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编者注：易果生鲜破产重组一事，意料之外，情理之中。生鲜电商至今是互联网圈儿的未解之谜，比易果衬钱又衬人的公司尚不能如愿，何况易果。但这并不是主导易果走向破产的唯一因素。
易果从一开始就身处局中，这家成立超过10年的生鲜电商公司，曾今更重要的身份是阿里在生鲜领域的庶子，而在盒马诞生之前，甚至一度逼近嫡子之位。可随着阿里的下场，以及伴随下场而来的强大意志，局中人不甘做笼中鸟的意愿却越来越强烈。
易果生鲜最终获得了它想要的战略自由，但代价却是这家公司未曾想到的。易果的命运也在去年的深案例专栏-《阿里该替盒马背锅吗？》一文中有过预言，不信请看：
盒马鲜生（下称“盒马”）仍盈利无望。它连同其它几家阿里巴巴（下称“阿里”）附属公司给后者2019财年报告添上一项254亿人民币的支出。但这并不是盒马首次关店的主要原因。
在同行看来，只有毫无起色或持续恶化，才会让经营1年不到、连养店周期都没过的盒马昆山店提前退场。阿里是怕烧钱吗？阿里要是怕烧钱，中国就没有敢烧钱的互联网公司了。但钱不是这么烧的。搁在几年前，烧钱起码能换来流量。商业流量枯竭的当下，单店投入5000万、150家店规模、迄今不赚钱的盒马，哪怕在三线城市开上一家店并带来亏损些微放大，阿里也无法接受。
这是真正的烧钱，烧不来增量——盒马APP注册用户里有几个没用过淘宝、天猫的？在同一个人的日常消费预算里，很可能因为下单天猫或是淘宝，就不能下单盒马。消费升级不是每月3000用于购物，因为盒马出现就改5000用来购物了。
盒马关店还释放出某些信号，虎嗅通过走访从业者与专家，总结下来：1，阿里对盒马的细节规划并非完全准确；3，盒马需要的文化与信仰，是否一定要来自阿里；4，盒马与兄弟公司的竞争是否会造成资源浪费；5，阿里强大的人才储备在线下为何有种使不出劲儿的感觉。
算上这段之前说的——从一个APP带不来增量开始，到盒马关店后的种种追问，我们发现盒马问题的根源其实源自阿里。当一家公司的管理层因为巨头的战略规划而不是某个愿景聚在一起、当一家公司的商业创想为填补巨头业务生态而不是来自市场需求、当一家公司的大部分员工对号召者初心知之甚少，那么，当这家公司出现任何问题，你很难不把问题与背后发号施令的人联系在一起。
我们将在本篇深案例中分别从内因、外因上解释盒马困境，以及分析导致这种困境的本源。
盒马模式跑通了吗？
2018年，盒马用149家门店换来140亿营收，创办不到4年跃居国内快消连锁百强第18位。
阿里初衷是“把剩下80%多的生意全部数字化”。马云这番原话被张勇在2017年讲出来，那一年电商占社会消费品零售总额的15%，阿里1500亿营收，换算过来盒马起码得把营收做到万亿水平。按照官方说法，盒马还处在“狂奔期”，开店仍是重要指标之一，以现在的营收能力，万亿营收需要万家店。盒马不可能每家店都投入5000万，砍掉一半，2500亿人民币（也不可能全是盒马鲜生单一业态）。阿里需要投入2500亿人民币才能完成这个目标。2500亿分批次投入，以阿里财力并非难事。关键以盒马目前状态，阿里未必乐意。刚关掉的昆山店，就是最好证明。
阿里为什么不乐意——盒马模式下，也就是平均单店不足1亿的年收入水平。参考盒马最早营业的上海金桥店，年营收2.5亿，坪效5.6万。如今表现只有当年的40%。与“完全重构线下超市业态”预期相距甚远。
