团员说是面向虎跑团团员的一档采访栏目，通过几个有料的问题，挖掘每位团员背后真实的商业经历与思考，还原一个个“有血有肉”的行业变迁与创业故事。
本期受访团员：方世伟（香港大学SPACE中国商业学院客席副教授）
形形色色的商业理论，可能比生意本身更令人眼花缭乱。不过，善用理论的人总会有额外收获，也更擅长触类旁通。虎跑团·零售消费团团员方世伟教授目前供职于香港大学SPACE中国商业学院；此前，他曾先后担任李宁公司CMO、PONY大中华区CEO。
“到李宁的时候，我赶上了特别好的时代，自己也觉得做得风风火火的，特别牛。”方教授说，在2012年开始教书、将实践经验和理论对照之后，他才真正意识到搭建理论框架的重要性。“知识结构完善了，你能发挥的力量也就不一样了。”现在，他致力于在授课中为企业创始人、高管学员提供凝练而有效的知识，帮助他们解决实际经营中遇到的难题。
您的实践经验和理论知识，结合点在哪里？
方世伟：我当年在李宁的时候是公司集团副总裁，也是首席市场官。在从广告行业转型的从业者当中，我算是转得比较好的。尽管如此，我在李宁还是会被挑战“商业意识”这部分。到了PONY之后，我是负责大中华区的CEO，就开始只抓产品了。所以在那里我过了产品关。如果我们谈销售的话，那渠道跟销售这两个大的业务模块，渠道部分我相对比较弱。你毕竟没有办法花那么多时间跑，势必就不会比当地的销售人员更了解渠道。
我的实战经验和理论结合得比较好。我在上课的时候，企业主或者来自公司管理层的学员会跟我聊很多以前无法理解、或者公司内部无法形成共识的问题。我们聊完之后，大家觉得豁然开朗。原因很简单，我们提出了知识上的制高点，在知识理论的制高点上面，大家的歧见和分歧就很容易弥平了。很多学员发现，原来有一个思考方式他们不熟悉，那就是面对不同观点时能不能以“正、反、合”的思考模式来看待问题。你跳到更高的位置看一个问题，相对来说，解决问题的打法、步骤、次序，就更清楚了, 不同观点之间的歧异自然容易消弭, 这个“正、反、合”的思考模式的观点产出物, 往往就是属于认知或是知识上的制高点。
您如何用理论分析实例，可否结合案例谈一下？
方世伟：举一下小蓝车的例子。小蓝车应该是所有共享单车里最好骑的，我愿意为骑小蓝车多走一两百公尺。但是小蓝车在前年的时候失败了，被收购了。在课堂上，我请学员们做过一个练习：从资本、政策、营销、产品体验，这四个维度，分别观察共享单车这个行业开始到结束，碰到了哪些问题。
关于小蓝车，学员们得出了一个结论：在共享单车抢占市场的时间点里，车好骑，还不如车多重要。
企业学员们解释这背后的逻辑是, 共享单车其实是为了解决“最后一公里”的问题出现的，那些单车本身其实已经比很多用户自己的车要更好骑了。或者说，共享单车再不好骑，也比走路轻松。所以，要有更大的市场占有量，其实“车多”远比“车好骑”重要。你的车只要一好骑，成本比别人高，市场投放量就会比别人少。
如果你在企业内部，把一个案例总结到这个程度的话，它听起来是很棒的，但唯一的问题是, 这只是别人的故事。没有一个人会觉得“这跟我们有关系”, 因此企业会发现在学习别人的案例时很难应用到自己的产业领域。所以你一定要试着把案例上升到理论层面, 透过理论，大家就会觉得案例跟自己有关了。
其实在传统零售行业里，有一个“货架排面理论”。货架排面理论告诉我们三件事情。第一，当你的产品在货架铺货的时候，如果没有在货架排面铺到市场70%以上，你不要轻易启动营销。因为你做了营销之后，用户到了店里没看到产品，你丧失的是销售机会，这是一个浪费。
货架排面理论告诉我们第二件事情是，你的产品在货架排面上占据越多的空间，你就能把竞争对手挤到越小的角落。然后你的商品被用户挑走的概率会增大。第三件事，如果你的商品被摆在最顺手的地方，你的产品被挑走的概率也会更大。
你听它是讲零售，可能就觉得这个理论只能用在零售。但你换一个角度去想，今天这么多的共享单车投放在马路牙子上，马路牙子就是货架排面。所以按照货架排面理论，你投放的单车数量越少，你被取走的概率越低。以及你投放越少，被其他的车子包围住，用户再爱你的车也取不出来。所以这就符合货架排面理论的第二和第三点。因此按照货架排面理论, 小蓝单车根本没有分散市场投放的本钱, 就应该中集一个城市投放, 取得货架排面的理论红利优势, 让产品被用户挑走的概率提高, 提升ARPU值, 降低运营成本。
同样的，我们今天进入到移动互联时代，手机屏幕上这么多APP，你一定是把最常用的放在最显着、最顺手的地方。所以屏幕也就是货架排面。在实践的过程中，你的理论基础到底够不够深、扎不扎实？还有，要多抽象联想，应用这些理论指导生意和战略, 帮助大家快速形成共识, 我觉得这个东西是我最擅长的。
