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谈谈企业战略

谈谈企业战略

本文来自微信公众号:周掌柜(ID:zhouzhanggui525),作者:周掌柜,封面:东方IC


终于能静下心来写一点战略研究的东西,之前很完美主义,总觉得不系统,希望搞一本书能够全面做战略和管理的分享,可实际情况往往做不到。这块系统的呈现工作量很大,需要极其严密的逻辑,而咨询中用到的模型呈现在文章中又太枯燥。


最近受梁宁老师深入浅出的课程启发,想明白了,就是要简单说一些有营养的东西。那么这里就把战略的很多模型和思考打碎分解呈现出来。


认知“基层视角”“时间视角”和“边缘视角”


第一个想分享的是“基层视角”。


这句话可能对于普通人来说,是一句废话,几乎99%的人都认为自己在基层,只有1%的人认为自己是精英,在高层。但说实话,在基层的人不一定具有基层视角。举一个例子,中国是典型的二元社会结构,农村城市区别很大,在农村的一切伦理是基于血缘的,但在城市是基于价值观的。在农村的血缘视角,你的人品是由亲戚或者乡亲定义的,如果普通人都说你好,你是真的有人缘。


但在城里,基于价值观的逻辑是强者定义的。所以,在农村不能太锋芒,在城市里的对话逻辑还是需要你当强者。不要反过来,城市里打拼讲人缘,农村里装强者不合群。所以你看,我说的这个基层视角并不是基层的人就一定有洞察。


深入基层的视角是企业家或者各行各业精英非常必要的。在我们给华为手机、荣耀手机等公司做咨询的时候,我们很在意从普通人中的弱势群体、少数特质人群、竞争对手用户的视角看问题,经常做一些一线消费者访谈、经销商访谈,到农村的门店做交流。我们2016年给华为手机做了一个战略咨询建议就叫“人民战争”,主要研究与OPPO和vivo竞争,华为终端多次组织学习,本质就是基层视角。


里面有一句话叫:人民不一定知道对错,但决定企业生死。这也和我经常提到的年轻人“大拇指决策”有点像,一般人都是脑袋决策,我们发现90后、00后都爱用感性的认可度来决策。总结起来,基层视角包括研究少数人,融入普通人,相信年轻人,推理精英。


第二个视角就是“时间视角”。


你说我们给大公司做战略研究有什么秘密武器吗?可以说有,也可以说没有,其实越大的公司越不需要教条和玄乎的东西。我总结出来就是“常识”“本质”和“大逻辑”,这三点是基于对真实的洞察。那么,掌握这三个词的根本目的是什么呢?抽象出来就是时间视角,从时间视角把握常识,才能最大化的对抗变化;从时间视角把握本质,才能让当下的投入更稳定和有效;从时间视角分析大逻辑,才能让未来的变化尽量可控。


当然,这背后需要以时间视角的维度进行洞察。另外一个角度考虑“时间视角”也很有现实意义,从100年的时间来看,很多目前伟大且强势的企业都可能消亡,而很多跌宕起伏甚至风波不断的也许就活下来了,也就是所谓的抗周期。所以你不用时间轴看事情,对和错的讨论是没有意义的。做商业和生活决策,首先要问自己基于多长时间看成败。


第三个视角是“边缘视角”。


有时候读者问我,做战略咨询最厌恶的是什么。我说是“成功”,特别是“中心化的成功”。我们统计过,大部分企业家失败的原因都是成功原理的简单复制,成功容易自负,自负是一种惯性积累,但外界环境变了,成功原理就是杀人的利刃。因为成功是应对过去的环境经验累积的,其实对我们的价值是不大的,但往往会成为公司创新的羁绊。


说实话,相对于有问题不成功的企业,我们做成功的企业会累一些,不是因为他们骄傲,而是因为过去的成功逻辑是面向未来的障碍。另外,成功者,在我们的战略模型里是在“中心”的。换句话说,在中心看到的四周都是边缘,但在中心的公司值得我们警惕,因为现在的中心一定不是未来的中心,未来的中心一定在边缘。


这是行业逻辑,其实也是世界的真实逻辑,就地球来看也是在太阳系边缘,中心的太阳没有生命,只不过看着很光彩。而追问起来,太阳也不是什么中心。


真正的中心并不存在。我曾经和剑桥大学嘉治商学院院长Christoph交流太极,我说太极就是动态的理解趋势,鱼眼是driver(驱动点),本质是去中心化的。我们要警惕站在中心,好的战略拥抱“现在的边缘,未来中心”,所以要有边缘视角。回到我们做战略顾问的工作,需要有非常客观的思考逻辑,不能因为客户或者研究对象的成功而目眩神迷,进而看不到风险。