当门店越开越多，越开越“偏”（下沉市场），盒马的盈利和效率就越不理想。我们截取一个时间节点，2017年3月——来自侯毅在2018年9月在阿里巴巴全球投资者大会上说的“1.5年以上门店单店日均销售额超过80万元”。翻译过来就是，盒马1.5年以上门店的年销售是2.8亿。从2018年9月往前倒推18个月——2017年3月是满足侯毅所述条件的最晚时刻，根据资料推算，这个时期下盒马1.5年以上门店在7~13家左右，推算年营收19.6~36.4亿，用140亿全部年营收扣除这组数字后取均值（考虑到有半数店铺开业仅半年），即新店年营收约为0.9~1.2亿，坪效1.9~2.2万（行业均值1.5万）。
不止一位接受虎嗅采访的从业者表示，盒马金桥店是任何一家商超都会有的明星店铺，无法代表整体。同样的，金桥店的成功也无法说明盒马模式已经跑通。侯毅喊话“单店盈利”被业内人士解读为一种向竞争对手示威的“话术”。和互联网边际成本递减不同，线下商超的规模效应从来都是美好想象。不加入管理、供应链等成本，讨论单店盈利意义不大。
如果无法摆脱“局部盈利、整体亏损”，盒马模式就谈不上成功。
盒马困境外部因素：价格战横行，流量匮乏
把超级物种（永辉）、小象生鲜（美团）、7fresh（京东）视为竞争对手，无助于校正盒马航道。新零售实践层面，就像侯毅说的，盒马早已踏入无人区。盒马对手也不在以上名单里，永辉缺线上流量、美团在生鲜领域没想明白、本来最有威胁的京东反被创始人绊了一跤。
可要把盒马置于另一个评判维度，情况就变了。这个维度下，你得把盒马当成纯互联网公司（生鲜电商）。因为在他们关于前置仓的最初设想里，根本没有店。他们之所以加上门店，一是售卖效率，侯毅说的“线上+线下”坪效算法是这么来的；二是引流，那么多商品不吆喝谁知道？但归根结底，他们没把自己当成苦哈哈的同行。因为有店没店，他们都要把客人拉回线上。盒马引以为傲的两大武器，一个是城市门店仓，解决冷链、物流、仓储高成本痼疾；二是五花八门的商品。当然也可以说这是阿里的本事，国内有钱玩店仓一体的没几个，有钱的也未必有那么多货源。
把盒马当成一个实体app，门店肯定是流量入口，不然阿里犯不着重金铺线下。淘宝、天猫帮盒马做流量入口，充其量帮帮场子，带不来新增量。到这儿为止，问题来了。按理说，线下流量这么难搞，价格战长年累月，盒马初出茅庐就是不低价，也该考虑平价。结果一套“精品超市+盒马APP结算”的组合拳直接把大部分一日三餐的决策者挡在门外（盒马如今做散菜是应运而生的对策，但散菜损耗又太高）。
精品超市的特征是卖净菜，不卖散菜。做精品超市不是不行，但盒马价格实在没竞争力，巴掌大的一盒葱花（真的是葱花）卖2.5元？还是出去吃吧。价高问题出在供应链上，除了产地直采，中间环节全都由第三方完成，成本没法控制。
除此之外规模不够集采成本同样没优势。相较之下，每日优鲜全国上万个前置仓，一轮采购下来，价格怎么也比盒马便宜。盒马做净菜的目的还是鼓励顾客线上下单，但供应链问题解决不了，客人为什么不选每日优鲜而是盒马（每日优鲜2014年起家，从线下吸引的流量没道理比盒马少），两者的线上功能没有本质不同。
盒马app结算同样有问题。也许一线城市消费者还有动力下载使用，到三四线城市真有点儿强人所难。当然最主要的问题是——我们将再强调一遍这个问题——在同一个人的日常消费预算里，很可能因为下单天猫或是淘宝，就不能下单盒马。更何况，盒马和天猫生鲜的比价也没优势可言，下面是我在同一时刻截图的盒马与天猫APP杨梅购物页面。盒马比天猫贵了一截出去，因为半小时配送吗？消费者可不会买账的。
