Photo by Matt Briney on Unsplash，本文来自公众号： 华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：施炜博士，华夏基石领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员；苗兆光博士，华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理
分蘖成长的涵义
分蘖，是一个植物学术语，意指植物在自身贮有营养的地方产生分枝。分蘖是多层次的：直接从主茎基部发出分枝，即为一级分蘖；在一级分蘖基部又可产生新的分枝，即为二级分蘖……这里我们用分蘖来形容企业业务的多元发展。分蘖发生于基部，与基于核心能力的多元化相吻合；而多层分蘖则和企业多元业务叠加发育类似。
企业如果成功地进行了第二次管理整合（参见第三章），将从优秀走向卓越。在新的航程上，企业将从体量较大的单一船只，演变为混合舰队。它们在多个航道上，乘风破浪，浩荡前行。企业在这一阶段的成长特征是：
第一，企业此阶段的主营业务，其所属的行业通常进入成熟期，成长空间主要来源于行业整合过程中的部分参与者退出。由于系统成长阶段企业积累了丰富、坚实的经营资源和能力，因此，在此阶段，主营业务的增长速度未必降低，甚至有可能超过系统成长期。从行业和市场角度看，行业整合过程中，赢家通吃的局面将会出现。在系统成长阶段一路高歌猛进成为行业领导者的企业，可以凭借位置优势（即领导者地位所具有的马太效应），获取更多资源，构筑竞争壁垒。
第二，在主营业务成为行业领导者的基础上，利用主业积累的资源（技术、人力资源、信息、品牌、渠道、供应链等）进行多元化扩张。这里特别强调两点：首先，分蘖成长阶段的多元扩张通常与主业相关（否则不会用“分蘖”这个词）；其次，这一阶段之所以多元扩张，并非因为主业成长受限，而是在主业发展良性的前提下，拉升第二、第三……曲线。换句话说，如果等主营业务开始衰退时再去发育多元业务，恐怕为时已晚。因此，多业务分蘖成长曲线是扇形的，而不是多条“S”型曲线组成的波浪形。
第三，多角化扩张，需借助于资本市场，以收购兼并为主要手段。因此，在分蘖成长阶段，企业与资本市场的积极互动以及多渠道拓展资金来源殊为重要。同时，企业需提前培养企业家及高级管理人才，为多元扩张做好准备。项目收购兼并后的管理整合能力，是这一阶段企业快速成长的关键。
第四，在主业领先的基础上，通过产业纵向一体化进行产业链整合，成为产业的组织者。企业的战略框架从企业自身以及企业价值网络扩展至整个产业。例如温氏集团从养殖行业进入食品领域；阿里从零售环节反向延伸至制造环节等。同时，通过横向相关业务的多元化，形成基于技术、顾客资源等的平台或生态型商业模式。例如腾讯在微信平台上发育媒体、电商、支付、通信等多元业务；小米基于品牌、通路等资源拓展多元产品等。
纵向或横向相关多元化，使企业的竞争优势从要素性、系统性优势（某项业务的人财物优势和研产销全环节优势）递进为结构性优势，即业务关联所形成的整体性优势。例如TCL彩电在我国农村市场具有零售通路和品牌优势，为冰箱、洗衣机、空调等新业务的发育提供了基础和条件。反过来，新业务的发展，又强化了零售通路和品牌优势，使之更为牢固和坚实。
第五，主营业务进一步国际化。表现为顾客结构的国际化（国际主流顾客所占比重提升）以及价值链布局的国际化（上游供应链以及下游通路链全球布局）。在此阶段，就主营业务而言，企业不仅进入国际市场，而且有了较强的竞争力和居前的行业位置（起码进入第二阵营）。
分蘖成长的战略：多元化的逻辑
企业多元化业务拓展以及业务结构的变化，有其内在的逻辑。最常见的业务多元化模型是纵向一体化和横向多元化。前者是指：基于现有的业务，在产业的垂直方向上进行延伸——要么向上游延伸，要么向下游延伸。
比如彩电企业向下涉足内容产业，向上进入液晶面板产业。后者是指从现有业务出发，以现有业务的资源、要素为依托向左右两侧延伸，例如空调企业进入冰箱、洗衣机领域，拍电影的开始拍电视剧、网剧，并且依靠IP（知识产权，Intellectual Property）开发游戏产品等。
横向相关有以下几种情形：
一是技术相关，即业务多元化的基础是共通、共享的技术平台；换句话说，将目前已有的通用、平台技术应用到其他领域，从而形成多元业务结构。
二是顾客相关。即在同一顾客群体的前提下发展多元业务；业务延伸方式是为同一顾客群体提供更多种类的产品及服务。
三是渠道及场景相关。即在渠道（分销和零售）平台上进行业务叠加；或者在同一顾客消费、体验场景下进行跨界业务组合，例如购物中心（Shopping Mall）开设电影院。
