格力将往何方
2019-04-09 14:50

格力将往何方

本文来自微信公众号:底层设计师(ID:Bottom-upDesigner),作者:范杨,国泰君安证券家电行业首席分析师


每个时代有每个时代的英雄。


六年以来,在董明珠时代中,王者格力的形象正在变得日益多元。


二十三年以来,在朱江洪联合董明珠的时代中,工匠精神、共赢文化加持下的格力,逐步在走向巅峰。


再由此追溯三十三年前,从品牌诞生到品质精神的确立,格力的品牌基因在初创时,早已被写定。


如何理解格力电器当下控制权的转让?我们不妨将时间线拉长,一部格力简史,或许有帮助我们看清本质的答案。


文章导览


1985-1988 朱前时期:这样的厂你也敢去?


冠雄管理不善,持续亏损……


1988-1991 朱江洪时代:产品立业,品牌初成


格力的品牌诞生于冠雄,品质精神也始于朱江洪所领导的冠雄。


1992-1996 前朱董时代:品质精神扎根格力,做上头把交椅


行业环境的大变化之时,将会是朱江洪品质精神发光的关键窗口期。 


1996-2005 朱董奋斗时代:10年价格战,成就“好空调,格力造”


铁板一块的“厂-商-客”生态锤炼成型,为后面10年的利润大爆发做好了充分的准备。


2005-2012 朱董巅峰时代:定价权


等所有人意识到价格竞争没有结果,产品竞争才是关键的时候,他们已经远远地落后于格力了。


2012-2018 董明珠时代:暴利时代,守成攻败


营销出身的董明珠,显然更理解营销的套路和效果。


2019- 董明珠后时代的格力:全面多元化之路?


董明珠顺利连任格力电器董事长,继续带领格力8万多员工为下一个5年目标努力。


1985-1988 朱前时期


这样的厂你也敢去?


珠海格力电器股份有限公司正式成立于1989年,但此时它并不是一个空调厂,而是一个塑胶厂,是彼时珠海经济特区工业发展总公司(格力集团前身)的诸多子公司之一。 


格力的前身是成立于1985年的“冠雄塑胶厂”,这家注塑公司的早期客户也不是空调厂,而是电视机厂之类,空调业务归属于珠海经济特区工业发展总公司旗下的另外一家名为“海利”的公司。 


冠雄管理不善,持续亏损,朱江洪加入之前朋友跟他讲,“有没有搞错,这样的厂你也敢去?” 


1988-1991 朱江洪时代


产品立业,品牌初成


朱江洪新官上任三把火,靠着脸皮厚,身先士卒搞生产搞开发,重整企业文化,帮助冠雄拉回了电视、收音机、电风扇、洗衣机还有空调等多个产品的注塑件订单,并且还自己做起了电风扇的生意。


1989年,冠雄扭亏为盈。同一年,GLEE格力品牌注册完成。


格力最早的名字是GLEE,后来更名为GREE。而且格力品牌最早设立是为了卖电风扇,而不是空调(因为冠雄不被允许与彼时同属一集团下的海利竞争)


有趣的是,现在两大国产空调品牌,都有一段做电风扇的经历,只是在电风扇这件事上美的做得更大更有名,而空调则是格力干的更好。


虽然现在格力电器的官方历史是这样写的:“珠海格力电器股份有限公司(以下简称“本公司”或“公司”)前身为珠海市海利冷气工程股份有限公司”,但格力这个品牌并非诞生于海利,只是业务发展于海利而已。


在我看来,格力的品牌诞生于冠雄,品质精神也始于朱江洪所领导的冠雄,所以斗胆在前面1985-1988年这段,我用冠雄注塑厂作为格力历史的起点,而非海利。 


1992-1996 前朱董时代


品质精神扎根格力,坐上头把交椅


1991-1996年,朱江洪任格力电器总经理。1990-1994,董明珠为格力电器业务员,1994-1995年,任经营部部长。


1991年,朱江洪开始兼任海利空调厂总经理,并在年底(11月18日)将两个公司合并,正式更名为“珠海格力电器股份有限公司”。  


很快特区工业发展总公司觉得格力的品牌效应出来了,干脆整个更名为格力集团,并且格力品牌收归集团所有,授权集团旗下所有企业使用。这个动作也是后来格力电器和格力集团恩怨二十多年的起点。 


