本文系微信公众号“伽马数据”原创首发，ID：cngdata，文章原标题【伽马研究】小米值得期待吗？（下） ，作者：蔺大卫，虎嗅网获得授权转载，题图来自东方IC
你以为“感动人心，价格厚道”是小米的目标？No，它只是起点。
上篇对小米2018年度报告从财务角度进行了分析，点此回看上篇。
来看这样一组数据，根据亚马逊不久前公布的2018年度报告显示，年度总营收2329亿美元，营业利润124.2亿美元；北美电子商务及相关业务部门营收1414亿美元，同比增长33.2%，占总营收61.7%，毛利72.7亿美元，毛利率5.1%；国际业务部门营收659亿美元，同比增长21.3%，占总营收28.3%，毛利-21.4亿美元；AWS业务部门营收257亿元，同比增长46.9%，占总营收11%，毛利73亿美元，毛利率28.4%。
这意味着，亚马逊北美和国际业务用占比89%合计2072亿美元的营收，贡献了51.3亿美元的毛利，毛利占比41.3%；而营收占比仅11%的AWS业务，贡献了总毛利的58.7%。AWS过去三年的营收增长率分别为55%、43%和47%，成为亚马逊当之无愧的盈利支柱。
再看小米2018年报中的数据：报告期内，互联网服务收入为160亿元，同比增长61.2%。其中广告收入101亿元，同比增长79.9%；互联网增值服务收入达到59亿元，同比增长36.7%，其中游戏收入27亿元，同比增长7.3%，其他互联网增值服务收入32亿元，同比增长79.9%，后者主要来自互联网金融业务和有品电商平台所贡献的收入增长。
小米基于互联网服务这块业务的毛利率达到了64.4%，同比增加了4.1个百分点，用总营收9.1%的占比，贡献了103亿元的毛利，占总毛利的46.3%。反观智能手机+IoT与生活消费产品，占总营收达到90.1%，贡献的毛利仅为116亿元，占总毛利的52.1%。和亚马逊在业务的营收结构上颇有相似之处。由此也可以看出互联网服务部门在小米集团中扮演着什么样的一个角色。
站在企业拥有者和经营者的角度，他们会怎么做？很显然──持续强化互联网服务业务的深度和广度，依托高毛利率特性，使其成为企业强有力且持续的盈利部门，盘活自由现金流，在风险可承受范围内为进一步扩大基础性经营业务和投资业务而源源不断地输送弹药，提高企业的竞争优势和权益规模。在这个假设的前提下，我们结合小米2018年报及公开渠道获取的信息，反推小米自上市以来的各方面举动，进一步验证小米的商业逻辑，从而对其竞争优势做出尽可能客观的理解和评判。
互联网服务：我的眼里都是你
提升互联网服务收入，要借助两个途径：其一是更多的用户以及更多的可触达互联网入口，体现在为用户提供更丰富的互联网内容及服务，这些属于数量层面；其二是提高每用户平均收入（ARPU），这属于转化效率和溢价能力层面。
先说前者，为了强化这方面的业务，小米自2018年下半年起至今，进行了相应的多次组织结构调整。将原先电视部、MIUI部和小米互娱部的部分部门进行分拆重组，陆续组建成互联网一至五部以及互联网商业部，一部主攻MIUI核心体验和技术中台等业务，属于底层项目；二、三、四部分管核心APP、咨询搜索和核心IoT设备互联网应用等内容和服务；五部是为了加强海外互联网业务而设立，协同商业部，六个部门共同的目标是打造更加丰富、体验更好的互联网服务内容。
再说ARPU，据年报显示，小米互联网服务的ARPU由2017年末的57.9元，增长到2018年末的65.9元，同比增长了13.8%。这部分的增长除了受益于互联网服务入口的日益丰富，和由AI赋能所带来的推荐算法的提升也关系紧密。而AI赋能离不来大数据的供给，大数据又离不开云平台，此三者相互衔接，形成了AI能力的底层技术支撑。
纵观小米的发展经历可以看到，AIoT名字很新，但其技术演变的过程却由来已久，是随业务逐步积累的必然结果。最初的小米手机需要云端存储照片、通讯录、短信、通话记录、便签等数据，小米云服务就诞生了，且仅以私有云来运作，满足自身业务需求而已。