（左为天猫生鲜购物页面，右为盒马鲜生购物页面）
迄今为止，盒马最有效的引流手段就是大海鲜，并且大海鲜对比传统业态——无论是大排档或是高级餐厅，都有不错优势。但要是指望大海鲜吃遍天绝对不现实。同时，现场养殖在连锁管控层面，堪称灾难，再加上一道烹饪制作，就是灾难中的灾难。（其实有点做菜经验的都知道，仅仅是切肉工序，都大有讲究，新手切出来的和老手天壤之别。盒马手切鲜肉档口就出现过猪肉正/逆切顺序搞错的情况，更何况海鲜制作。）其次大海鲜消费过于低频（不在价格而是饮食结构），这是违背生活常识的经营选择。当然反过来讲，如果不是背靠阿里，谁敢这么玩。
“当你把店面面积扩大到一定程度上，无论你的动线做得多么出色，坪效都很难比社区店高。因为你的商品、人员、供应链管理难度、成本是在指数上升的。背着如此重的沙袋是不可能跑过小店的。”曾有零售专家告诉虎嗅，“你可以把大卖场当成线下版的天猫超市，但又不能和天猫超市比。因为网络零售的商品陈列是代码，不需要人和租金。如果今天有谁想用线上大而全的逻辑做线下超市，我很难表示赞同。”
总结下来，从生鲜电商角度，盒马鲜生腹背受敌。首先在引流层面，盒马门店吸引的增量用户（也就是天猫/淘宝的低频用户）少，然后留存率未必高，因为网购净菜的需求，早于盒马出现，犯不着非盒马不可（贵）。最后盒马大概率在阿里内部竞争中也没占优势，天猫超市2012年开始做，怎么比也很难比起步晚了4年的盒马缺竞争力。
如果不把盒马当成互联网公司而是纯线下业态，那盒马几乎在所有细分业态上都打不出竞争力，餐饮比不上购物中心，卖菜卖不赢永辉，百货打不过大润发。尽管它拥有优秀的商品品味和品牌势能，但在各项本领的求和上，盒马得出的却是负值。
盒马困境内部因素一：内部协同与战略定位
盒马问题里分两种情况，一种是像“标签门”展现的管理失职，一种是因阿里顶层设计的身不由己。简单来说，后一种是盒马当前困境的主要根源。侯毅未必不清楚，可在他之前的公开反思中，内容还是细枝末节的经营技法。就算清楚也没辙。
举几个例子：大数据选址到底行不行？且不说历史数据对未来决策帮助有限（不然百年老店都偷着乐了），淘宝/天猫/支付宝用户的消费数据和盒马可能就冲突（前文讲过，此处不再赘述）。盒马来北京十里堡前，华堂商场刚败走，前有CBD商圈，后有朝阳大悦城，物业纠纷历史遗留问题一大堆。这些情况，数据既反映不出来，也给不了方案。盒马十里堡开业以来不断调整，人流依然一般。
盒马为什么只接受自家app结算，众皆会意，不必细说。但很多事就是这样，如果以阿里大生态为首要目标，那用户体验只能靠后站。在商业选择上，阿里无可指摘，但执行的是盒马——你的客户会不会因为没下盒马app流失，不好意思，老板可不考虑那个。
如果说这些都太基础——选址本来就难，app门槛用特价活动弥补——那接下来的问题都是盒马自己很难扭转的。
不久前，我问某位天猫公关，怎么理解“盒马接手天猫生鲜运营权”，对方一副“啊？还有这事？”的反应。盒马从易果生鲜手里拿到天猫生鲜运营权的新闻最早可追溯至2018年底，团队移交可能更早。而天猫的员工（还是公关岗）居然对此一无所知。这也就不难理解为什么会出现上面那张杨梅购物页面对比图。阿里在业务协同，至少是盒马与其他业务协同之间出现了信息不对称。