四是品牌相关。即在顾客认知以及品牌定位基础之上，实现品牌延伸，从而使业务（产品及服务）变得更加多元。严格地说，渠道及场景相关、品牌相关都可归入顾客相关，或者说，属于顾客流量相关。
除上面几种情形之外，还有创意（内容）相关——在同一个创意（内容）基础上，开放出不同的花朵；以及产品相关——在某些产品（既包括软件产品也包括硬件产品）平台上开发多种应用性业务。
上面讲的纵向一体化和横向多元化都属于相关多元化。实际上，企业还可以将业务延伸至不相关的领域。而且从相关到不相关，中间还可分为多个层次：强相关，较强的相关，弱相关……一直到完全不相关。
例如芬兰的著名企业诺基亚，最初从事木材、木浆业务，后来转型进入通信电子行业，两者完全没有相关性。美的2017年初正式收购了德国机器人企业库卡（KUKAA），进入机器人领域。家电和机器人不能说完全不关联，美的现有产品空调、冰箱等，其制造需要机器人设备。但是美的的战略意图显然并不在此。这一举措的真正目的在于拓展全新的机器人及智能装备新业务。阿里发展云业务，与原有的电子商务业务也谈不上强关联。
除了上述纵向、横向、无关多元化等逻辑及形态，互联网时代还有几种混搭式多元化情形：
一是将现有纵向一体化业务链（或业务价值链）中某个为内部服务的环节分离出来，成为一个面向外部市场的独立业务。这是纵向一体化基础上的横向业务延伸。例如，养殖企业将原来为自身配套的育种环节变为内外顾客兼顾的市场化业务。
二是基于同一顾客群延伸产品或服务时，某些产品（服务）由企业外部的供应商提供；企业再为这些供应商提供多元服务。由此便形成了多边市场商业模式（平台型）基础上的多元业务格局。
三是依托新型商业模式（不同时期其有不同的吸引资本的概念；基本特征是能够催生垄断型独角兽）获取巨额资本；以资本为基础和纽带，在生态、赋能、孵化等作用下实现业务多元化。
分蘖成长阶段企业业务选择和组合战略，简要地说，需回答3个问题：
（1）“竖”有多长
所谓“竖”是指产业链。“多长”是指产业链的封闭程度：即把哪些上下游产业链环节包括进来。包含的环节越多，意味着企业内部价值链越长。有的企业选择的是全产业链，例如正大、温氏、新希望六和等，从上游的育种，中游的养殖，下游的食品加工乃至食品零售，全部介入；而有的企业选择的是半产业链，例如双汇，不进入养殖环节，只从屠宰加工环节做起，主要进行食品加工和食品分销、零售。
“竖”有多长，主要需考虑以下几个问题及因素：
第一，延长产业链，能否提升产业链效率以及产业链所输出的顾客价值；是否符合产业链内部分工规律。换言之，有些产业适合纵向整合，有些产业则不适合。
第二，延长产业链，能否形成结构性优势。上下游多个环节组合起来，一般情况下会增加竞争对手模仿、学习的难度。日本的服装品牌优衣库（Uniqlo），面料（部分战略性品牌）优势、加工（品质）优势和零售渠道（终端）优势并存并形成关联，竞争对手很难超越。
第三，延长产业链，能否增加经营效益。某些企业在产业链的某个环节上具有显著优势，但这个环节可能并不容易使附加值变现；如果将这一环节和其他环节一体化，就能将这一环节的隐性价值转移到其他环节并得以变现。目前流行的IP（知识产权）模式——从核心创意出发，衍生出各种内容载体，并在某个（些）环节上实现最大价值——就是这样的逻辑。
第四，产业链的长度是否与企业自身的能力相匹配。这里的能力包括资源动员能力、组织力以及管理团队的领导力。有的企业内容环节延伸至终端硬件，逻辑上是讲得通的，但如果因能力不足导致终端产品体验差，依然存在较大风险。
（2）“横”有多宽
这里的“横”，是多元业务的基础、平台、纽带。可将其喻作生长大树的土壤。其种类我们前面已经说明。“多宽”是指业务横向多元的程度。这主要取决于以下几个因素：
第一，技术性基础和平台的层次和宽度。它越是接近底部或越是应用面宽阔，其衍生出的业务就越是多样。
第二，现有平台型产品（服务）所吸引的顾客流量规模及属性。顾客流量与业务丰富性是成正比的。顾客流量越大，多种业务存活的概率也就越大。此外，顾客的属性也影响与顾客资源相关的业务的延展。也就是说，不同的顾客人群，以其为基础的业务拓展范围是不同的。例如，幼儿和小学生与父母生活在一起，围绕他们的各种教育、培训以及体验项目要比住校的中学生们丰富得多。
第三，现有渠道资源的丰饶、厚实程度，就零售资源而言，可以用面积规模、位置、基层市场的延伸可控度等指标来衡量；就分销资源而言，可以用分销流量规模、分销速度以及覆盖网络宽度等指标来衡量；就线上渠道资源而言，可以用顾客流量规模、获客成本、重复购买率、物流配送速度等指标来衡量。显然，渠道资源与渠道上的产品种类多样性是正相关的。