随着团队和业务线的发展，小米内部不同部门对云计算和存储也有了更多的需求，那么融合云就提供了相应的服务。再之后随着智能硬件通过WIFI、蓝牙以及其他无线协议连到云端，且逐渐构筑起IoT生态圈，相应又产生了生态云，满足于生态圈企业对云平台的需求。
至此，小米的云平台雏形已然成型。与之相对应的就是每天不断产生的各类数据，海量数据的拥有直接催生出了大数据团队，对数据进行分布式、非结构化存储，并进行测算和分析，大数据分析的运用能有效提高策略制定和业务推进效率。最后，经过重新组织的数据把接力棒交到了AI的手中，成为其进一步处理和深度学习的生产资料，数据越多越丰富，AI进行深度学习所输出的智能结果越有用，越无限接近完美的交互体验，同时，也能反哺业务本身。
小米将其应用于所有部门的业务中，提高产出效率、优化流程以及产品的易用度，这个过程谓之“赋能”。最后反馈到用户层面的，就是不断得以加强的使用体验，进而让用户产生对品牌的信任感、对产品的依赖感以及实打实的贡献力（针对产品和服务的反复购买），这谓之“黏性”。体现在企业利润表上的，即是不断提高的部门营收和利润。当然，最重要的那部分，就是这个反向推导的出发点──互联网服务收入的提高。
从这个云平台到AI再到AI赋能业务的演变过程中，已能看出AI、大数据、云平台的重要程度，这部分技术的实力，决定了硬件低毛利策略的小米，能否通过高毛利互联网服务业务将经营现金流转正甚至变得越来越富裕，这关乎小米发展的存亡，是需要下血本夯实的核心技术能力。这也是小米从最初的产品驱动到数据驱动再到技术驱动的必然选择。
AIoT：兄弟，靠你了
查证一下小米在这方面做了哪些部署。2019年2月，小米成立集团技术委员会，任命崔宝秋为集团副总裁，兼任集团技术委员会主席。崔宝秋之前的职务是人工智能与云平台副总裁，主管AI、大数据、云平台这块。从2012年加入小米起，就主导了小米的CBA链条（云计算平台→大数据→人工智能）。
本次调整，将人工智能与云平台部门，拆分成人工智能部、大数据部和云平台部，部门总经理均直接向CEO汇报。时隔仅两周，小米宣布成立AIoT战略委员会，隶属于集团技术委员会，任命范典为该委员会主席（范典同时兼任着IoT平台部总经理），任命叶航军为该委员会副主席（新拆分的人工智能部总经理）。同时将自2018年下半年就陆续分拆成立的几大硬件和互联网分部的主要负责人都拉到这个AIoT战略委员会里出任委员。
简单分析一下这些调整：在集团层面成立技术委员会，这是放出“技术立业”的重要信号；将主导AI核心业务（包含大数据、云平台）的部门副总裁提升为集团副总裁，则进一步明确了AI业务在集团的核心地位；以IoT平台部一把手为核心组建了AIoT战略委员会，其他相关各部门主要负责人都是委员，以此促进全集团整体协作执行。
这方面的布局可谓用心良苦，各分部目前都是少壮派当家，很多都是从二级部门的副职或核心骨干一跃成为部门一把手，并且直接向CEO汇报，妥妥的封疆大吏。范典的IoT平台部总经理和他们是平级，如果没有这个AIoT战略委员会主席的头衔，范说话是不是好使估计得靠大家自觉了。有委员会和头衔就好办了，各位都是“巡抚”是吧？给你们安排一个“总督”兼任一方巡抚。还不好使的话，上面还有集团技术委员会的“督师”，是不是要自扫门前雪，大家自己看着办吧。AIoT加码到这种程度，也算是可以了。再看重中之重的手机部门谁来把关──总裁林斌，小米的“手机+AIoT”核心战略不是说说而已，这的确是All in的架势了。
拼在场景触达，月活多多益善