而这种信息不对称的出现方式令人费解，按照盒马方面对虎嗅的表述，天猫生鲜与盒马做联合采购，这和此前公告中“天猫超市生鲜业务将交由盒马负责运营”有明显区别。或许还有另一种答案，虎嗅接触的三个信源表明，天猫生鲜依然有独立团队运作，它与盒马的关系更接近战略合作伙伴。如果这种说法更准确，那毫无疑问两个利益主体在交集之外有各自诉求。
人们喜欢用阿里比作腾讯那样“联邦制”体系的反面，但现实是，即便在一个中央集权体系下，利益也是共同愿景外，甚至比愿景更有效率的团结方式。同样的杨梅如果在天猫生鲜出售更赚钱，那它就很难出现在盒马的物品栏里。反过来也成立。
杨梅所展示的情况并非偶然，更早之前，菜鸟驿站启动社区团购生鲜同样没选择盒马。你依然想不通，同一家公司里，在社区生鲜与物流各有建树，并且需求高度匹配的两个团队为何擦肩而过。菜鸟或许是忘了，就像那名天猫公关一样，我们不知道真实情况是什么——无论是什么，重复建设恐怕都将造成资源浪费。
盒马不是大生态里唯一受伤的，更早之前，天猫生鲜也是受害者。而天猫生鲜受伤害的方式是，被阿里当做扮演2C的唯一角色与扮演2B的易果协同作战。结果，连续三轮接受阿里投资的易果不甘2B定位硬要自建2C平台，最终导致自己与天猫生鲜在过去几年没有任何建树。
如果天猫生鲜被坑一事还能归咎为“外人”易果不听话，那几乎与盒马重演的类似剧情就没道理——盒马也曾被阿里定义2C，结合上文对盒马互联网公司的定位，阿里的逻辑自然是，线下工作交给被投企业去做，我们只做线上（不是所有人都一定配合/认同阿里，比如易果）。
问题在于，盒马不是互联网公司。是的，阿里不能把科技公司与零售公司混为一谈。没有不做供应链的一流零售公司，西斯科、沃尔玛莫不如此。盒马不做供应链，就打不起价格战也做不了精细化管理。这不是协同与否的问题。实物，尤其生鲜，不是按下发送按钮就能接收的电子邮件。别人帮做供应链的话，不确定性太高（时间、效率、精度）。
于是我们看到，盒马终于开始在全国范围内投建区域供应链运用中心，而这距盒马诞生已经过去了3年。这3年里，盒马未必不知道重资产对运营的帮助，但就像开头说的，知道也没用。第一，供应链运用中心成本太高，远非一般快递分拨中心可比。这个级别的投资侯毅说了根本不算；第二，也是最重要的一点，在阿里眼里，盒马你得按照我的规划来啊，阿里万亿市值就是这么干出来的，你信还是不信？
所以，有这么一段时间——你现在还能用搜索引擎找到那些易果要与盒马协同的新闻通稿，盒马2C，易果2B。阿里要盒马2C，可没供应链（2B）真没法跟如狼似虎的对手打，阿里现在估计看明白了。可就算没看明白，还有的选吗？
盒马困境内部因素二：盒马到底是什么？
是的，在此之前有无数人发问，盒马到底是什么？但对大部分盒马人来说，它既非阿里高瞻远瞩的新零售战略，也不是专家口中除了自己没人懂的解读。如果盒马要成为一家了不起的零售公司，它需要一句直抵人心的简单翻译，读给中层和一线员工。
给不了“是什么、干什么、为什么”的答案，管理体系和企业文化就无从谈起。从马云说完新零售就退休以来，新零售成了近几年商业领域的最大悬案。阿里觉得自己解释明白了没用，得侯毅的管理班子听懂才行，侯毅的管理班子听懂了也没用，中层管理要理解到位才行，中层管理理解到位还不行，还得把具体思想传导给一线员工。团队战斗力的前提是目标明确。