也不能因为企业一时的挑战,将偶然性放大,轻视企业家或对企业失去信心。世界上咨询公司大部分是百年老店,让人尊重的有时候是处于商业边缘的独立价值。


概括起来,基层视角、时间视角、边缘视角,这些都是认识世界和本质的秘密武器。对我们的读者,这里陆续分享战略顾问认识世界的“秘密”。其实战略咨询是什么?第一个要务就是给客户提供一种科学的高级视角,让客户看到不一样的东西(专业一点叫:盲区、隐蔽区和无人区),其次才是科学分解战略,以及可视、量化、对标和管控的问题。


朴素地说,战略首先要解决认知的科学性的问题,没有合理认知,一切的推理、判断和行动都毫无价值。


认知“充分性思维”和“必要性思维”


上文和大家分享了关于基层视角、时间视角和边缘视角,这三点应该是战略思考基础的基础,每一点延伸出来我们都有复杂的战略定义模型。但这些模型除了分析公司的特定战略推演,并不适合所有读者可以广泛接受的战略方法,所以我们在这个连载里强调的是极简的战略思维。


我们再来回顾一下:“基层视角”其实讲述的是战略洞察的心态,“时间视角”背后是设定战略的心态,“边缘视角”是看待发展的心态。更直接的概括,上文讲的本质是商业战略的心态问题,而接下来我想讲一个很狭小的定义“充分性思维”和“必要性思维”,这方面的研讨实在是太有必要了。


我们先来简单定义一下要讨论的这两个概念:


一、“充分性思维”一般指一个人讨论问题时会发散到无数个细节思考,再返回试图通过充分论证得出科学结论。行动上,充分性思维的人很可能占到人群的80%以上,或者说在特定的重要的事情上99%的人认为充分性思维是正确的。


比如:股民朋友对一个股票会研究很多年,很多细节,甚至包括管理层背景、产品的行业价格变化等,这是很有价值的“充分性思维”;再比如,有一些人演讲和公开谈话会很紧张,所以他们就会不断排练,不断把讲演稿朗诵甚至提前多次彩排,这也是充分性思维的一种,就是通过不断地练习降低失败概率。


但也有几种不太好的充分性思维现象:第一个是管理者犹豫不决,总觉得信息量不够,最后错过很多战略时机;第二个比较有代表性的就是掌握了很多信息之后,把所有都想清楚了才敢于执行,PPT规划依赖症;第三个在企业中的充分性思维体现在把自我意识无限放大,不接受批判视角或者辩证思考的角度,体现在无限挑剔下属和同事。


可见,充分性思维的极端往往在战略上缺少决断力,执行上追求完美。


二、“必要性思维”一般是指在做决策的时候,能够抓住主干推理逻辑,迅速形成战略判断,必要性思维的人一般不太关注影响核心逻辑的细节行为。行动上,一般必要性思维的人在人群中占比是较少的,表现出来的特质首先就是敢想敢做,只要想到一个大逻辑觉得合适,敢于尝试,用行动对抗不确定性。


另外一种行为就是坚持自己的大判断,不因为细节的调整而妥协,甚至失望。必要性思维的领导力有时候虽然会承担风险,但是确实是充满决断力的。所以,“必要性思维”往往思考决策中抓住逻辑主干,不追求过高的安全边际,能够用简化和结构性的思考来解决问题。


下面,我们主要来讨论一下两者怎么用,总体来看,超级巨头从战略层面都是用必要性思维的,举三个周掌柜咨询亲自参与的战略研究的例子:


1. 华为手机用“必要性思维”开启了对标OV的强劲增长:用“必要性思维”决策的前提是一个成熟、稳定并有前瞻性的战略模型,而且在最近的实践中检验过。必要性思维比较适合在管理中跟随竞争对手,如果一件事对方干了,效果很好,而己方并没有完全想清楚,又是战略节点的布局。这时候最好的方式就是用必要性思维判断——只要抓住两三个和对手学习对标的点,就大胆去实践。


这一点在华为手机学习OPPO和vivo的县级渠道策略的时候,演绎得非常好,就是充分下沉的渠道、分享更多的收益的动态管控体系。大中华区总裁朱平还和我分享过“炒海鲜”是操盘思维,也是一种必要性思维。


3年前,任正非、余承东等华为高层,正是因为认知到长期的B2B基因对于市场本地化方面可能有偏差,所以才大胆的学习借鉴OV。期间有很多小的噪音,比如是否长别人志气,灭自己威风,这些后来都被正能量淹没了。如果仔细分析任正非的总裁办文件,以及余承东管理CBG中的一些战略性描述,其实都是必要性思维。