再往前推导，AI核心能力的构建离不开海量的设备上云（含手机）以及相应APP（包含内嵌在部分IoT设备中的程序）的使用活跃度，没有这些作为基础，AIoT也无从谈起。据年报数据显示，MIUI的月活跃用户从2017年12月的1.71亿人，增长至2018年12月的2.42亿人，同比增长41.7%；米家APP 2018年12月活跃用户数达到2030万，其中有半数以上来自非小米系列智能手机；报告期内，小米IoT平台已连接的IoT设备（不含智能手机和笔记本电脑）数量达到1.51亿台，同比增长193.2%；拥有超过5台小米IoT设备（不含智能手机和笔记本电脑）的用户达到230万人，同比增长109.5%；截至2018年12月31日，搭载“小爱同学”并激活的智能设备超过1亿台，“小爱同学”月活跃用户数超过3880万；热门产品AI智能音箱，累计出货量达到了900万台。
智能电视是IoT设备中比较特殊的一个，拥有所有IoT设备中最大的屏幕，集成智能语音控制、搭载多种可视效果最佳的互联网服务入口，如影视、游戏、购物、互动等等。因此也是小米格外重视的核心IoT产品之一，硬件体系中的重要程度仅次于智能手机。2018年小米系列智能电视全球出货量达到840万台，同比增长225.5%。目前电视部是新调整的四个硬件产品部门之首，并承担进军白电市场的重任，之前此部门曾由王川亲自负责。
这部分的数据颇为亮眼，其意义并不亚于硬件销售额的增长。持续攀升的数据意味着触达场景的扩张，它直接决定了可供进行大数据分析和AI深度学习的数据基数。同时，这些保持活跃的手机、IoT设备是前文提到的不断丰富的互联网服务及内容的载体，构成了之后互联网服务变现的转化基数。
小米目前的两大开放平台：小爱开放平台和IoT开发者平台，与云平台底层互通，也扮演着助力的角色。前者汇聚第三方的力量，让“小爱同学”加速触达到更多的AI应用场景和产品，从而提速智能语音系统的进化；后者则帮助小米在自身精力、财力有限的情况下覆盖到更多的IoT产品及场景，从而获得更为广泛的第三方合作、接入到更多设备以及更多的数据。
硬件销量：死磕到底
而所有的这些，绝大部分又取决于小米硬件产品销量的持续增长，由此引出新的关键点──销售环节。小米2018年全年销售1.187亿部智能手机，同比增长29.8%。受益于Mi 8和MIX 3等高端机型的销售，2018年Q4，售价在2000元及以上的智能手机收入占该类别收入的31.8%。年度ASP达到959.1元，同比增长8.8%；2018年Q4的ASP为1004.7元，同比提升21.9%。IoT相关设备的部分销售及连接数量等数据在前文有所提及，这里不多做罗列。
2018年小米系列智能手机的整体销售数据还是可以的。不过，同年Q4智能手机的营收是234亿元，同比增长7%，而销量环比是下滑的，由2850万部减少到2500万部。显然，当季的ASP提升冲抵了设备销量的下滑。小米的解释是，为2019年初的多品牌战略调整做准备，2018年Q4只发布了MIX 3和小米Play两款智能手机产品。对比2019年Q1期间MI 9系列和Remi Note 7系列的如期发布，这个解释虽然讲得通，但国内手机市场的增长空间在最近几年的高歌猛进之后逐渐放缓已是不争的事实，国内人口红利总有到达瓶颈的时候。
国际市场：新大陆的争夺
根据市场调研机构Counterpoint Research的数据显示，2018年全年，小米智能手机在印度的市场份额为28%，同比增长了7个百分点（其中包含主打印度市场的POCO F1），超过三星成为印度市场第一，三星两年的市占率持平，均为24%，排名三、四的分别为VIVO和OPPO。中国智能手机企业征战国际市场的节奏明显加快，也普遍取得了不错的成绩。目前小米在国际市场的布局主要是印度、印尼和西欧市场，在出货量的带动下，2018年国际市场整体收入达到700亿元，同比增长了118.1%，占总营收的比例也从2017年末的28%提升至2018年末的40%，占到国内营收的近7成，而这个趋势还在不断延续。
据小米2019年1月进行的任命调整显示，小米新成立了非洲地区部，将原印尼地区、南亚地区和东南亚地区整合为新东南亚地区部，俄罗斯和独联体地区部的领导也进行了调整。可见小米在着手加快全球化市场的布局。
