还有几周的时间,这就是一个典型的战争场景。他需要每个人毫无保留地接受并执行他的决策;在核心任务之外,没有供大家发挥个人创造力的空间。



与此形成鲜明对比的是,随着谷歌在搜索市场取得主导地位,谷歌管理层支持(甚至要求)每位员工需要把 20% 的时间花在自己的新项目上,以促进和平时期可能的创新。


和平时期和战备状态的管理策略在适当的场景下都非常有效,但很明显,二者截然不同。这就意味着,和平时期的 CEO 和战备状态的 CEO 也需要具备完全不同的特质。


2 和平时期的 CEO 和战备状态的 CEO 分别该做什么?


和平时期的 CEO 知道,妥善地执行既定策略就会赢;战备状态的 CEO 需要出其不意地改变既定策略。


和平时期的 CEO 着眼全局,可以适当允许员工对具体执行进行微调;战备状态的 CEO 决不愿意暴露任何可能的风险敞口。


和平时期的 CEO 会有板有眼地进行组织扩张和招聘;战备状态的 CEO 也需要这样做,但他同时还得建立一套可以有效裁人的机制。


和平时期的 CEO 花时间定义公司文化;战备状态的 CEO 通过战争定义公司文化。


和平时期的 CEO 知道如何发挥巨大优势;战备状态的 CEO 往往得是一个偏执狂。


和平时期的 CEO 基本不讲脏话;战备状态的 CEO 往往需要学会骂娘。


和平时期的 CEO 认为商业竞争就像是大海中航行的船,自己和对手可能永远都不会相遇;战备状态的 CEO 认为商战就是有人正在偷偷溜进他家,并试图绑架他的孩子。


和平时期的 CEO 目标是扩大市场;战备状态的 CEO 目标是赢得(独吞)市场。


和平时期的 CEO 愿意释放一部分创造力,可以容忍部分计划发生偏离;战备状态的 CEO 绝不可能容忍。


和平时期的 CEO 从不高声讲话;战备状态的 CEO 很少保持温和。


和平时期的 CEO 致力于最大限度地减少冲突;战备状态的 CEO 选择加剧矛盾。


和平时期的 CEO 会设定非常宏观的目标和愿景;战备状态的 CEO 忙着和敌人战斗,没空去读那些连水果摊都没管过的所谓管理顾问写的管理类书籍。


和平时期的 CEO 重视员工培训,以保障其满意度和未来职业发展;战备状态的 CEO 也要培训员工,目的则是别在战场上被轻易打败。


和平时期的 CEO 可以选择退出自己并非市占率最高的业务;战备状态的 CEO 很难有这个意识,因此能够选择退出某项业务对他们而言是一种奢侈。


3 一位好的 CEO,可否兼备两种状态?


大家很容易想到,有些人可能是一名失败的和平时期 CEO ,但他作为战备状态 CEO 则是成功的。


比如乔布斯,在 20 世纪 80 年代苹果最长的一段和平时期被迫卸任 CEO,然后在最危机的战争时期重回苹果,带领公司进入 iPod、iPhone、iPad 时代,重现荣光。


我认为一位真正好的 CEO 有可能在两种状态下都做得很好,但这意味着,他需要在多数时候建立并掌控规则,而在一些关键的时候违反甚至重塑规则。


需要再提醒一遍,管理类书籍往往是由管理顾问写的,他们研究的是和平时期哪些公司为何成功。因此,这些书籍描述了和平时期 CEO 的秘诀。而除了安迪格罗夫写的书之外,我不知道还有什么能教会一个 CEO 进行战备状态的有效管理。

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