第三，品牌的抽象度。品牌好比是灯塔，如果其属性、概念比较具体，意味着灯塔较低：品牌指向集中、清晰（针对特定的产品、服务种类），不利于品牌延伸（业务基于同一品牌的多样性）；反之，如果品牌属性概念比较抽象，意味着灯塔较高，品牌能够照射较宽阔的范围。此外，品牌影响力大小，品牌在顾客心智空间中的位置，以及品牌美誉度、品牌历史沉淀，都对品牌延伸的宽度产生影响。
需要专门说明的是，在云计算、大数据和人工智能时代，云服务也有可能是一种基于技术及信息资源的多元业务模式。如果构建含有海量信息、数据以及超强计算能力的资源池，在相关算法和人工智能的支持作用下，可以为顾客提供多维、多类的服务。比如某大数据信息机构掌握了大量的企业信息，在此基础上可以发育金融服务业务、投资业务、商学院业务、人力资源服务业务以及咨询服务业务等。
（3）“圆”有几环
“圆”是指围绕同一顾客群的横向相关服务。“几环”是指服务链的层次。本章前面提到，为顾客提供服务的可能是企业的内部机构，也有可能是开放引进的外部主体。比较常见的情形是：部分服务由内部机构承担，部分服务则由外部主体完成。如此一来，商业模式就有了平台属性。如果需为外部机构提供服务，那就形成了双层服务链。以此类推，则有可能从双层服务链延展为多层服务链，商业模式随之演变为多边市场、多重平台（参见图4-1）。
服务圆环越多，企业商业模式就越复杂，多层次的价值链网状交错；同时，组织的开放程度就越高，业态和联盟的含量就越大、属性越明显。机场、学校等社区型机构，互联网社交网络，其商业模式和业务组合天然具有多重同心圆的特征。
分蘖成长的关键：新业务的发育
从全球许多领先企业发展成长的经验看，业务多元化是必由之路。当“第一曲线”（最初的主营业务）达到一定高度时，“第二曲线”（新业务）就应发育并拉升。
和查尔斯·汉迪观点有所差异的是：我们不认为“第二曲线”是对成长空间受限、增长可能S型下行的“第一曲线”的替代；即使“第一曲线”仍然处于成长期时，或者长期稳定发展时，“第二曲线”也应抬起头来并快速增长。只有这样，才能充分共享已有的各类资源，扩充总体实力，形成多元业务相互保护的格局。
有的读者或许会问：这不是和细分领域隐形冠军的说法相矛盾吗？的确相矛盾，但分蘖成长是以企业不断做强做大、成为产业巨擘的目标和定位为前提的。而细分领域隐形冠军则是中小企业的战略选择。
新业务如何发育？或者说，如何提高新业务发育成功的概率？在此，我们提出若干建议：
第一，对新业务发育的重要战略性问题，进行全面、深入、细致的思考，明确新业务发育、成长的战略方向。这些问题包括：选择哪种（些）新业务？欲发育的新业务有无资源和能力保证？新业务在市场竞争中赢的逻辑是什么？何时进入新业务？在哪个区域进行新业务的试点？为新业务配备多少资源？针对新业务采取怎样的组织形态、管理体制及机制？为新业务配备什么样的干部及人才？……将这些战略问题想清楚了，就不会迟疑不决，贻误机会；也不会冒进过激，分散资源。
第二，发育新的业务，并不意味着进入热门的、处于风口的、技术先进的、前景尚不明确的新兴产业。新业务是相对企业自身原有业务结构而言的。它们的商业模式可能已很成熟，技术亦无壁垒，甚至属于传统产业，但对企业却是有意义和价值的。
选择回报较快、业绩贡献显著以及可行性和成功概率较大的业务，是一种务实的战略；它有利于企业从成功走向成功，不断积累资源和实力。如果跟风进入一些以往全无基础的、和现有业务关联度低的、自身能力不足的前沿领域，很可能折腾几年毫无进展，反而延误、拖累了企业成长。
例如，有的家电企业试图进入新能源汽车产业，有的农牧企业尝试太阳能业务，很长时间内没有收益，使分蘖成长迟迟不能真正展开。当然，企业新业务往往是多层次的。如果资源充足、能力许可，或者本来就具有高技术、高能量组织属性，可以积极地在前景广阔但不确定性较大的新兴领域内探索尝试。
第三，收购兼并是新兴业务拓展的重要途径之一，需切实提高其成功概率。众所周知，收购兼并是高风险活动。但不购并则不能抓住时机快速实现多元扩张。
在操作中，一方面需对购并对象（项目标的）进行透彻的调查，发现隐性的风险因素，避开种种陷阱；另一方面需制定详尽、可行的战略整合、管理整合以及人员、资源整合计划，派出得力管理人员；他们与原有管理团队相互融合共同执行计划。
收购兼并交易时，不能只看价格条款，还需考虑时间成本以及后续的各种或有成本；从整体角度和较长时间跨度选择最佳方案。如果购并主体是上市公司，不能出于短期维持或提高市值的目的，而要求被收购方作出不切实际的业绩承诺；更不能双方共同作假虚增业绩预测。企业不能因收购兼并产生重大的商誉损失。
第四，将新旧业务进行适当隔离，给予新业务“特区”待遇。这里的隔离，既包括组织上的隔离，即用新的组织架构支撑新业务发展，使新业务在组织及人员上不受旧业务的制约和拖累；也包括政策上的隔离，即用新的政策和机制保证新业务成功。新业务的“特区”待遇包括：资金、人才、技术等资源的支持；将考核周期拉长，不急功近利地考核短期指标；容忍探索中的错误，以迭代方式实现螺旋式进步……
