题图来自pixabay
我国目前的近视患者人数差不多6亿，几乎占到了中国总人口的50%。
而根据2018年教育部基础教育质量监测中心发布了《中国义务教育质量监测报告》的数据显示：我国青少年近视率已经高居世界第一，其中四年级、八年级学生视力不良检出率分别为36.5%、65.3%，初高中生和大学生的近视率均已超过70%。而美国青少年的近视率约为25%，澳大利亚仅为1.3%，德国的近视率也一直控制在15%以下。
所以，配眼镜和绝大部分人群都有关系。
稍微好一点的眼镜，价格都近千甚至几千元的。网上经常看到相关的爆料，说是即便千元的眼镜，成本最多也就100元，而且大多数的镜框成本也就10元左右，所以大多数人认为眼镜店真的是太暴利了。有句话是这么评价眼镜店的“三年不开张，开张吃三年”。然而真的是这样的吗？
一、从博士眼镜看整个眼镜行业
1. 眼镜卖的贵吗？——太贵了，镜片的加价率为8-10倍
据业内人士反馈，低折射率的国产镜片的出厂价一般不会超过50元/片，非国际品牌、非特殊材质的镜架出厂价格一般也不会超过100元/副。这个数据是否属实？我们查阅了A股上市的唯一一家连锁眼镜店博士眼镜（代码：300622）的招股说明书，数据如下：
图：博士眼镜 · 成本分析
上表的数据显示：镜片的采购成本约为30元/片，而镜架的采购成本约为90元/副，也就是说每副眼镜的平均采购成为约为150元/副。镜片的加价倍数约为10倍，毛利率高达90%（和茅台一个水平了）；镜架的加价倍数约为6倍，毛利率也有80%多。
博士眼镜2018年拥有377家连锁门店，在行业内规模排在前三位，而上游的供应商比较分散，博士眼镜对上游的博弈能力较强，且博士眼镜的部分镜片及镜架是OEM贴牌生产，所以博士眼镜的采购成本低于行业平均水平。不过，即便行业内其他眼镜店的采购成本比这个贵，但相对于这么高的加价率而言，毛利率依旧极高。
所以，眼镜价格卖的确实贵。
2. 眼镜店暴利吗？——不到10%的净利润率，没想象的那么赚钱
平均采购成本只有150元/副，而售价却一般都在1000元左右。这么大价差的情况下，眼镜店是不是暴利？
我们还是来看看博士眼镜最近几年的财报数据：
以2018年的财务数据为例：2018年全年净利润为5880万，净利润率为10.39%。5880万的净利润中还包括了713万元的政府补助、722万元的理财收益（上市募集来的资金用来理财获得的收益），这两块收益扣除所得税之后合计贡献了1100万元的利润。因此扣非后的净利润左右4800万，净利润率只有8.55%。
博士眼镜已经算是行业内的优秀企业了，而经营的净利润率不到10%，净利润的绝对额也才不到6000万元，这绝对算不上暴利。
3. 是什么原因造成这种结果呢？——房租和人工费用太高而人流量又太少
中间环节太多，每一个环节都要拿走一部分利润吗？这不是核心原因。
对那些单体店而言，可能供应链的环节会多些；而这些大客户，直接从厂家采购或者最多经手一个大经销商环节，因此采购成本不是影响利润的核心因素。况且我们已经从上面的报表中数据看到，博士眼镜整体的毛利率高达75%，所以不是采购环节影响了利润。
核心的原因是销售费用太大，尤其是人员费用及房租费用，具体明细如下表所示：
整个销售费用占了营业收入的50%，而人员工资、房租这两项费用占据了销售费用的90%。
除了这两项费用之外，还有装修摊销费。按照5年摊销以及2018年新开了66家门店计算，每个新开门店的平均投入约为90万，也还算正常。
公司也没进行传播宣传，甚至还从2017年的448万元的广告费缩减到了2018年的285万元。
有没有可能性压缩人工和房租呢？难度很大。所有的连锁业态都会面临人工及房租的上涨，这就像“一堵倒向你的墙”，无力回天。当然了，有人会说可以通过提高标准化的程度降低单个店面的员工数量或者使用兼职，但这些费用的降低都是有天花板的，而且绝大部分公司没有这么强的运营能力。
既然费用的绝对值降低不了，那只能降低费用的比率了；而降低费用的比率只有一个方向，那就是提高营业收入。
4. 单店的营业收入有多大？——平均每个店每天只能卖出3副眼镜，员工的效率是很低的
我们先看看博士的2018年的单店营收数据：
