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企业文化的“父爱”和“母爱”

企业文化的“父爱”和“母爱”

本文来自微信公众号:周掌柜(ID:zhouzhanggui525),作者:周掌柜,头图来源:东方IC


母亲节的朋友圈,形成了一道靓丽的风景,很多人在这个时候表达对母亲的敬意,以及对家庭的赞美,仔细读起来挺让人感动。中国社会对爱的表露似乎正在超越对成功的渴望。


其实从专业的咨询的角度,用母爱和父爱映射企业文化是有一点问题的,因为纯西方的组织管理思维中,每个人首先都是遵守岗位职能和职业伦理的有限责任,工作就是工作,生活就是生活,把个人情感上升到组织情感不免有道德绑架之嫌。公司治理架构也是纯理性基础上的使命分解,而里面的感情和文化要素,更多的是通过基于目标的企业文化来传递的。但中国公司其实有所不同。如果我们观察中国的领先企业,他们都有很强的第一代领导人性格特质的烙印,在改革开放40年的大熔炉中能够脱颖而出的企业家,大部分是拥有强势的父亲性格,这也许是高强度竞争淘汰的结果。


可反过来对比,反而是一些外企充满“母爱”,给员工创造了很宽容和自由的氛围。从很多外企员工和高管的朋友圈里就可以感受到生活的多样性和满足感,笔者自身在外企的工作经历很有类似感悟,当时在美国咨询公司的时候,总部大老板过来往往请大家在五星级酒店吃一顿大餐,外企高管很在乎用鼓励的方式表扬一圈所有人,然后和大家一一握握手,享受其乐融融的样子,当然,这不意味着放松KPI管控,外资咨询公司的绩效管控每名顾问每天都要向系统报告每小时的工作内容(填写项目code编码),大老板在美国可以细化到对每个团队的KPI监控。眼前,越来越多的声音开始批判外企的“低效率”以及外企员工不“拼搏“,甚至批评甲骨文的员工安于享乐竞争力下降,听起来像是批评被母亲惯坏了的孩子。而事实确实如此吗?到底哪种文化更普世?这些问题是很值得探讨的。


暂时脱离父爱和母爱的这个话题,我们来对比一下中外大型企业的文化特点,大体有三个差异:其一,来到中国,被公众认知的外企大部分都有超过70年的历史,70年代表什么?就是说他们伴随着共和国建国至少经过了几次石油危机、局部战争、经济危机等全球化的冲击和洗礼,文化上应该已经度过了早期野蛮生长积累竞争力的阶段,所以软性文化的形成也是历史进化的产物;


其二,西方的劳动法律是经过长期的劳资博弈的结果,总体看是倾向于保护劳方利益的,而且西方社会强大的工会力量基本上对企业强势文化产生制约;


其三就是以美国为代表的西方公司总体是战略取胜的,你看美国非常重视高端商学院、大学的精英教育,而精英通过IT和互联网系统架构以及治理科学构建的体系是非常完备的,特别是财务和人力资源管理体系,普华永道等四大会计师事务所都是欧美公司,美世咨询等顶级人力资源咨询公司都是欧美公司,埃森哲、甲骨文、SAP这些管理数字化企业的使命就是把企业战略落地为组织管控,这也就让西方的企业治理形成了高端战略引领、低端执行力遵从的架构。


在这样的体系下,强KPI导向非常普遍,但强势企业文化基本很少,也不太需要,也没有削弱中国人眼中的竞争力和执行力。反而中国公司靠至下而上的拼搏推动公司前进较多,实际效率不见得高于战略至上而下的公司。


另外,中国企业的文化环境和西方有两个本质不同,第一个就是中国人和企业,特别是企业家,都带有一种民族自强的驱动力,大家发奋图强、只争朝夕的背后带有一种落后国家屈辱感驱动的强势崛起的渴望,这和二战后的欧美企业很像,这很像一个受父亲影响立志下一代出人头地的少年;


第二个就是中国社会文化和教育对人的塑造缺少专业化基因,中国人很难被管理,过于聪明和灵活,甚至一些自我为中心的小聪明,因为我们的漫长历史上民和君之间都是用儒家思想的纽带,这是一个基于理念定义系统的逻辑体系,这导致中国企业如果一味强调多元文化和自由会带来一盘散沙,缺少战斗力。这些都是影响中国大部人成功企业拥有强势父爱文化特征的重要原因。


本文用“爱“来讨论管理问题还有一个重要的思考基础,就是文化和管理的本地化问题。达芬奇曾经说过:父爱可以牺牲自己的一切,包括自己的生命。西班牙作家塞万提斯也曾经说过:父亲的德行是儿子最好的遗产,这些是比较趋同的地方。


之前和一些国内知名全球化公司高管有过讨论,总体看,西方文化和东方文化起源差别也很大,粗糙的比喻下:西方很像游牧民族的文化特质,从法兰克人到日耳曼人到盎格鲁撒克逊人,一代一代的西方性格都比较接近中华文明长期面对的游牧民族,近代社会是基于自然科学和社会科学进步构建的法律契约架构;而东方民族更接近农耕民族特性,农耕民族偏爱伦理,好的一面体现为重视人际关系和热爱和平,不太追求力量和暴力,不好的一面说缺少规则性和探索性。所以这里用父爱和母爱来探讨企业文化问题,总体看是一个偏中国式的思考逻辑,或许可以算是一个跨越中西方的管理文化尝试,这里希望用爱的角度分析企业文化能给企业带来启示。我们将中国企业组织文化特性分为:父爱型组织和母爱型组织,分别来看。