海利的问题跟之前的冠雄一样,就是管理问题很严重,产品品控很差。所以朱江洪来了就不得不将在冠雄做过的事情再做一次,而且做得更彻底。


1991年到1996年,朱江洪几乎只在做一件事,就是树立格力电器这个新公司的品质精神。


品质精神的梳理,消费者信任的逐步建立,成为了格力未来二十多年的根基所在。朱江洪之所以如此重视品质,一是因为他深刻地理解品质的重要性,二是竞争形势所必须。 


回顾此时形势,当朱江洪接掌海利之时,春兰、华宝、三菱、松下、东芝、日立等国内外大大小小的空调厂已有数百之众。


尽管1992年中国空调年产量才两百万台不到,但市场增长的速度非常之快,春兰、华宝等龙头厂商已经占领先机,大量厂商快速跟进,毫无名气而且生产能力羸弱的格力如何能够迎头赶上呢? 


答案可能是这样的:一年时间维度上的竞争是规模,而三至五年时间维度上的竞争,却是产品品质和消费者口碑。持续供不应求的状态使得空调根本不愁卖,导致很多厂商都没有尽早建立品质意识,一旦行业增速回落,无瑕顾及产品质量的企业就会面临挑战。这个行业环境的大变化之时,将会是朱江洪品质精神发光的关键窗口期。 


这个变化其实很快就发生了:根据国家统计局的数据,我国空调的产量增速从1993年以前的100%以上,突然回落至1994年以后的30%左右的水平。格力电器1994、1995年的收入增速分别为72%、130%,而春兰股份大约只有15%左右。 


1992年,董明珠在安徽的销售额突破1600万元,占整个公司的1/8(总收入1.62亿元)。同年,春兰股份收入7亿元,是格力的4倍多。1995年格力电器收入增长130%至25.6亿元,而春兰股份收入只增长16%至18亿元,被格力超越。在朱江洪执掌仅4年之后,格力登上中国空调销量的王位,再也没有下来过,转眼已经过去23年。


1996-2005 朱董奋斗时代


10年价格战,成就“好空调,格力造”


1996-2001,朱江洪任格力电器总经理,2001-2006任董事长。1996年,董明珠升任格力电器销售公司经理,1997年再升任公司副总经理。2001年,董明珠任格力电器总裁。


朱董配正式成型。


1996-2006是格力最值得分析和讨论的时期,这个时期的空调行业经历了一次持久而全面的大混战。在朱董通力合作下,格力的江湖地位全面稳固,铁板一块的“厂-商-客”生态锤炼成型,为后面10年的利润大爆发做好了充分的准备。 


一、疯狂的价格战


在1995年,格力坐上了中国空调行业的头把交椅,但是江山并不稳固。


国家统计局数据显示1996年中国空调产量646万台,而格力生产了90万台,仅占总产量的13.9%。而随着行业增速从高增长阶段进入中速增长阶段,行业竞争明显加剧。


格力电器1996年年报这样写道:“空调市场是旺季不旺,为争夺市场份额,许多厂家竞相削价销售。在巨大的压力和挑战面前,我公司经过全体员工的共同努力,奋力拼搏,生产空调90万台,比上年增长29%;实现销售收入28.4亿元,比上年增长11%。”意味着均价下降了14%。 


不久之后开始的疯狂价格战,一直持续到2004年。我们可以通过阅读格力的年报来回顾一下这几年的时光: 


1998年:公司在空调器价格下调7%的情况下,实现销售收入42.98亿元,比上年增长24.54%(扣除折让后增长5%),实现净利润2.12亿元,比上年增长6.77%。


1999年:我国空调器的普及率还较低,需求总量每年以较快速度增长,行业将保持较快发展。公司在激烈的竞争中稳步发展,1999年生产空调153万台,销售146万台,产销量居全国第一位,继续保持行业领先优势。


2000年:我国空调器的生产能力远远大于市场需求,市场价格不断下降,企业要盈利将更加困难。我公司在2000年激烈的竞争中稳步发展,2000年生产空调200万台, 销售193万台。


2001年:空调行业供求关系严重失衡,生产能力远远大于市场需求,市场竞争十分激烈,市场价格继续下滑,主营业务利润率越来越低。公司2001年销售236万台空调, 比上年 增长22%,实现销售收入65.88亿元,比上年增长6.64%。