2018年底，小米将原销售与服务部改组为中国区，由联合创始人、集团高级副总裁王川兼任中国区总裁，另设两名部门副总裁分管线上和线下销售。原销售运营部分为一部和二部，前者负中国区手机销售工作，后者负责电视、生态链等产品的销售工作。上述四人均直接向王川汇报。截止2017年末，小米在线下布局的小米之家为281家，主要面向一、二、三线城市，面向中小城市及乡镇地区的授权店为62家。截止2018年末，其数字分别增长为586家和1378家，后者的同比增长率达到2123%（极速扩张也随之带来一些问题，经过对多家小米之家的实地体验，部分新招募店员业务水平参差不齐，对小米系列产品的了解还没用户清楚。这些问题需要在扩张增速放缓后通过有意识的精细管理加以解决）。同时，线上销售依然通过有品、小米商城、第三方电商等平台来实现。
2019年1月，小米针对智能手机实施2+3的多品牌战略。核心品牌是小米和Redmi（新的红米），前者主打最新科技和极致体验，覆盖2000元以上的高端、中高端机型，当前主要是Mi 9系列、Mix 3、Mix 3 5G；后者追求极致性价比，覆盖1000-2000区间的中高端、中端及入门机型，当前主要是Redmi Note 7 Pro、Redmi note 7和Redmi 7，两者在中高端机型的定位上会有一定的重合。细分市场分别是主攻游戏用户的黑鲨系列手机，以及主要面向女性用户的美图手机。还有一个品牌Poco是针对区域性细分市场（前文有提到），和红米进行搭配主攻印度智能手机市场。
将性价比的标签转移给Redmi品牌，有利于小米品牌冲击高端市场。Redmi可以继续把性价比发挥到极致，争取基数最大的那部分用户群体。细分品牌可以穿插渗透到更多的用户群体。
总之，对销售这个环节，小米进行了涵盖品牌、区域、线下渠道、垂直用户以及相应的组织结构等多个维度的一系列调整，所有的调整主要围绕着提升销量（品牌调整不光针对销量）、扩大市场份额的目标来展开。少有人染指的空白市场先以粗犷的姿态抢先占领，已占领的市场则进行精细化运作，以防御者的姿态力争保持领先。一城一池的得失尚能接受，但整体销量不能掉，掉了就意味着后面的每一个环节都会出现问题，导致最终目标难以实现。
由此，小米死盯销售业绩，尤其是国内业绩的力度可见一斑。本质上，小米要争夺的是更多的应用场景和衍生出来的数据，且多多益善，包括对未来5G的预期，这些都严重依赖于硬件设备的出货量及实际使用，而手机的场景应用能力虽然最全能，却相对较窄，IoT产品的应用场景几乎没有穷尽。所以才要实施“手机+AIoT”的双引擎战略。
不重质量，何以谈销量
最后，终于要推导到起点了──产品本身，也回归到商业的本质，产品好才好卖。同时，做出好产品，能及时交付给用户，才不枉用户对好产品的期待。
小米于2018年7月9日在香港联交所上市，同月23日，上市后的首次内部高管任命，即和品质管理有关。颜克胜被任命为集团副总裁，兼任集团质量委员会主席（之前这一职务由雷军亲自担任），直接向雷军汇报，并下设集团质量办，各部门均部署质量团队。
颜克胜何许人也？2010年小米成立时就加入的元老，工号排名53，曾任职于摩托罗拉。加入小米以来，一直和手机研发、质量管理工作没分过家，此次升任之前的职务是小米手机部副总裁、质量委员会副主席，所以这次的接棒顺理成章。2019年新推出的Redmi Note 7系列，将质保期提高到18个月（之前的系列为12个月），这算是对产品品质自信的加分项。
供应链之殇
供应链是小米一直都绕不开的硬茬儿，对于任何和制造业沾边的企业，“得供应链者得天下”从个中角度来说真不是瞎说的。小米2015年下半年供应链的问题就开始显现，到 2016年问题进一步扩大，这也成为当年小米出货量同比大幅下跌的重要原因之一。
之后雷军亲自接手该部分业务，并请来曾任南京英华达总经理的张峰来坐镇手机供应链。南京英华达是台湾上市企业英业达的孙公司，张峰从事手机通讯行业的工作20余年，对供应链上的门道非常熟悉。后面的事情大家都知道，2017年小米系列手机出货量成功逆袭，手机这个核心部门也交由小米总裁林斌直接负责。