这就是为什么放眼阿里大生态，盒马最特殊的原因。第一，新零售几乎成了玄学，不仅仅外面说什么的都有，从盒马内部随便找几个人，说得也是五花八门。更别说一线员工，听不懂也听不进去；第二，和兄弟公司菜鸟、钉钉、闲鱼比，盒马的创始团队非阿里嫡出，管理班子是“京东旧将+传统零售人+阿里高管（p11级）/政委”，且不说三方人能不能配合好，光是想一块儿去就不容易。去年底盒马一名内部人士向我抱怨，现在内部最缺的就是既懂线上又懂线下的人，言下之意就是哪一方都没法说服对方；第三是阿里首次布局线下带来的大量低学历（相较于阿里）员工涌入，说到底企业是人做出来的，执行力跟不上都白搭。这方面阿里真得向海底捞学学管理线下大军的经验。我们先从这一点开始说。
以虎嗅目前掌握的情况来说，盒马员工被划分为3种，从低到高分别是“第三方（最多的是上嘉物流，还有其它）、盒马编、阿里编”。离职盒马员工告诉虎嗅，一般到了店长这级开始纳入盒马编制，之前签第三方。盒马方面则称该情况不固定。无论如何，盒马基数最大的员工编制都由第三方公司承包（收银、拣货、上架、配送等），某种意义上，他们既非阿里人，也非盒马人。在采访中，这部分群体表达了对进入盒马编制的期望，相应的，就一开始被排除在外的不满声也一并而来。这种不满对盒马是个隐患，第三方员工缺乏身份认同感，就很难产生归属感，任何职场负面情绪都能成为离职导火索。流动率一旦失衡，盒马的服务稳定性和企业底色就很难维持。
今年早些时候，张勇参加盒马月度经营管理会，不说业务，大谈组织/文化建设，句句机锋。比如“很多大区区总，来总部开会有‘进京’的感觉，但是回去区域都是一方诸侯，厉害得很。”
比如“盒马管理层必须有正确态度，门店一线员工、小二这些直接接触客户的员工们才能保持这种态度。”
再比如“以后在盒马不准叫老板，也不要叫老大，能把一个老板做成老大是不容易的，老大放在心里，不要叫出来。如何形成一种氛围，影响基层的同学们？我们说要简单、透明、开放，不要搞特殊。”
能让张勇出现在小小的月度经营管理会，并举出如此细节，说盒马内部人事管理没问题那是假的。阿里是中国企业文化最鲜明，也是最有学习价值之一的公司，但管理线下与管理线上截然不同，管理一支从外部挑选、临时组成的线下部队就更不容易。
盒马方面告诉虎嗅，阿里在盒马各部门安置了政委（阿里巴巴政委文化）。但这么做并非完全之策：第一，第三方编制员工与盒马编制员工的问题，不排除在盒马编制员工与阿里编制员工之间出现，这是基本常识，好比插班生往往难以融入原班级，更何况有利害冲突的成年人。在身份不同的前提下，任何工作指令都有可能演化成办公室政治；第二，组织/文化建设离不开对业务的精通，或许从阿里来的政委自认为能力足够，但传统零售管理者未必服气，反过来也一样（尤其是盒马目前没做起来）。想想那句盒马内部人士的话，盒马为何那么缺线上线下都懂的人才，说白了还是谁也不服谁（参考天猫生鲜与盒马）。
回过头说，在盒马没有很好处理以上所有问题之前，盒马文化就还是空白，组织力也无从谈起。没有文化只有目标的盒马，“标签门”事件再次出现只是时间问题。当每个人都不知道身边的人和自己是不是同一种人时，盒马管理便不会有弹性。盒马不把商品运营权（陈列、价格、促销、采购、毛利）由总部下放给门店，恰恰展示出其灰度管理的欠缺，不相信员工主观能动性，那就别指望员工用创造性来回报。