第五，不能将分蘖成长理解为微小多元化项目的孵化——这属于创业投资服务的范畴；分蘖意味着多主业，因此，压强投资是新业务发育的主要途径。“压强”指集中资源，在较短的时间内连续投入（新建项目或收购兼并），使新业务曲线迅速拉升。
分蘖成长阶段的组织特征：分合组织
与多元化业务相适应和匹配的组织形态通常是分部制（事业部制）和矩阵式。由于矩阵式组织权力关系和管理关系复杂，不太适合中国员工的文化及行为习惯（偏好简单、确定、清晰的权力、责任关系），因此我国真正采用矩阵式组织架构的企业很少（华为的市场体系采取矩阵结构：业务/产品和区域平台纵横交错）。
从全球范围看，责权明确、机制灵活的事业部制是一些特大型企业（如宝洁等）组织架构调整的主要方向。华为人力资源管理纲要2.0（总纲，公开讨论稿）中提出：适应未来公司的多元业务结构，逐步建立统治与分治并重、责权清晰、运作高效、监督有效的分布式组织管理架构。
分部制（事业部制）的基本特点是“分”（组织按业务分隔，权力随责任划分。参见第三章）。在“分”的基础上，为增强企业集团（事业部的集合）整体效能，同时也为促进、支持事业部业务发展，还需注重和强调“合”：将事业部共有的某些职能、活动抽离出来，整合形成坚实的赋能平台体系。
“赋能”是指赋予战略经营单位（事业部）能力和能量，“平台体系”是指服务多个事业部、承担多种赋能职责的组织体系。属于赋能平台的职能，既包括各事业部共享资源、要素（资金、技术、人力资源、数据等）的开发管理、动员投放，也包括支持各事业部业务运作的专业服务（如供应链服务、物流服务等），还可以包括各事业部共有的价值创造某个（些）环节（如制造、销售）。对事业部而言，赋能平台体系是可以呼唤的炮火和可以信赖的力量。
分合组织形态和传统的事业部制相比，更加深化了大型企业内部的分工，增强了集团内部的统一性和协同性。它体现了对业务经营效率和资源共享效率的双重关注，遵循了“机会”和“能力”相平衡的原则，使企业集团在“机会”和“能力”的双重驱动下成长。将事业部分开，有利于敏捷、快速捕捉机会，将有关职能整合，有利于基础性能力的培育。当然，这并不意味着事业部无需重视能力建设，平台无需关注市场变化，而是指两类组织在战略指向上有所侧重。
需要指出的是，分合组织形态不是矩阵式结构。各个平台是服务性非权力机构，对各事业部不能直接指挥、干预。它也不完全是分布式组织，权力有所分散（趋向分布式），但还未到多中心的程度；其权力结构是集团总部和事业部双层式或双中心式。部分平台和事业部的关系是交易关系，这意味着部分平台是独立核算的经营主体。
图4-2是分合组织形态的示例：
上图赋能平台体系中，“技术研发”平台（通常称作技术中心、创新中心、研究院、中央研究院等）承担前沿性、基础性技术的开发，是各事业部未来技术供给来源之一。同时“技术研发”平台基于研发成果可以孵化、分蘖出新的事业部。
“金融”平台（类似于某些集团企业的财务公司）将集团闲置资金集中使用，通过内外部借贷、购买理财产品、委托投资等方式获取收益。“供应链”平台主要负责各事业部共享供应商的认证、管理，必要时统一采购部分通用原材料、零部件及设备等。
“物流配送”平台承担各事业部产品的仓储、物流以及配送、交付责任。“电子商务”平台是集团各事业部线上销售的公共渠道和共有的顾客流量池。
“售后服务”平台集中了各事业部的售后服务运作及管理职能，是外部服务信息的统一入口，是整合服务资源、调控服务运行、管理服务体系的中心。
“生活服务”平台统一运营、管理众多的服务项目如差旅、食堂、车队、酒店、园林、物业等。
目前，有些企业将一些事业部共有的专业职能或共享要素（主要是技术）合并归入平台机构，它们支持、服务一线的价值链运行。相应地，采取前台、中台、后台的组织架构（图4-3）：
这种架构尤其适用于双层技术开发。一线（前台）经营机构（事业部等）从事应用技术的开发，中台技术部门从事基础性、前沿性、底层技术的开发。中台的成果将逐步转移至前台。
除技术体系外，凡是与数据相关的领域如售后服务、物流、检测检验等也适合平台化运行及中台式的组织设置。根据微信公众号“HR实务俱乐部”提供的资料（2018年11月26日），2018年11月，阿里巴巴集团全面启动中台战略，构建“大中台、小前台”的组织机制和业务机制。其目的在于：作为前台的一线业务会更敏捷，中台将整合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支持。中台提炼各个业务线的共性需求，将其打造成组件化的资源包，供业务部门使用，可以减少“重复造轮子”现象。