2002年:本报告期空调市场价格继续下降,二三线品牌相继大幅降价,竞争十分激烈,同时由于天气原因,销售旺季不旺。


2003年:空调行业一方面依然保持着供过于求的局面,市场竞争十分激烈,市场价格继续下滑;另一方面在钢、铜、铝等价格大幅上涨的带动下出现材料成本全面上涨的局面,空调行业毛利率继续下降,市场开始淘汰行业中规模较小的企业,市场集中度进一步提高。 


2004年:空调行业竞争依然十分激烈。虽然空调行业市场价格基本保持稳定,全行业出口量大幅增长,但在钢、铜、铝、塑胶等价格上涨的带动下出现空调材料成本上升,加上出口退税比例由17%下降到13%,空调行业获利空间继续下降,许多品牌在市场竞争中黯然退出,市场集中度进一步提高。


2005年:本报告期,受房地产调控政策及电力供应紧张等多种因素的影响,空调行业国内市场比较平稳,竞争异常激烈,行业整合速度明显加快,很多品牌已被市场淘汰,目前市场上只剩下近20个空调品牌还比较活跃,市场集中度明显提高。


2006年:本报告期,国内空调市场总量略有下降,国外市场增长较快,原材料价格大幅上涨,竞争异常激烈,行业整合速度加快,市场集中度进一步提高。 


2007年初:张瑞敏说“家电产业是充分竞争的行业,目前的利润率仅在2%-3%之间,已经像刀片一样薄了”。


这是一个空调史的一个大拐点。2006年之后,空调再次行业迎来了一个大大的春天。


二、乱世出英雄


看似惨淡,但这个时期,另一件更重要的事情一直在持续发展,那就是随着价格战的不断升级,供给结构保持着持续的优化。


持续的价格战使得厂商想尽办法降低成本,但是也同时牺牲了产品质量,短期中可能还不会有什么问题,但是在5年的维度中,足以改变整个消费者的认知。这注定是一个优胜劣汰的过程,规模大的公司凭借规模效应,在相同的价位上能够尚能获利,但是小型企业却根本无法生存。 


根据一份统计,2000年,中国空调品牌大约400家,2003年,空调品牌下降到140家左右,2004年市场主要活跃品牌仅为50家左右,2009年国内市场仅剩下29个品牌,2012年后能够听到声音的品牌其实也只有10多家。10年的时间,空调品牌淘汰率达到了90%以上。 


目光回到格力身上,2003年以后的几年中,格力电器年报的管理层讨论与分析之中都会提到一件事,就是市场集中度进一步提高。其中,2005年的措辞最为强烈:“市场集中度明显提高”。 


我们简单估算一下,1996年格力电器在国内的量份额估计10%左右,而到了2005年,其量份额估计已经在20%左右,这个份额在2006-2007年还在快速提升。相应的,1996年格力电器的收入为28.4亿元,到了2006年则达到264亿元,接近10倍的增长。 


那么,格力究竟做对了什么?


三、空调工匠精神


在中国家电行业,格力可能是唯一一个自始至终专心做一个产品的公司,也是唯一靠一个品类做大做强的公司。


主要竞争对手们大都进行大量的产品多元化。多元化并不一定是坏事,既有因为多元化败退的春兰,也有多元化成功的美的和海尔。


但在所有家电品类中,空调是最特别的一个。因为空调行业的龙头格力电器的市场份额和盈利能力,都远超其他任何一个品类。 


这是专注的力量。朱江洪在的每一天,格力电器都在推进他的精品工程。读朱江洪自传,你会发现他在所有的竞争要素中最看重的就是产品。 


今天,主流品牌空调的产品质量都还不错,但在我们讨论的这十年中,品牌间的产品质量可谓泾渭分明。否则一句“好空调,格力造”也不会那么深入人心了。


四、专注国内市场,大力发展自主渠道


如前所述,随着大量厂商进入,产能快速释放,1995年之后爆发了多次大大小小的价格战。价格战不断压缩国内市场的盈利空间,空调从暴利产品逐步缩水成为薄利产品,这使得很多企业将目光投向盈利能力相对稳定的OEM出口市场。 


产业在线的数据显示,2001年中国空调出口比例大约只有28%,到2005年则上升至50%之高。格力的外销比例则基本以20%为上限——对中国市场的热爱,格力应该是所有家电公司中最深的一个。  


董明珠主导的格力的渠道演变历史,以及格力渠道的独特之处都值得大书特书,但是因为董小姐的《行棋无悔》等几本书已经写得很详细了,我便没必要在这里再做赘述,简单做个总结如下:



五、共赢文化


产品和渠道,基本构建了我们所能观察到的主要竞争优势。但还有一个非常核心的因素在支撑这两个显性要素,就是朱江洪构建的企业文化。 


我曾详细地分析过格力的“护城河”,讨论格力的渠道和商业模式演变,得到的主要结论有两个:


  • 产品和渠道的关系上,产品是锦,是根本,渠道是绣,是繁枝茂叶。


  • 格力商业模式核心的描述是平衡,共赢。


我们来看格力的一些有趣现象。


管理层的平衡共赢


朱董都是强大的管理者,一般而言一山不容二虎,但是朱董关系在合作时期是非常稳定牢固的。尽管后来有些小道传闻,但可以确定1997-2012年的17年关键合作期中,朱董一致战线是非常明确的。在珠海,(曾经)能让董明珠服气的人,估计没几个人,朱江洪是其中一个。


厂-商关系的平衡共赢


格力的经销商可能是国内最难撬的一个群体(至少曾经是这样)。关键在于,格力一直很好地保护它的经销商利益,年终返利等制度就是格力特别引以为自豪的发明。


不仅限于此,格力对经销商利益的维护是系统而全面的,特别值得指出的是,格力会干预到渠道的专卖店端,大户制-多大户制-区域销售公司制的几次重大演进,都是在不断提升渠道的稳定性,构建全面的利益共同体。



格力的渠道三个重要阶段模式对比


以下摘自朱江洪自传:“我曾看到媒体的一篇文章,文章说:‘笔者常听到一些企业的业务员感叹,格力不知给经销商吃了什么迷魂药,在二、三级市场,格力的网络太牢固了,经销商简直是软硬不吃,油盐不进,你给他谈了半天,他张口闭口就是那句话:人家格力……’其实,我心里自然明白:如果有什么“秘密”,那就是诚信;如果有什么‘迷药’,那就是‘共赢’。”


厂-客关系的平衡共赢


“好空调,格力造”,这个“好”包含了两个层面的意思:一个意思是格力的空调质量有保证,跟谁比呢,跟大多数的国产品牌比;还有一个意思,就是格力的空调价格合理,跟谁比呢,跟国际品牌比。


对消费者而言,买空调就买格力好,质量放心,而且价格还不算贵。良心产品,良心价格。根据中怡康的监测数据,2007年,格力空调零售均价约3100元,略高于高于国产品牌的2900元,但是明显低于国际品牌的4000元。 


从毛利率看,格力空调虽然有规模优势,但毛利率在这一时期却很“低调”。


图:格力空调的毛利率很“低调”(数据为各公司空调业务的毛利率)


六、格力23年王者地位靠的是“厂-商-客”共赢生态


公允地说,朱江洪构建的格力“厂-商-客”互信共赢文化理念,是格力能够稳坐江山二十余载最重要的基础,历年的产品创新和渠道发展,是这个文化理念的发展和演绎。 


1996-2006是格力最值得分析和讨论的时期,这个时期空调行业经历了一次持久而全面的大混战。在朱董通力合作下,格力的江湖地位全面稳固,铁板一块的“厂-商-客”生态锤炼成型。这一役的成果是,格力的收入增长10倍,伤害则是,公司利润只增长了3.7倍。 


以此为界,格力即将迎来未来10年的利润大爆发时期。


2005-2012 朱董巅峰时代


定价权


2006年-2012年5月,朱江洪任格力电器董事长,董明珠任副董事长、总裁。


从有限的史料上看,价格战最激烈的年份大约是在1994、1996、2000、2002年,到2004年左右,尽管战争仍在继续,但是产业中仍旧开始发出一些积极的声音,号召大家把注意力放到产品上,不要一味地通过价格来竞争,这个声音开始被越来越多人认可和接受。 


在2005年,随着市场集中度的提升,行业竞争格局逐步稳定,价格战的热度开始衰减。此时行业面临的问题是成本。主要原材料价格在经济增加预期高涨的环境中,出现了长达4年的快速上涨周期,给本来就在价格战蹂躏下喘息的空调行业又一个响亮的大耳光。 


没有人能再打价格牌了,因为不涨价就得死。但问题是,涨价可能也会被挤死,因为一旦涨价,消费者可能会加速向龙头集中。2005年,是空调行业十多年来成本压力最大的一年,这一年,也正是格力年报对“市场集中度”提升最乐观的一年。 