多说一句，阿里在线下的另一股重要力量大润发的创始人黄明端，曾在集权与分权上有很好的动作示范：总部负责选址、采配，门店掌握商品陈设和经营。线下零售在过去几十年里经历了集权、分权、集权+分权的进化，从目前所处的阶段来讲，盒马还有很长路要走。
盒马接下来往哪走？
这是今年以来的最新变化，侯毅一口气推出盒马 F2、盒马菜市、盒马 mini 、盒马小站，共计4个子品牌。这4个子品牌对应了市场上已经成形的成熟业态，分别是便利店、菜市场、社区超市、前置仓（纯配送）。他们将在盒马难以触达的市场进行业态补充。
这4种业态并不是盒马未来的发展重心。
我们必须明确一个前提——并且侯毅团队未必不清楚这个前提——不同零售业态之间的借鉴余地非常小，证据是大润发在盒马海南店以及盒小马操盘上遭遇的滑铁卢。大润发是陆战之王，国内零售精细化管理标杆，其缔造单店平均年销售3.3亿的奇迹（平均数据比盒马明星店还高）至今无人超越。试水盒马海南店时，大润发连店长都自己出；盒小马除了品牌和ERP系统归盒马，其余全由大润发掌控。可就是这样，依然做不起来。
也就是说，即便盒马的4个子业态全部跑通，反哺盒马主业态的可行性依然不存在。这就像永辉超市不赚钱，却指望超级物种教自己赚钱一样奇怪。
从市场环境来看，盒马4种子业态不仅要活下来，还要与同行展开激烈竞争，便利店、社区超市、前置仓领域早已龙盘虎踞，菜市场尽管没有明确敌人，可散菜损耗问题在盒马供应链完善之前依然是个难题，而盒马全国7个供应链运用中心建设完毕投入使用短期无望。
退一步讲，以盒马目前的组织弹性和人才储备来说，分出4个独立团队做4件完全不同的生意，还要与盒马开店节奏匹配，几乎是项不可能的任务。4个子品牌在业态上试图填补盒马空白，本身就证明了盒马主力业态的唯一性，自4个子品牌公布以来，数量始终停留在1，反倒是盒马依然保持着每月都有新店开张的节奏（增速也已放缓）。
至于盒马为什么要公布4个子品牌，虎嗅采访收集到两种观点。
一， 站在阿里角度，盒马主业态达150家店之多，未来还会更多，阿里不可能终止投入（不然之前的心血白费了）。但盒马的问题一时半会儿也解决不了，索性在既有模式下碰碰运气。确保每个赛道都有自己身影也符合阿里作风。
二， 站在盒马角度，自去年以来，阿里试着把新零售试验机会分给大润发，黄明端复出后，这种趋势恐怕还会加速。盒小马和盒马海南区域店铺背后的母公司均由阿里与大润发控股，是的，并没有盒马。盒小马开店数已有两位，从各个角度来看都是大润发的迷你版。假如大润发在盒马品牌上获得突破进展，那侯毅团队处境就变得尴尬。因为对阿里大生态来说，盒马操盘团队是谁根本不重要，重要的是把新零售从想法变成现实。在这种背景下，盒马危机感强也好，求胜欲强也罢，都能在4种业态的亮相里有相应对照。
对阿里来说，在大润发加入新零售（特指生鲜领域）试验后，无疑多了一道保险，进可把经验复制给侯毅团队，退可提高线下生鲜赛道话语权。在这之前，阿里于生鲜赛道的布局几乎被腾讯系全面压制，盒马声势浩大也难改孤木难支本质。在阿里“得到”大润发之后，局势有所缓和，套用一句股市术语，这可能就是阿里的底部。反倒是腾讯系选手能否随着竞争加剧继续把优势维持下去有待观察。说到底，阿里依然是中国最强大的电商公司，他们有独一无二的生态系统，以及不少于对手的金钱与时间。只是对夹在竞争对手与阿里大生态之间的盒马（侯毅团队）来说，之后的每一步都要慎之又慎。
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