前台、中台、后台的组织设计，强调了资源共享和专业能力发育。问题在于结构比较臃肿，有可能拖累一线经营机构（事业部）的业务发展，削弱其竞争中的活力和战斗力，并且影响整个集团企业的反应速度和运行效率。一线机构常常需要呼唤炮火，但炮火不来、炮火不足、炮火迟来怎么办？中台不直接感受市场压力，有可能方向不明、能力退化。而后台离一线就更远了（“后”字本身也有强烈的暗示意味）。
分合组织设计时，有一个需注意和把握的重要问题是“分”“合”的程度如何。也就是说，是“分”多一些，还是“合”多一些？这一问题体现在两个方面：
首先，平台的范围多大，即哪些专业职能及活动整合成为平台；其次，同类专业职能和活动在事业部之间如何分工，即平台介入经营机构的深度。例如，哪些技术由平台开发，哪些技术由事业部开发？文字上的定义（基础技术、应用技术等）解决不了实践中的难题。再例如，繁多的采购品种是全部还是部分由采购平台统一采购？平台和事业部采购品种如何划分？
解决上述问题，需考虑多重因素。
第一，专业职能、活动的性质和特点。有些适合“分”，有些适合“合”。例如，相对而言，资金、售后、物流等职能和要素更加适合“合”，也更加容易“合”。
第二，一线各业务的关联程度。显然，关联程度高，技术、顾客、渠道、数据等方面就越有“合”的基础和依据。以技术开发为例，如果几条业务线无论从哪个维度看都毫不相关，共通、兼容的基础技术不多，那么就没有必要设立多条业务线共享的研发平台。
第三，共有专业职能、活动以及要素的体量。规模过小，则不必组建平台。有些中小企业，资金余额较小，金融平台没有太大意义。
第四，企业总部的战略导向。例如，如果欲将某项（些）支持性职能、活动发育、转化成独立的对外业务，使其具有经营属性，平台化显然是前提和这一战略的应有之义。再例如，如果总部希望某个（些）事业部迅速发展，则不轻易破坏其价值链和专业职能的完整性。
第五，前台、中台的能力分布。前台能力强则偏“分”，中台能力强则偏“合”。
第六，企业文化及管理导向。有些企业注重控制则倾向于“合”；反之则倾向于“分”。
第七，“分”与“合”的效率比较。效率是重要但不容易测定的变量。相关专业职能和活动“合”的整体效率大于“分”的整体效率，“合”才有意义；反之亦然。
分蘖成长阶段的企业风险
处于分蘖成长阶段的企业，已经发展成多业并进的大型企业集团。“大有大的难处”，大有大的风险。这一阶段企业风险造成的损失和危害，无论是量级还是强度，都是前几个阶段所无可比拟的；有时甚至超出企业所能承受的极限。成为产业乃至社会不可承受之重。即所谓的“大到不能倒”。
企业分蘖成长到一定程度，最大的挑战来自外部环境：主营业务（可能不止一个）的市场需求饱和并开始萎缩，行业进入成熟期的末端并有可能进入衰退期。同时，在现有的行业和市场中浸湎已久，商业模式已经固化和老化，存在被颠覆性创新超越的巨大风险。
小米生态链方式进入了一些传统行业和市场，全新的产业定义、价值主张以及运作模式，对原先的领导者构成了极大的挑战。但总的来说，它们的回应是缓慢和法力的。
在互联网时代，许多行业的领导者依靠现有规模优势、技术优势、供应链优势、品牌优势、渠道优势等，往往很难抵御那些依托新商业模式、新算法以及相关新技术迅速成长起来的替代者和挑战者。后者如果再携巨量资本之利，很可能在极短的时间内席卷市场、一举夺得领先地位。这是拼多多、抖音、今日头条等互联网企业发展历程给我们的启示。
此阶段的重要战略变量，或者说容易出现问题的地方，也主要是两个：
一是业务结构。多元化“多”到什么程度？新业务之间的相互关系如何？在这一变量上，企业容易出现的失误主要是盲目扩张，进入自己不熟悉的领域（通常还是投机理念所致）；分散资源，影响、妨碍对于重要战略业务的聚焦和压强。表面上各个产业板块都做起来了，都有一定体量，实际上是无竞争优势、无能力支撑的虚胖。
有的民营企业自有资金不足，依靠提高杠杆率、短贷长投、内部腾挪等方式进入新的业务领域，如果外部市场、政策环境变化或新业务经营出了问题，就很可能陷入资金链断裂的危机。2018年以来，一些民营上市公司大股东抵押股份爆仓或濒临爆仓，也与多元化投资有关（抵押股份借出的资金，投资到新的业务领域去了）。
二是新业务发育。有些民营企业第二主业、第三主业等长期发展不良，业务多元发展滞后。这和过度多元正好形成对比。制约新的业务曲线拉升的原因很多。或是因为战略上患得患失、缺乏压强；或是因为新业务所需核心资源（主要是技术）不易获得，有些民营企业未找到合适的方法，亦未发现合适的购并对象（决心是有的，但缺乏策略及相关专业职能）。还有不少企业通过购并进入新的业务领域时，缺乏人才准备和管理整合能力，几番尝试最后铩羽而归。
这一阶段从组织和管理角度看，主要的风险有三个：