2. 中国平安用“必要性思维”抓住时代脉搏:再举一个必要性思维的例子,就是我们给中国平安做战略研究时的一个发现。我们发现中国平安表面上看战略的成功,是因为咨询公司制定了完善的战略框架,但背后的根本逻辑还是每10年抓住了中国市场创新创业的脉搏,围绕必要性思维做商业模式进化创新,这个是超越咨询公司给的静态思路的。


我们将这个战略思维概括为“大象鼻子”,比喻大象寻找水源的能力,直白一点:中国平安这样万亿的体量,最大的失败可能就是发生在对长期增长“水源”的误判;


3. 美的集团用“必要性思维”提高执行力:也曾经是我们的市场洞察客户,我们给美的做过洗衣机、空调、小家电等多个事业部的品牌、传播培训,有一次美的集团将全球800多名市场高层召回总部,我也用了一上午的时间做了系统的品牌、传播战略培训。


这家公司的管理文化是非常有特色的,举一个内部的小故事,美的的培训一般都是在一个酒店最大的宴会厅,少则200人,多则1000人左右。和美的的人一起基层调研的时候,发现一个很有意思的细节:他们在商务车里总是不断接到电话,所有话题都是关于出货和收款。可见,美的是一家典型的KPI业绩导向的公司,几乎每一个管理动作都是可以细化到“必要性思维”的两三个关键词。必要性思维,在美的的执行力文化中体现的是抓主要矛盾。


再次强调一下对两种思维方式的判断,其实无论充分性还是必要性的思维方式,都是没有对错的。大部分时候,执行者需要更多的“充分性思维”,事无巨细保证效果,这一点在领导力上我们叫facilitator skill(辅助性能力);而在高级领导者战略判断上,更多的需要“必要性思维”,只有领导者迅速给出框架,以及基本的要点,下属才能很好的填充和完善,而这就时所谓的领导力特质leadership(领导力)


最后,我们给高级管理者的建议是拥抱“必要性思维”。马来西亚首富郭鹤年有一句话对管理者做战略判断很有指导意义,分享给大家,他说:“企业家要赌大势,相信时间的力量,对新生事物充满好奇!”


总之,企业如果能将两种思维很好的融合在决策和执行上,往往可以形成强大的战略性力量。


认知“文明维度”和“竞争力维度”


其实商业战略的本质是基于外部环境变化而应变的,而应变最初体现于领导力的展现,说白了就是领导的决策。但中期体现于组织使命、理念、价值主张的沉淀,以及企业文化、思维方式的养成。


这些都会随着制度、流程、框架进行固化,最后呢,一切的一切都体现在执行者(通俗说是员工)的落实上。所以,这个补充想说明的是:战略绝对不是做一个决定那么简单,需要考虑整个公司的商业模式、组织系统的变化。


所以我经常和别人说,长期观察华为、平安和美的这些成功公司的战略进化,实际上带有“AI模型思维”和“老中医”诊断思维双重属性。模型代表不断进化的框架和方法论,老中医代表不断观察内外部环境望闻问切的战略洞察。


成为好的战略顾问是非常难的,虽然掌柜自己也不敢定义什么是“好的”,但起码在优秀公司的学习过程中,知道了很多自己乃至中国战略咨询行业的不足。这个学习的过程,很多人批判过我们团队,说“战略是骗人的”,但我很少反驳,也许对方并没有恶意。大家也都说男人对女人恋爱的话是骗人的,可战略更接近于婚姻,我们接触一个公司都会长期合作和服务,能骗得了一时,骗不了一世,跟随式的战略研究,都是通过长期洞察沉淀价值的。


这里也想简单分享一下我们团队看战略咨询的价值:


其一,战略可以让国家和企业超越“是非”、超越“黑白”地拥抱未来,这里面第三方视角和客观对标是全球咨询行业的通用方法;


其二,战略咨询有时候是对以往成功的总结,企业家往往缺少大的思维框架和时间梳理成功,他们的核心能力是用实践解决问题,我们做的就是帮领导出差、看一线、找问题、反馈建议的这么一个工作,某种程度上也是企业家拔出来的那根汗毛。


总体看,战略是一件非常神圣的工作,代表着精英对大众的责任。放到企业,领导想得明白,指示清楚,下面执行的摩擦力就小,成功概率大,大家都有成就感。否则,很多公司都是领导专门“kill idea”,专门挑错,弄得从上到下都没有成就感,影响士气,企业执行摩擦力增加了成本。


回归正题,今天要分享的两个战略思想可能更加抽象,就是“文明维度”和“竞争力维度”。


先说说背景,3年前国内某跨国公司组织高级专家到欧洲调研,途径意大利的佛罗伦萨。那次对掌柜来讲,其实观感并不太好。因为我看到米开朗基罗的大卫、看到辉煌的文艺复兴建筑之后,满眼是这座城市的凋敝。只有教堂门前的游客人群还在展示着活力。


当地人失业率很高,平均工资1500欧左右,但物价是中国大城市的5倍,除了公务人员和企业高管之外,大部分人的生计并没有我们想象中那么好。这让我深刻思考一个问题:西方的文明社会为什么竞争力退化如此严重?