从母爱型组织来看,往往是充满温暖和给予的。美国心理学家、行为主义心理学创始人华生《婴儿和儿童的心理学关怀》中提出了一个非常著名的理论:“孩子对爱的需求,源自于他对食物的需求,满足了他对食物的需求,就满足了他对爱的需求,所以母亲只需要给宝宝提供足够食物就可以了。母亲不能和孩子过度亲密,过度亲密会阻碍孩子的成长,使孩子在成人后非常依赖母亲,从而难以独立难以成才。”


这是一个很有代表性的看法,也很辩证。我们分解母爱型组织的特点大体有六个文化特性:一、母爱型组织(简称母性)由于对人的关怀较多,员工容易有更多的时间深入生活场景,对于消费类的公司好处可以延伸商业视角很多洞察;二、母性容易带给企业一种宽容、善良和快乐的文化,从正向激励上看可以带来更多创造力;三、企业的发展角度,父性对增长的要求往往非常刚性,也就是向着固定目标努力,母性往往推崇柔性增长,内敛和克制一些,不一定那么强的结果导向;四、母性思维容易推动企业的品牌更有亲和力,被更多人广泛接受;五、就像一位善于教导孩子的母亲一样,在多子女家庭,母亲提供的文化习惯一般大于父亲,母亲容易创造多子女和谐共处和合作的环境,减少竞争的摩擦力。


举一个很直观的例子,其实不少的家庭父亲并不够强势,但母亲很坚韧,这种家庭出来的孩子往往坚强有冲击力,反过来看,反而父亲强势的家庭会让孩子显得温和一些,这从心理学角度,也是一种长期决策博弈产生的结果。我们回到企业,其实合理的母爱让企业的竞争力并不会下降,因为激发善念和合作的战斗力要大于父爱的刚性指令。


而父爱型组织的特点,其实也具备鲜明的优势:一、父性带给一家公司的抗压能力强,就像我们的小家庭一样,家里出了问题,往往父亲扛着,有时候不告诉孩子,我们还在天真无邪的玩耍;二、父爱往往体现在高强度的目标导向,企业中,凡是领袖人物是知名企业家的,往往严肃且一言九鼎,好的一面就是极强的目标导向能力,组织不松散、不懈怠;三、父性强调竞争,推崇自我牺牲,督促自律性和自我约束,这些和母性组织的柔软比起来,在企业快速成长的时候,更有利于体现前进的战斗力。


这些其实每一个人都应该感同身受,从笔者经历来看,由于父亲的特殊经历,他往往对社会的风险看得比较多,害怕孩子过于锋芒毕露等,所以通过高压传递一种自我反省的文化。不过,当中国企业大多数充满着强势的父爱的时候,我们的企业在国际化中往往会出现一些问题,主要体现就是过于结果导向、过于强势文化,留给外籍员工的自我空间不够。而且,父性文化强调顺从,从我们每个人自我经验出发,畏惧父亲的顺从一定会带来结果的一致性吗?其实未必。


所以,推崇父性文化的公司表面上拥有极高的执行力,但是内部也会对应存在巨大摩擦力,这些都是需要母性思维去解决的。因为员工的人格特质都是具备极强弹性的,他们从组织得到的东西决定了他们给与客户和社会的方式和内容。如果是消费级业务的公司,强势的父性文化对于融入消费者是非常不利的,消费者可以短期因为企业的成功热爱,因为价值观尊重,长期来看,消费者需要的更多是母性的关怀。或许这也是全球领先公司都很在乎员工男女比例平衡的一个原因。


总结起来,既然中国人喜欢伦理和道德思考,不妨用父爱和母爱类比公司文化的特质。概括一下:母爱的优势主要在于弹性和激励特质,但溺爱会让下一代安于现状;父爱的特质是纪律性和强目标导向,但是强势企业文化不一定带来强战斗力组织,这样的企业需要关注的就是文化是否压制个体的能力和创造力,甚至带来扭曲和逆反。


不过,最值得肯定、毫无意义的是“爱”对于企业文化的价值,据说,德国皇帝腓特烈二世,做过一个残酷的实验,他将很多刚出生的婴儿从父母身边带走,集中在一起,然后由护工专门喂养。只给予充足的食物,但没有任何情感互动,结果,这些婴儿全都死掉了。(这个故事听起来过于残酷,引用时有很多犹豫)


最后我们用法国大哲学家、教育家卢梭关于父爱和母爱的论述收尾,他说:“真正的保姆是母亲,则真正的教师便是父亲。愿他们在尽责任的先后和采取怎样的作法方面配合一致”。1958年,美国心理学会年会上,著名心理学家哈洛也做了一个著名的演讲,演讲的题目叫——《母爱的本质》,他提出"爱存在三个变量:触摸、运动、玩耍。如果你能提供这三个变量,那就能满足一个灵长类动物的全部需要。"看来,母爱思维很适合用作企业内外部品牌和文化建设,父爱思维更接近于企业竞争力的塑造,换句话说,父爱和母爱平衡的公司才能够具备双方的优点,成为一家超越竞争、永续经营、抗周期发展的伟大企业。


本文来自微信公众号:周掌柜(ID:zhouzhanggui525),作者:周掌柜

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