一是分权、采取事业部制后，企业内部战略、文化的统一性受到削弱，关键资源（如数据）无法共享，各事业部共有职能平台建立不起来。事业部甚至有离心和诸侯化倾向，轻则影响战略协同和资源效率，重则导致企业出现分离分立现象（甚至分崩离析）；
二是随着经营规模扩大，业务、组织的复杂程度提高，企业出现了大企业病：内部分化，出现众多利益集团以及既得利益群体；企业政治生态恶化，真正的人才缺乏机会，公正、公平、透明机制受到损害；官僚主义严重，纵向权力等级关系森严，抑制员工的自主性和创造力；部门横向之间协同困难（部门墙又高又厚），各项流程运行效率低下，审批手续繁琐；艰苦奋斗文化衰退，组织氛围沉闷；责权利机制僵化失效；企业缺少活力和变革创新的内驱力……
三是企业领导人及核心领导团队的领导力出现瓶颈。这一阶段企业的资源（资金、人才等）基本上不成问题，而领导力不足成为此阶段制约企业成长的主要因素。指挥一个混合舰队，比起指挥单个舰艇，需要有不同的视野和素质，需要有更强大的战略运筹能力（因为企业成长的战略变量增加，彼此之间的联系更加复杂），需要更加关注人、组织、模块、平台、核心能力等要素和变量，需要采取新的管理方式（如数字化管理、价值观管理）。这些往往是机会环境下成长起来的企业家所欠缺的。尤其是由于缺乏科学思维训练，决策时容易出现重大漏失和错误，也容易产生非理性行为。
需要特别指出的是，一些民营企业业务成长到了分蘖阶段，组织演进到了平台阶段，但与它们相适应的多元文化、包容文化却没有建立起来。对不同文化的容纳、吸纳能力弱，价值理念的开放程度低。甚至既封闭又偏狭，将本应源头活水的企业文化弄成一潭死水。
企业文化建设和管理时，过于强调“求同”，对不同风格、个性的亚文化、子文化的“存异”关注较少，未能给予它们一定的生存空间，抑制了组织内部的活力和创造性。未能形成跨多种子文化、融合多种子文化的基础性文化平台。对外部引进的人才及团队包容度低，缺少将他们融入企业主流文化的途径和机制。
有些民营企业，没有把组织的价值理念转变为组织成员内心的自觉追求和敬畏，反而将其当成了时刻念叨的“紧箍咒”，妨碍员工的独立思考。同时，缺少信息透明和讨论辩驳的组织机制，组织成员缺少建言、参与的途径，信息流动以纵向为主而非网络状横向为主。在某种程度上，这些现象也是文化包容度不够的体现。
许多民营企业发展到这一阶段（甚至未到这一阶段），与组织老化相伴的是文化老化（两者互为原因）。与外部环境互动缺少应变适应的先进理念，对内治理缺少使组织长治久安的分享共治规则。墙上贴满了口号，要么缺少针对性；要么偏离企业属性；或者将企业家个人的文化偏好强加给组织（如儒、佛之类）。
就文化践行而言，说些大话、空话，搞些形式主义的东西；未将价值理念与企业战略、运营流程、制度规范相融合；核心团队尤其是上层领导者做不到以身作则，言行不一，潜规则盛行。文化风气唯上不唯实，关注内部权力利益多于关注外部市场竞争；开拓精神缺失，锐气不足，气氛沉闷；企业家个人时常凌驾于组织之上；文化气场稀薄，组织缺乏凝聚力。
一些民营企业家出于自我经验，比较容易选择高压式的军事型文化或者有些温情的家庭文化，对现代工业文明、信息文明、生态文明背景下的现代企业组织文化缺少思考、分析和选择。
以结构转换为主题的管理整合
通过上一节的分析可以得知：企业分蘖成长到一定程度，有可能出现战略和组织的双重老化。企业生命很可能在这一阶段中止。欲超越生命周期的宿命，必需进行整体性、结构性变革。一方面需重构战略（参见第五章），另一方面需重构组织。从逻辑上说，既可以是战略决定组织——新的战略牵引组织变革，也可以是组织决定战略——组织变革打开了战略变革之门。从时间和过程角度看，战略变革和组织变革是同时、同步发生的。这里，我们主要说明组织重构。
结构性组织变革（企业成长中的第三次整合）是系统性、整体性变革，涉及组织的基础形态和主要变量。它包括组织形态演进、组织灵魂（文化）重塑和组织领导改变。
（1）组织形态演进
组织变革的基本方向是柔性和有机性（关联性），使组织从机械体变成生命体。
第一，增加组织内部的弹性，适度减少组织内部的规范程度，将有关专业职能模块化，使企业内部的结构更加扁平、更加灵活。
第二，通过市场成果分享机制以及开放式组织运行机制（顾客参与机制）设计，使研产销等价值创造机构（小组、团队）与外部市场（顾客）的接触面更多、更宽阔、更深入。
第三，在较微观的组织单元层次上建立数字化核算和激励机制，注重数字驱动和自主运行，提高组织活力、效率以及运行的精准度。
第四，依据战略变革的方向和要求，在组织架构设计时体现聚焦和压强原则，给予企业长期性、基础性、战略性要素和环节宽松的组织框架以及充分的组织资源（如组织地位、编制等）保证。
第五，在集成信息系统和数据流的基础上，打通端对端的价值创造流程，建立以流程协同为主而非权力协同为主的组织运行机制，打造流程式组织。