根据历史报道,2005年国美苏宁的零售均价同比提升了15%,其中高端精品空调占比也上升了15%,达到40%。尽管格力的利润率要到2007年才开始正式回升,但是消费者和厂商在长达近10年的价格战之后重新燃起的对品质的追求,已经给了格力空调行业的定价大权。 


等所有人意识到价格竞争没有结果,产品竞争才是关键的时候,他们已经远远地落后于格力了。


实际上,一旦市场从价格竞争进入消费升级的新趋势时,低价低质产品不受欢迎,中小品牌想要在产品和品牌形象上超越格力也毫无可能,他们唯一的武器失效了,而格力积累多年的优势则变得更加明显。此时,格力的产品定价,就是消费者最认可,也是所有厂商都必须接受的基准定价。


市场定价权基本由格力掌握,行业加速出清。 


按照我的估算,2004年格力在国内总销量份额大约只有20%不到,而到2006年则接近30%,2009年接近40%。2007年,原材料价格企稳,以格力为主导的空调行业新格局发展成熟,主要国产品牌的销量大都集中在前三家公司手中。


竞争格局趋稳,成本趋稳,消费者对品质追求日益增加,空调行业大治时期到来,零售均价稳步提升,中外差距缩小,行业盈利水平开始全面持续地回升。 


格力空调的零售均价与整体的走势展现其定价权(中怡康数据)


格力电器的毛利率和净利率的几个重要阶段(3为本段所述恢复期)


2005-2012年期间,发生了几件大事情,包括金融危机,以及2007-2011的强力的地产政策、家电补贴政策,使得行业出现了一定的波动。但是整体而言,这些变化只是阶段性地加快或放缓了格力的增长速度,对格力在行业中地位持续提升,以及空调行业竞争格局持续优化,盈利能力持续提升的趋势,再也没有产生实质性的干扰。


2005-2012年,格力电器收入复合增速28%(行业产量CAGR9.6%),利润复合增速43%。8年收入扩张7.2倍,利润增长18倍,成为A股市场成长最快的公司之一。


2012-2018 董明珠时代


暴利时代,守成攻败


朱江洪圆满退休,董明珠顺利接掌,格力进入了新的发展阶段。 


随着中国空调行业逐步进入成熟期,行业收入增速放缓,加上格力的市场份额已经高达近45%,格力的收入增速也呈现放缓的态势。 


虽然收入增速放缓,但是格力的盈利能力在这个时期是加速上行的。2011年格力的净利率只有6.3%(利润总额52亿元),到2017年,已经稳步上升至14.9%(利润总额达到224亿元),净利率6年提升140%。15%的净利率对于一个制造业企业而言,是一件非常惊人的事,但是格力做到了,而且看上去还在上升。


伴随着高速增长的利润,格力的分红率也在持续提升,给投资者带来了丰厚的回报。截止2017年底,格力电器融资49亿元,累计分红19次共计418亿元。从分红率看,21世纪初的价格战使得分红率大幅降低,随后随着盈利能力开始恢复。


董明珠执掌时期,格力的分红率一路从29%上升到2016的70%。以上这一切,当然主要还是靠空调。


虽然在产品形态和市场地位上没有发生太大的变化,但公司的行为模式和特性仍旧发生了比较多的变化。财务报表的数据背后,隐藏着很多深层次的改变。


企业是由人组成的,当然也是由人领导的。一个企业的领导决定了企业的风格。“营销女皇”董明珠执掌的格力电器,自然也就比朱江洪执掌的时候多了一份进攻性,在渠道上的发力也更加明显。 


尽管跟朱江洪一起征战多年的董明珠也非常理解产品的根本重要性,并且在任何一个场合都会反复强调格力产品立业的文化和信念,但是在这个时期,我们看到格力电器的实质性重大变化,仍旧主要发生在渠道和营销。 


一、新的 “厂-商”关系


沉淀了10年的区域销售公司,终于迎来了一场大变革。


2011年起,格力在全国范围内的区域销售公司纷纷更名或成立为“盛世欣兴格力贸易有限公司”,形成一个全新的格力销售体系。


新的体系虽然保留了大部分原有销售公司的结构和政策,但盛世欣兴这个新架构更倾向于集中的管理。这个架构在格力后来的冰箱、手机等产品多元化尝试时有明显的表现。


我们可以更直接从财务报表看到,格力电器与经销商的关系,发生了趋势性的变化。


格力通过返利机制来激励经销商扩大销售。一般而言,格力通过给经销商设定增长目标,如果达成则在年底给予总销售额的一定比例作为奖励,反之则没有。这个激励会预先由公司估计并计入销售费用当中,并在目标实际达成时兑付。因此,格力的资产负债表中有一个重要的科目来汇集这个公司对经销商的“激励”。这个科目是“其他流动负债-销售返利”。 