供应链体系是一个需要多年沉淀的系统性工程，可持续优化和调整的环节非常多，几乎伴随企业经营的整个生命周期。尽管有时候搞定一个供应链上的难题，从No到Yes的翻转，可能就是面子上的问题，关键时刻，林斌、雷军，谁都可以往前冲，以能解决问题为准。但这不是一个成熟企业的长久之策。
时至2019年Q1，小米9的交付环节又出现了问题，雷军和林斌纷纷在微博上发声反省，承认内部管理能力和管理经验亟待加强。其实这不单单是供应链的问题，和小米的这种低毛利硬件销售模式有着直接关系。低毛利导致小米不能冒险积压过多存货，现金流一旦没有高效的周转率，在高毛利收益还没有成长为现金大牛之前，以低毛利业务为主营的企业一不小心就会被库存害死，续命的办法往往需要迅速融钱来解决困境。而轻资产公司的抵押贷款能力本来就弱，很多借款或者发行的债券本身就在以企业及个人声誉做担保，闹饥荒的企业在这个时候会非常尴尬，融资难度直线上升。最后实在没辙了只能出让股份，如此发展下去极端的情况就是创始人有可能会失去对企业的绝对控制权。说起来似乎危言怂听，但商业规律就是这样。所以原则上讲，小米在无法预计某款产品必然成为爆款时，是不敢冒险超量备货的。
总之，供应链及相关的综合交付体系，是悬在小米头上的一把“达摩克利斯之剑”，这个问题如果迟迟不能得到有效解决，将是整个商业模式中偏前端的一个巨大隐患，发作起来真是要多难受有多难受。
组织架构调整，战略层面的常态
小米近期频繁的组织架构调整也格外值得关注。除了前文已经提到的各种调整以外，早在2018年9月份，小米就设立了集团组织部和集团参谋部，组织部长由刘德（联合创始人、高级副总裁）担任，参谋部长由王川担任。洪锋（联合创始人、高级副总裁）担任小米金融董事长兼CEO，专注小米金融业务（上篇也有提到）。
从常理上来分析，8年奋战公司得以成功上市，已经功成名就的联合创始人们，多少会有激情减退的可能性，并且以产品工程师起家的经验，在高速变化的新兴互联网业务面前很可能不再具备敏锐的商业嗅觉和敢于试错的勇气。而恰好具备相应潜质的年轻人，又苦于没有出头的机会。在这样的形势下，上述的组织架构调整就好理解了：现在的小米是一家拥有近两万名员工，年营收过千亿的轻型航母编队（相对于小米万亿梦的大型航母编队而言），与9年前的一叶孤舟不可同日而语。
基于把正确的人放到正确的位置上发挥作用的设想，老朋友们挪挪窝儿，都往总部收一收，从集团的战略层面继续发挥经验、阅历、声望、战略眼光所带来的优势，做好干部培养任免和集团智囊的角色，一线的部门直接打碎，细分到每一条重点业务线（连手机部内都成立了单独的参谋部），让更有干劲儿、更有创新能力、更放得开手脚、更有功名心的年轻人担纲，有名有利有所期，才能调动出最大的动力去冲锋陷阵，就如同几位联合创始人多年前一样，如此，企业才具备充分的活力。唯一的问题是，对CEO的管理精力提出了更高的挑战（尽管可以确定刘德和王川一定会分担一部分雷军的精力）。
重温小米商业闭环
总结一下，以分析年报数据传递出的小米“盈利重心“为锚点，结合实际举措对整个经营过程进行反向梳理，基本印证了上篇结尾部分对小米商业模式的判断。
小米通过销售旗下系列智能手机和IoT产品及相关消费品，将以MIUI为中心的一众具备互联网服务入口的APP、核心自带互联网服务入口的IoT产品、部分通过与“小爱同学”智能语音控制相结合获得相应入口能力的IoT产品呈现给越来越多的用户。
海量设备及应用产生的海量数据，通过云平台输送给大数据分析和AI深度学习，产出的成果持续为各个部门的业务赋能，包括改进和丰富互联网内容及服务、优化推荐算法、进化智能语音系统等等，从而持续完善用户体验（广告推送要保持一定的克制，这需要企业以足够的勇气和智慧来平衡用户体验和企业收入之间的矛盾，单单靠AI也许不能完美地解决此问题）。