第六，在不确定性较高的创新领域，导入自组织机制；在一定的规则平台上，以分布式控制方式促进内部创新创业；通过边缘性变革，引发系统整体性变化。从组织设计角度，为战略转型、新事业的发展开辟相对隔离的特区，提供良好的组织环境（例如相关权限更大、机制更灵活）。
第七，导入互联网因素，将组织边界打开，根据需要提高组织的虚拟化程度；与外部合作伙伴相互融合，构建与内外部相互嵌入、共生的一体化、生态型价值链相匹配的组织形态。
（2）组织文化重塑
组织文化重塑的主要目的是为企业未来成长打造基础性的宽阔、深厚平台。方向是回归基本原则，提高开放程度。
第一，回归原点文化。所谓原点文化，就是企业最初的最基本的、与企业存在理由相关的文化。它们是企业的根本价值观。回归原点意味着正本清源，意味着遵从基本规律。原点文化有两个核心内容：一是顾客价值导向，以顾客价值为中心。
当我们面对未来的不确定性，只能重温彼得·德鲁克所言的企业创造顾客的基本目的，只能面对最初始的问题：谁是我们的顾客？我们的顾客需要什么？我们需要为顾客创造什么价值？
在当前信息高度流动、消费者高度认知、市场高度竞争的背景下，对顾客价值必须有一个全新的认知。既要更加精准，也要更加慎重。体现在顾客价值战略上，顾客价值的载体和形态要更加完美；顾客价值的实现方式要更加简便；顾客价值的来源要更加丰富和坚实——无论是技术的，还是管理的，抑或是文化的、历史的；为顾客创造的体验场景要更加真切、更加细致、更具质感，过程的展开更加立体复合、更加出人意料、更加摇曳生姿；为提升顾客价值需投入更密集、更强劲、更大规模的资源。
二是尊重人性，一切管理规则和管理行为需建立在人性基础之上。企业组织是由人组成的，而对人的有效管理是企业管理永恒的主题；其前提是对人性认知、理解，关键是顺应人性中的积极因素，满足人的多层次愿望与期望。人性讲善恶，需赋予员工工作意义、使命；人性辨是非，所有评价、决断需基于事实和事理；人性重利害，通过激励和约束，使个人和组织利出一孔；人性有爱恨，营造关爱氛围，弘扬团队精神；人性存荣辱，需尊重员工，平等待人，激发人的自尊；人性有勇怯，需鼓励竞争，弘扬血性，充分赋能，打造特别能战斗的铁军……
第二，提高企业文化的开放包容程度。在文化源头上，吸纳、继承中外优秀文化的营养和传统。如中国文化传统中的“道法自然”“仁者爱人”“知行合一”“自强不息”“格物致知”等；如西方文化传统中的“规则面前人人平等”、理性、有论据、抽象化、符合逻辑的科学方法等。
在文化类型上，保留军事文化、家文化的一些元素，同时导入具有青春、活力、阳光气质的校园文化，有着理性、平等、互利特色的商业文化，倡导质疑、创新、平等的科研文化，以及以执着、忠诚、炽热为特征的信仰文化。
在管理思维和方法上，既学习战略层面的结构性创新、颠覆性创新，又学习运营层面的精益求精、持续改进……。在企业内部增加组织运行的公开度，提高员工的参与度；给予文化一定的发展空间，形成主旋律和副旋律并存的复调文化。
第三，打造智慧组织。企业未来成长，以核心价值观为牵引和基石，同时以知识和智慧为保证和支撑；前者是必要条件，后者是充分条件。将企业打造成智慧组织（即学习组织）不仅仅与组织机制设计有关，而且属于企业文化建设的范畴。因为智慧组织的背后是价值观导向；其运行和效能发挥依赖于组织成员的心智和习惯，它同时又是组织文化践行、传播、落地的一种机制和途径。
一个企业所需的知识，绝大部分都在企业内部，都在与自身关联的产业链、价值网络和生态体系之中。我们所需的真正智慧，来源于基于实践的深度思考，来源于开放、民主的学习机制。只有通过持续、反复的讨论或辩论，才能激发、汇集群体的智慧。既不能完全迷信智慧源于一线，但也不能完全依赖决策层的高瞻远瞩。通过上下联动、内外交互，就有可能发现事物的真相、本源和规律。此外，应鼓励边缘性创新，小智慧有可能触发大智慧；众多的小智慧有可能汇集成大智慧。
（3）改变组织领导
改变组织领导，通常包括三方面内容：一是改变领导者。企业战略、组织架构变化后，必然要启用一批承担未来责任的新的领导人。二是改变领导方式。例如从命令式领导转为协商式领导，从感性领导转为理性领导，从天马行空英雄式领导转向脚踏实地沉静式领导，从交易型领导转为文化型领导，等等。三是改变领导力标准，确定新的领导力素质因子以及相应的要求。这三者中，最重要的是第三方面的改变。领导人标准变了，选择的对象以及行为就会相应变化。
企业家领导力不足，是组织重构及战略重构的主要风险和制约。决定变革方向、驾驭变革过程，领导企业走向未来的企业家，应具备以下领导素质：