我们知道，2010年之后李宁曾经历过一段艰难时期，出现过产品滞销、库存堆积的情况。您曾经在李宁工作过，能谈谈看法吗？
方世伟：李宁的问题一向都不是品牌问题。李宁最难解决的问题首推是渠道搭建策略问题。现在可能会好一些，但是以前真的是非常吃力。原因很简单：因为李宁公司的渠道，95%以上是做批发，5%是做直营。你如果做批发，卖给了哪些顾客，你是不清楚的。由于当时的EPOS系统的市场覆盖还未达完善, 因此没有较准确的数据, 所以产品规划只能按照经销商订货的结构来做。如果经销商定货都订不准，那你用他订货的结构来做产品规划，那不是更糟吗？
如果产生了库存，你要化库存，会非常难。因为经销商不见得愿意打折出售。这里就牵扯到和经销商博弈的过程。也正因如此，我们尽管有很不错的销售团队，但是在博弈的过程中会有大量时间消耗，效率会极其低。同时像国内的一些品牌，当年80%以上都是做直营的，20%是批发的；早上开会知道库存多了，下午全国的售价就全部更改。不能否认，公司和公司的竞争，最后就是系统和系统的竞争，看谁的系统更高效。
那么第二件事情，一直被我们所有李宁人所诟病的，就是李宁公司本身的生产成本和运营成本太高。生产成本太高，这个东西比较复杂，我们先不说它。运营成本高也很简单，为什么？因为每一个李宁人都希望能做一个受世界人尊敬的品牌，所以会希望走自主创新的模式——因此我们希望增加美誉度，投入更多更好的设计, 让更多的用户喜欢我们。
但是这个战略构想在2008年前后提出, 本身是有知识结构缺陷的的地方。我们国人的收入越来越高，大家会开始消费升级。很多品牌开始着急：那消费者可以买更好的时候，我们怎么办呢？于是顾问公司就会进来和大家聊，说品牌要与时俱进、要升级，消费者才不会丢弃你。
但这其中存在一个巨大的悖论。因为国外诸多的案例和理论早就告诉过你，中产阶级消费兴起，干的第一件事就是抛弃中产阶级品牌。因为你能过得更好，对自己更好一点，一定会向上购买，为什么要等原来的品牌变好了，再去购买它呢？所以你把时间拨回到2008年, 在2008-2012年期间, 我们消费者开始变得富裕, 大部分的人都在进行消费升级, 低端品牌就很容易遭遇用户流出的处境,如果因为品牌升级工程造成企业成本不断垫高, 同时产品又不断调高价格,会使得原来低价产品的竞争力下降, 低端市场失守, 新客户进不来, 企业就会走进一个用户净流失困局, 品牌力量逐渐衰弱。
我们很多国内企业都是从中低端做起，做着做着，一定会有差异化的产品和创新。你明明是低端的定位，用差异化的做法的时候，公司内部的成本一定会变高。品牌如果想从低端定位拉到高端定位，这个非常困难，而且是小概率事件，需要用非常高的技术跟耐心来做这件事情。
李宁当年的第三个问题，我认为在当时是定位不清楚。李宁的竞争对手是谁？你会说阿迪耐克。你不会觉得是安踏、匹克、361。可是消费者可不见得这么看, 这就是最典型的企业对自身品牌认知与消费者认知的差距问题。这也造成销售团队的困扰, 销售一定会说：我们的市场明明都是在二三四五线城市, 为什么我们的对手是耐克阿迪呢？几年前的时候，阿迪耐克下沉不是那么多，阿迪最多到三线，撑死会到四线去。
那你说李宁的市场在哪儿呢？于是公司里就出现了一种很奇怪的论调，叫做我们在超大一线城市里，竞争对手叫做耐克、阿迪；在二、三、四线城市里，对手是安踏、匹克、361。什么时候有一家企业，在两个不同的战场，发动起两场不同的战争？光是供应链策略就是不一样的，你需要匹配的人员也不一样。公司怎么可能同时做这两种不同定位的打法呢？所以这也浪费了非常多的资源和时间。
现在李宁悟道系列火起来，我认为主要是因为消费者改变了，一是审美变了，二是民族自豪感提升了。李宁是中国的名牌，是扛大旗的，贴到了这个大趋势上，它就站上去了。
现在不时有国内运动服饰公司收购国际品牌的案例，包括特步、安踏都这样做过。您怎么看这种现象？
方世伟：这挺好的。品牌升级是个小概率事件。从理论上来说，如果你用品牌升级的方式试图吃高端市场的蛋糕，是很难的。比较好的方式就是“多品牌策略”。但是做多品牌，首先必须要有非常好的运营管理能力。这是基础。做直营的话，这方面能力会比较强。所以总的来说, 如果你想执行多品牌策略, 最终还是看自身的运营管理能力, 说到头其实还是公司之间系统与系统效率的竞争。
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