用户体验得到提升，就会产生对小米的好感和信任，从而进一步购买小米旗下的系列产品。而日渐丰富的互联网服务和触达入口，提高了互联网业务的整体收入，这部分毛利率高达60%以上，是硬件“免费”（综合净利润从财务角度来讲已经无法直视）的真正意义所在。
同时，小爱开放平台和IoT开发者平台，也通过汇聚第三方资源为触达到更多的IoT产品、切入更多的应用场景和加速进化智能语音系统能力添了两把旺火。
至此，一套以低毛利智能硬件为始，以高毛利服务收入为终，再推动产出更好硬件为新起点的闭环，就此完成。用户（包括开发者）通过唯一小米账号参与全程，此过程周而复始，结合投资业务，构成小米现阶段的主营业务，推动企业向前发展。
除此之外，规模效应所带来的裨益，很可能是小米一直坚守硬件低价策略的一条内在因素。在坚守品质、追求最前沿技术及保障交付的前提下，持续的硬件低毛利策略，不但可以有效提高出货量，也同时产生规模效应。无论对合作伙伴关系、部件采购成本、批量制造成本、产业链支配地位以及广告、游戏、其他互联网服务等付费应用的分账议价能力等等方面，都有着实质性的影响。其获得的成本、时间及地位优势，都将成为小米可以自由发挥的竞争力。
通过财务和商业角度对上一年度小米公司的整体分析就此完成，除了供应链及交付方面的瑕疵，暂未发现其他明显的硬伤（有一个地方需要格外关注──数据安全和用户隐私保护，小米获得了TRUSTe认证，并应用到由欧盟推动的数据隐私保护法案GDPR所提出的标准，但这还远远不够，安全防范工作如果不到位，无论对用户还是企业都是莫大的伤害，Facebook就是例证。这方面的工作，小米任重而道远。在这里并不过多展开），反而是小米对商业逻辑的坚持和对自身不足的快速调整能力显得格外突出，这方面与雷军对小米的绝对控制权有莫大的关系。
绝对控制权
从公开渠道获知（截止2019年2月1日），雷军于2019年2月1日将358.73万股A类普通股转换为B类普通股，同期小米董事会的另一位执行董事林斌也同比例调换了200.44万股。这是因为小米于同年1月份分别进行了三次股票回购，为了符合上市规则，维持A类股和B类股的比例，不会导致同股不同权的受益人不恰当地增加投票权而进行的操作，并非抛售股票。持有10倍投票权的A类股股份，只有雷军和林斌两人，换股后两人合计所持A类股仍然是100%，雷军占64.15%A类股，15.5%B类股，林斌占35.85%A类股，2.29%B类股。这意味着，雷军对小米的投票权占到了51%以上，两人合计占了约80%的投票权，话语权稳稳的。另外，香港联交所并不强制上市企业在董事长和CEO的职位上要分人委任，而现阶段雷军也无意另觅他人，两者合二为一。这意味着雷军的战略意图及部署，在小米集团的贯彻力是完全可以保障的。
或许，能够正视企业自身的问题，及时拥抱外界的变化，始终在各个环节推动效率提升，坚守对核心商业逻辑的清醒认知和贯彻，这本身就是一道无形的护城河和竞争优势所在。
综上，我们得出的结论是：小米，于2018年度，财务结构基本稳健，商业逻辑闭环完整，运转正常，一些重点环节也面临来自内部和外部的诸多挑战，而管理层从意识形态上始终保持高度的危机感和奋斗激情，管理手段和执行效率也可圈可点。小米一直很懂自己，面对从未停止过的质疑，近乎偏执地持续在做自己理解并相信的事情。因此，小米未来的发展相当值得期待。
受限于小米上市时间较短，完整的年度可参照数据有限，此处不公开进行估值评判。伽马研究将持续追踪小米的长期发展。
小米总说“感动人心，价格厚道”，翻译一下，就是“超出预期”，这是人性使然。谁能做到超出预期，谁就能俘获用户的心，她才会心甘情愿地为你让钱包减肥。
对了，你以为“感动人心，价格厚道”是小米的目标？No，它只是起点。
注：本文中未额外注明的数据出处，均来自小米官方或其他公开渠道。
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