从上面的数据可以看到，密集开店的华南区域品牌影响较大因此单店的产出较高，日均收入能有4655元，如果按照1000元/单来计算，平均每天也就卖4副眼镜而已；而表现较差的东北及西南，平均每天也就销售2.5单。
另外，根据博士眼镜2018年的财务提供的数据：2018年镜片的销售量是833173片，镜架的销售量为370877副。从这两个维度可以计算出：平均每家店每天销售3副眼镜。
偌大一个实体门店，每个店面平均有4个人（按照377家门店和1443人的销售人员计算得出），每天只销售3副眼镜，按照每销售1副眼镜需要40-60分钟计算，另外再加上销售太阳镜、眼药水等服务所需要的时间，还是可以推算出门店的员工每天有相当部分的时间是空闲的，效率很低。
这能怪员工不努力吗？不能，门店招不来客户与底层员工的关系不大。
门店不能引流，这不仅仅是博士眼镜最大的困境，也是整个实体眼镜店最大的困境。其核心原因是品牌没有差异化，同质化极为严重，对消费者而言都是一样的，消费者选择进哪家眼镜店都是随机的。因此，在有限的人流量的情况下，为了消化高昂的运营费用，只能被迫提高客单价，被迫卖高价。
因此，如果博士眼镜不能解决客流量的问题，那就只能按照上面的逻辑恶性循环下去；而客流量的提升是个系统工程，即需要能力也需要时间，以此分析博士眼镜有无价值就能清晰的判断了。
二、连锁眼镜店的核心：客流量决定成败
下图是利润表等式，用来分析客流量对于连锁眼镜店的重要性。
收入可以拆分为很多种组合，将其拆分为“客单价*客流量”最为合适。下面我们进来详细分析这个等式中的几个关键因素。
1. 客单价
客单价是由产品的定价来决定的，但客单价和客流量是互为因果关系。客流量越大，凭借高频流转，就可以定低价，比如优衣库；如果客流量很少，为消化高的运营费用，只能被迫高价，这样就恶性循环了。
2. 客流量：包括线下的客流量+线上的客流量
① 影响客流量最核心的因素就是“品牌”，品牌能够引流、品牌能够开创客户。这是什么意思？比如星巴克咖啡，哪怕是开的较差的位置，也能吸引顾客前去消费，但是换成其他不知名的咖啡店就没这个效果了。因此，要想提升客流量的核心是要在“品牌差异化定位”下功夫。
② 线下的客流量：除品牌影响力之外，主要由开店的位置影响。路过你店面的人流量越多，你才有机会截留更多的客户；如果路过你店面的人流量本身就不大，你即便全部截留下来人流量也没多少。
所以，首先要回答配眼镜的目标客户都在哪里？只有洞悉了这个问题，才能分析出适合开眼镜店的业态。
③ 线上的人流量：这点容易被很多实体店忽视。在如今移动互联网高度普及的情况下，再加上成本一直上涨，如果不能很好的引入线上的流量，那必然竞争力要削弱很多。而对于有些连锁业态，没有线上的流量，那就是致命的伤害。
3. 产品：标准化及定价
眼镜这种特殊的产品属性意味着标准化程度很低。因为每个人两只眼睛的近视度数、闪光度数、瞳距大小、功能等多种因素排列可以高达1万多种组合需求，门店无法判断下一个进店的客户需要怎样的产品，因此无法进行有效备库存，销售效率也很低。
虽然快时尚眼镜店都推出了眼镜套餐，但解决的也只是一部分的大众需求，稍微有些特殊需求的镜片还会出现上述问题。
但由于眼镜已经形成了较高的市场定价，客单价较高，所以产品的标准化程度低不是整个商业模型的核心要素。
三、互联网眼镜价值几何？
目前市面上的眼镜业态主要分为三种：
第一种为“传统的眼镜店”，无论如宝岛、博士等传统连锁店还是夫妻老婆的单体店本质上都是一样的；
第二种为快时尚眼镜店，如JINS、LOHO等；
第三种为“互联网眼镜”，如马夫、伊视可、小米等。
图：眼镜业态对比
1. 大部分快时尚眼镜店：商业模式没有本质变化，价值不大
快时尚眼镜的模式对于传统眼镜而言有所创新，创新主要体现在三方面：
①开店的位置：从传统的街铺、商超店搬到了购物中心里。购物中心里的流量整体上比街边店要大，不过近些年来一二线城市中大量的购物中心相继开张，也稀释了人流量，而且购物中心之间也同质化严重。因此，购物中心相对于街边店而言，确实会增加流量，但房租也会上涨，这两者之间对冲了。
况且大部分购物中心里面都有好几家快时尚眼镜店，相互之间也抢夺人流量。因此，开店位置的创新没有带来本质的提升。