这件事之后还有一件事很触动我,就是调研TCL欧洲区时的见闻。巴黎欧洲区总裁和法国国家总裁在周六接待我,并陪我去看了很多门店。本身作为一名中国顾问,不可避免是带着一点小骄傲来的,但期间法国总裁给我讲了法国人如何发明了家乐福、欧尚这些现代百货业态,还是让我很有启发。目前法国经济不好,但他们沉淀了深厚的商业文明。不过TCL收购的汤姆逊目前并没有复兴,文明和竞争力的矛盾有同样出现于法国商业社会。


那么,抽象出来两者都是指什么呢?后来我们团队对这个理论系统做了建模和抽象。简单来说,“文明思维”代表我们看一个企业甚至一个国家内生态的有序性,就像西方井井有条一样,但“文明”不意味着稳定性,很多时候看起来文明的外表,其实内部波涛汹涌存在很多矛盾。


“竞争力思维”代表外生态的一致性,就像中国公司都是通过融入西方在海外赚钱,但不应该意味着“进攻性”,真正伟大的企业其实是心中无敌的,只有服务客户和用户才是王道。说的有点绕,或者说,作为企业管理者,一方面要用“文明思维”看组织的有序性,按常理出牌构建制度基础;另一方面,也要用“竞争力思维”看是否和外部的市场和用户需求达成一致,只有一致才能真正赚钱,企业才能发展。


这两个战略思维可以应用到企业管理如下几个方面:


1. 用“竞争力思维”构建企业竞争力。当我们认识到竞争力来自于有序性的时候,无论你是创业还是当高管,眼睛一定要放到公司之外的世界去看看用户需求、市场需求。这时候,突发奇想就不重要来,一切都要经得起外部的验证,所以一个合理的方式就是通过跟随趋势,通过学习一个已经形成一致性的同行来获得方向。


国外总批评总过模仿别人,其实从大英帝国工业革命之后,德国、美国、日本、韩国和东亚四小龙都是这么过来的,在此基础上创新效率是最低的。当然,这里面还有一个看起来是特例的情况,就是颠覆式创新,颠覆式创新是发现未被验证的“竞争力思维”。


2. 用“文明思维”构建企业的抗周期性。抗周期这个词,其实大部分中国企业家和高管感触都不是很深,主要是因为我们从1978年改革开放之后,没怎么经历什么周期。一直高歌猛进,甚至一个很激进做投资的朋友和我说:“改革开放40年,乐观的都赢了,悲观的都输了,所以投资要无所畏惧。”我觉得主要是他没有经历周期。果然,2015年和2018年的两次股灾让他损失惨重,这是一个很重要的教训。


“文明维度”是有助于抗周期的,在一个企业获得早期爆发式发展之后,企业家一定要关注企业的长期竞争力沉淀。比如我们调研过的德国博世公司,这家比华为业务规模更大的欧洲产业巨头,拥有极强的抗周期意识,设立了很完善的治理架构,并长期跟踪大趋势指导战略。


华为在积累了前几桶金之后,其实一直在通过西方咨询公司构建整个战略和管理体系,不断沉淀制度文明。这些都是基业长青的根本,西方的经理人制度看起来好像缺少一点中国创业者慷慨激昂的灵光,但这也是“文明思维”必须的,就是沉淀长期的发展价值。


最后,这个“文明思维”和“竞争力思维”的辩证思维模型,还有一个重要的应用场景——领导力养成。就是管理者用来提醒自己不要因为竞争力强而盲目自大,也不要因为固守文明的价值观失去对竞争力的关注。我们参观调研过海尔集团,对张瑞敏先生是非常尊敬的,这家公司通过全球化多元品牌构建了“竞争力维度”的成功,但也看到张首席痴迷于“文明维度”的管理理论研究,越来越学术,排除作为企业家对标签的需要,我们认为这种过度关注“文明”的思维是有损竞争力的。


最后再提一个问题:读到此处的你,希望做一个“文明维度”的成功者,还是“竞争力维度”的成功者?这个问题的答案没有对错,归根到底取决于认识当下战略环境、认识自己,以及认清楚两者的辩证关系。


从中国现实看,拥有长期竞争力后,做个文明人是最好的选择。

*文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场
本文由 周掌柜 授权 虎嗅网 发表,并经虎嗅网编辑。转载此文章须经作者同意,并请附上出处(虎嗅网)及本页链接。原文链接:https://www.huxiu.com/article/303789.html
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