第一，使命意识和心力。民营企业领导人财富动机实现之后，需转向使命动机。只有使命，才能引领、驱动企业家长期锐意进取、持续艰苦奋斗。企业家赋予企业长期目标，实际上是使命感的一种体现。众所周知，大多数中国人不具有纯粹的宗教情怀，像清教徒那样为上帝而劳作的精神较为罕见。从传统儒家“家国情怀”延伸转换而来的一些近代实业家身上的“产业报国”理念，似乎也被冲刷、稀释得难见踪影了。因此，重塑使命，是中国民营企业领导人自我转变的首要任务以及自我超越的主要方式。
“心力”是高密度的心理能量。它由使命、信念而来，是意志力也是思考力，亦与勇气等个性因素有关。企业家的心理能量是引领企业组织前行的第一驱动力。少了这种心力，就无法影响和吸引他人，也难以率领企业克服重重险阻。一些企业家在长期的奋斗过程中，心力有所流失，心理能量的补充不能弥补耗损，产生了疲惫感、无助感、迷茫感，这时很容易被逍遥文化、退隐文化、空无文化所吸引。明朝大思想家王阳明将知与行打通、内王与外圣融合，对近代日本和我国的一些重要历史人物产生过重要影响。今天的企业领导人，在蓄涵、开发、锻炼心力时，可以从王阳明思想中汲取营养、获取力量。
第二，价值观影响力。选择价值观、坚守价值观、用价值观影响组织成长，将价值观运用到企业管理之中，是企业领导人最重要的管理行为，即价值观型管理。这种管理方式所需的领导力就是价值观能力。价值观能力的缺失，主要表现为价值观选择的迷茫以及践行的虚空。对很多民营企业领导人而言，多用价值观少用权力影响组织；在利益激励的基础上倡导文化激励，是价值观型领导的主要体现。
第三，产业洞察力和系统思考力。全球化时代，民营企业领导人需具有国际视野，能够洞察产业变化趋势、变化动力以及变化形态；准确分析产业中各种力量此消彼长的态势以及错综复杂的博弈关系；善于重新定义产业，善于在战略上将产业边界打破，从而能够从局部或全局角度提出产业创新的思路。
同时，对企业成长等战略问题能进行结构化的整体思考。分析某个战略命题时，善于把与之相关的多维度、多层次变量罗列出来，发现它们之间网络状的互动关系；并在纷繁的变量和因素中，找到关键性的解决问题的钥匙；在复杂的相互关系中，确定主要矛盾以及矛盾的主要方面。能够从动态角度，观察企业系统以及环境系统的演变机理，对突变现象提前作出预测，善于设计1+1+1>3的系统突现机制。在认知上，已经建立起宏大、长远的坐标系，分析问题有了自己的基准（比如市场基准、伦理基准、技术基准等）。
第四，领导高级人才（高管、专家）及知识型员工的理解力和驾驭力。人工智能（AI）时代，企业内部一线的初级劳动者将逐渐被机器替代；知识型员工比例会越来越高。同时，从事创造性工作的高级人才（高管、专家）的作用会越来越大。如何理解和驾驭他们，超出了一些民营企业家的经验。一些民营企业家非逻辑化的思维方式、多变的决策风格、个人化的文化主张以及带有个人崇拜色彩的组织氛围，亦不为知识型员工及高级人才所认可。
面向未来，民营企业家需对知识型员工、高级人才的人格、心理特点、愿望和追求、敏感点和禁忌处等，有真切、细致的体会和认知；需找到与知识型员工沟通、互动的合适方式以及评价、激励他们的科学方法；需在制度、体制、机制、体系层面形成知识型团队建设的完整方案。同时，根据知识型员工以及高级人才的期望，提升、改变自身的修为和行为做派。
第五，对变革的把控力。企业战略、组织变革是艰难的，也是有较大风险的。对于民营企业领导人来说，最可怕的是看不到全局性危机或用不成立的理由自欺欺人；最严重的问题是路径依赖导致变革延误，企业内部的利益结构（既得利益坐大）妨碍变革；最有可能出现的错误，一是未来的方向选择错了（事先并不知道）；二是操作失误——柳传志曾讲，企业变革要“转大弯”，但问题是“弯”太大了就可能贻误战机，而“弯”太小了，就有可能翻车。
把控变革的能力，首先表现为变革的勇气、信心和战略定力：丢掉幻想，准备新的不确定的航程；进行取舍，丢掉“坛坛罐罐”；不循旧规，不因旧的逻辑缠住新事业的后腿。
其次表现为变革策略谋划力和过程控制力：善于化解矛盾、平衡错综复杂的关系、消除既得利益的羁绊、善于把握重要问题的处理分寸；善于控制影响变革的关键变量；善于在目标的牵引下，制定周密、准确的行动方案；善于控制变革进程（节奏、力度等）……
结构性组织变革，意味着重造一条企业之船。它将更能适应气候、海浪、礁石以及航灯、通信等多个因素已经或正在发生变化的新水域和新航线，更经得起狂风巨浪，更能适应看不清航标的夜航。
本文来自公众号： 华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：施炜博士，华夏基石领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员；苗兆光博士，华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理，本文编自施炜、苗兆光合著《企业成长导航》一书。