②线上流量的获取：快时尚眼镜店相对于传统眼镜店更能注重线上流量的获取，但也没看到哪家快时尚店在线上获取流量的方式上有重大突破。
③产品的相对标准化、价格相对透明：这方面快时尚眼镜店做的有本质的提升，通过套餐将价格透明化，减少了沟通成本。但产品环节不是整个商业模式的核心点。
整体分析下来，大部分快时尚眼镜的模式对于传统眼镜而言，只是略有创新，但没有商业模式上本质的提升，因此价值并不是特别大。
但JINS与木九十这两个快时尚品牌的商业模式是有根本性的革新，我们认为是有价值的。
2. 有价值的快时尚眼镜：JINS、木九十
①JINS
JINS是源自日本的快时尚品牌，在镜片多样性及标准化之间寻找到了较好的平衡点，利用产品套餐组合即解决的服务的效率，也解决了价格不透明的问题，降低了单幅镜片的价格，提高了消费的频次。同时，利用品质及客户的口碑效应的正向循坏建立了品牌影响力，能有效的为线下的门店引流。
更为重要的是JINS对供应链进行大幅创新改造，可以理解为眼镜行业的“优衣库”。也是因为后端的供应链环节的创新改造，才能支撑前端的这些市场表现。
因此，JINS是非常有价值的，值得国内的镜片同行仔细研究。
②木九十
木九十并不是定位于解决近视配镜问题（门店只有很小的一台视光设备），而是如它官网所张贴的品牌使命“赋予眼镜新主张，用佩戴彰显自我”，更通俗点理解就是“以做中国最好的潮流眼镜品牌为宗旨，将眼镜与时尚完美结合。”
木九十是另辟蹊径，定位于眼镜行业的时尚饰品。这种差异化的定位是有价值的，因此被眼镜巨头依视路收购是有道理的。
3. 互联网眼镜
全民创业万众创新的年代，一批又一批创业团队谋求着用“互联网思维”去颠覆所有的传统行业，确实有些行业取得了令人瞩目的成就，“互联网眼镜”也曾经一时风起云涌，但实际情况如何呢？
我们选取了最具有代表性的“马夫”、“伊视可”和“小米”作为互联网镜片的代表来分析其商业模式是否有竞争力。
①马夫：号称这个行业最大的颠覆者，从线上获取流量后，用线下“上门配镜”去满足，由业务员手持“国内首创的智能验光仪”和“眼镜样品箱”去上门服务。大家可以想象这是怎样的服务场景？
马夫是这样介绍手持验光仪的：“该仪器基于Hartmann-Shack波前传感器原理检测眼睛的屈光度进行视力检测，主要用于人眼屈光度的初步测定和筛查，具有客观、准确、快速、自动、无损伤性等优点。使用手持验光仪能够进行快速准确的屈光度监测，突破性技术MOPTIM的应用确保了检查的速度和准确度，可实现5秒钟双眼自动测试。整机重约为0.9Kg，舒适、精巧的设计相比电脑验光仪更灵活，同时提高了检查效率，让视力检测体验变得更轻松。”
图：手持验光仪（左）；传统验光仪（右）
解释得很复杂，没人听得懂。
我们只需要基于常识判断：医院眼视光中心或者大型的眼镜门店里面进行配镜的设备比手持验光仪的体积要大价格也贵很多，一个转型做上门配镜一年多的团队发明的手持验光仪比他们还先进？稍微有些头脑的人都可以分辨真假。
这个商业模型中最致命的缺陷是“上门配镜”，在越来越强调隐私的现代社会，邀请朋友到家做客已经都是很高的礼遇了，有多少人能够接受一个陌生人到家里面进行30-60分钟的配镜服务？这又不是快递员只要十秒钟就能够完成整个交易。
②伊视可：伊视可也是从线上获取流量，线下用改装的“验光车”来进行服务。由于是从线上获取流量，因此无需靠实体门店来获取客户，于是将“实体的门店”换成了“移动验光车”，车上配有验光设备和样品，同时也解决了服务半径的问题。实体门店的服务半径也就3公里左右，而移动验光车突破了服务半径的限制。
图：伊视可移动验光车 & 内部构造
同时移动验光车的运营成本（2个人、油耗保险及停车费、车辆购买及改装费）比传统的实体门店要低的多。所以，这个模式是有创新的。
③小米：毫无疑问，小米的线上的流量是最多的，关键的问题是如何用线下的服务去满足？小米现在是不可能自己去服务的，只能借助其他人的线下门店去服务，这就是这个商业模型最大的问题。
在非体验式消费领域，互联网零售在租金、人力成本及物流上体现出明显的竞争优势。但由于眼镜行业的零售环节是需要验光配镜等强服务属性，这是需要实体业态（门店、验光车等）的服务来支撑的，不是简单地靠“互联网思维”就能颠覆。既要解决流量问题，也要解决服务问题，两者缺一不可。