正常来说,这个科目在每年年底应该不会太大,因为大部分情况下如果经销商目标完成,返利会结算兑付。2012年之前,也确实如此。但从2012年开始,“其他流动负债-销售返利”科目开始出现趋势性上升,到2017年底,其他流动负债余额达到了近610亿元,占流动负债总额的40%有余。


绝大部分研究者认为,其他流动负债余额的相当大一部分,实际上是格力没有体现在利润表中的隐藏利润,经过多方求证和计算,这个判断基本正确——估计60%以上的其他流动负债可以认定为权益而非负债。


今天,其他流动负债已经成为市场重估格力真实利润、有效估值的一个核心财务窗口。


这背后同时产生了另一个问题,那就是在这个利润爆炸的年代,工厂留给渠道的利润比例相比之前可能已经大幅缩水了。当然,假如未来行业承压,格力或许也会通过这个留存利润池来帮助渠道度过难关。


格力比以前的任何一个时期都要强势,大家长的角色跃然纸上。


二、更激进的多元化、形象展示


与朱江洪不同,营销出身的董明珠显然更理解营销的套路和效果。无论是在股东大会,还是在媒体,董明珠的敢言敢语跟朱江洪的低调谨慎形成了鲜明的对比。


董明珠执掌格力的这7年中,有一系列广受争议的言论和行为,这在朱董时代是没有出现过的。例如董明珠高调代言格力品牌,经常高调发表观点,公开评论竞争对手等。 


另外,董明珠时代的格力在多元化方面表现得更为激进,在小家电(大松TOSOT)、冰箱(晶弘)、手机、新能源汽车、机器人、芯片等多个领域进行了尝试。


三、企业个性改变,守成攻败


现在,格力整个企业的个性和战略与朱董时代有实质性的变化。可以说,今日之格力,与2012年之前,已经相当不同了。到目前为止,格力的多元化尝试基本失败。 


如果一定要给董明珠时代的格力做个简单的总结,我会这样写:


空调的行业定价权的利润在这一时期被充分挖掘,尽管主要竞争对手穷追猛打,但格力的王座从来没有真的动摇过,谓之“防守成功”。但数次进行多元化尝试,都还没有实质性成果,格力发展的天花板问题没有得到实质性解决,谓之“进攻失败”。


2019- 董明珠后时代的格力


全面多元化之路?


本应该在2018年4月就定下来的新董事会班子,一直拖到了2019年1月16日。董明珠继续领导临时董事会,带着格力又大干一年。这一年,迟到的2000亿营收目标终于有望完成了。


还记得是在2013年,董明珠提出上任后的第一个5年计划,就是再造一个格力,那时候格力刚刚跨过千亿收入的大关。2017年,格力电器收入1500亿,五年计划没有达成。但2018年圆梦。


1月16日的股东大会来得迟了一些,但终究还是来了:董明珠顺利连任格力电器董事长,继续带领格力8万多员工为下一个5年目标努力。


在2018年,董明珠提出了一个新的目标:实现2023年6000亿元营收。


我们都知道只依靠空调是不可能完成这个目标的,董姐在后来的采访中也承认了这一点。因此,6000亿元这个目标中包含了对多元化新业务的期待。


董明珠会把格力带往何方?


尽管她已经在很多场合阐述了她的愿景,并且进行了实践。我们只是不知道,她最后会在哪一个或者哪几个点上获得成功。


2004年:压缩机 

格力电器向格力集团收购凌达压缩机


2004年:小家电等 

格力电器向格力集团收购格力小家电


2015年:手机

2015年发布首代手机,2016、2017年发布二代、三代手机


2015年:机器人

设立格力智能装备有限公司,已有四大生产基地


2016年:新能源

格力拟收购银隆,但被股东大会否决


2018年:冰箱

格力电器完成晶弘电器100%股权收购


2018年:芯片

10亿元设立珠海零边界集成电路公司


2018年:芯片

30亿投资闻泰,参与安世半导体收购


本文来自微信公众号:底层设计师(ID:Bottom-upDesigner),作者:范杨,国泰君安证券家电行业首席分析师。本文为经济观察报管理与创新案例研究院原创文章,未经授权请勿转载。

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