撰文 房煜 虎嗅网主笔
题图 虎嗅
德国零售业巨头ALDI（阿尔迪）（以下称ALDI）在中国的端午节小长假落户上海，用奥乐齐的中文名称开出两家门店。过去一周这两家门店吸引了无数同行前去参观体验，这些业内人士会比普通消费者更多一层观察的维度。按理说，改革开放这些年来，中国零售业与国际巨头同场交手多年，也算见过不少世面，一家外资超市的到来，为何仍旧会引发这么大的关注？
一方面是ALDI的行业地位，根据公司官网，2016年奥乐齐北方+南方集团共实现营收5420亿元，拥有10394家门店。背后原因在于，这两年正是中国本土零售市场剧烈变化，新零售成为行业趋势，从商业模式到经营理念都在发生转变，零售业在努力吸收新的营养，来摸索出更适合自己的发展模式，跨界向互联网学习是一个方面，向国外成熟零售业企业学习则是另一个方面。
ALDI的到来引发同行热议，到是使得笔者想起零售圈内一个经典的争论。在2018年CCFA全零售大会上，盒马鲜生创始人侯毅说中国零售业落后世界先进零售企业至少5-10年，此语一出，全场哗然。随后上台的步步高董事长王填代表本土企业发声，说中国零售业出现了许多世界范围内都没有出现过的新模式，新做法，他认为应该是中国零售业领先世界才对。
抛开所有的意气之争，中国零售业与世界零售业之间的比较，恐怕也是需要一个足够复杂的记分牌才行。至少阿尔迪的到来，让很多人能够感受到世界零售业巨头的不同理念，包括他们灵活应对市场的能力。当然，我们也能通过对照，看到本土零售业自身存在的优势和特点。
ALDI就是一面镜子，能够从镜子中看到多少启发，不同的角度观察或各有心得。笔者根据近日参观上海静安寺体育中心店的体会，从几个细节入手再谈ALDI的特点，抛砖引玉。
三个细节看商品力
关于ALDI的解读，各路同行专家都以说过不少，我们这次直接上图，从三个细节看ALDI的商品力。
图一，啤酒陈列
这张图大家看出来有什么特点没？很多人都说到ALDI拆箱式陈列很有特点。第一易于操作，第二，方便顾客购买时整箱搬走。图片右边的啤酒就是这样陈列，但是注意左边的啤酒。有奖征答，同一个品类同一个货架，为什么左右陈列不同？
答案如下：左边的德国原装进口啤酒奥丁格，8元一罐，售价较高，当然毛利也高。但终归是啤酒中的高端产品，笔者查了一下，京东商城今天卖168元一箱，7元一罐，ALDI价格略贵，这类商品属于可能让人尝鲜的商品，所以预计很少有人会整箱搬走。右边的啤酒价格比较亲民（特别是在左边的衬托下），所以拆箱式陈列在暗示消费者，我便宜，快把我整箱搬走！
图二，食用油陈列
这个陈列本身没有什么特殊，关键在于，如果你去过门店会发现，ALDI的大米是放在最里面的货架。大米和食用油作为关联商品，却没有陈列在一起。为什么？关联陈列算是零售业的基本要求。
这个还是要结合门店的布局来看，虽然门店不大，但是仍旧有自己的动线。食用油和大米都是高频商品，但是相比较而言，食用油的引流功能更强，是炒菜离不开的，所以是必备品。很多超市过去做促销，效果最好的就是鸡蛋和食用油。而大米的消费则要看家庭的口味，如果一家人都是山西人，也许面食会常见。
所以，ALDI选择把食用油放在一进门中间的动线上，这叫业绩堡垒商品。
通过这两个例子我们可以看出，德国人的严谨中，也透着灵活。
图三，葡萄酒显示屏
这个电子显示屏不是摆设，当消费者拿起一瓶红酒放到扫码口扫一下的时候，显示屏上会出现红酒的产地和产品介绍，相当于电子说明书。
为什么要做这样一个设置，有趣，增强互动感？最重要的作用应该还是培育市场。
在葡萄酒这个市场，消费力正在逐渐显现出来，但是同时这也是一个消费知识门槛比较高的类别，不像啤酒和白酒那样普及。所以，市场培育工作十分重要。如果有足够的场地和人力，很多零售商也会采用品鉴会的方式来与消费者互动，加强深度连接。但是这种方式做的比较重，而ALDI则采用了成本最低但是也有一定效果的方式。
除了这三个细节，在ALDI的上海卖场里，可以看到很多有意思的关于商品力的点。比如婴儿纸尿裤只选日本花王的；牙膏却没有一款是超市里场常见的；再比如，在曲奇饼干这个品类，有好几款产品价格都是20元，克重却不一样。有200克和150克。而一款自有品牌是29元，克重是400克。前几款产品突出的是性价比，20元的价格让你形成固定印象，重复消费，而后一款29元则让你感觉抬高一下消费力，克重又不吃亏。
总的来说，ALDI做到了在商品层面强化精选的概念，而对于消费者，则是提供了一种“精简”的生活方式。这里的简是简单，而不是节俭。因为日常的消费是需要惯性决策的，一个人如果习惯了早餐吃牛奶麦片的搭配，一段时间内买哪种牛奶，吃哪种麦片，是稳定的。而ALDI强化的就是这种印象。
当然，虽然ALDI对于中国市场做了充分的准备，但是在生鲜这个大类上，ALDI以包装净菜为主，不上活鲜的选择，可能短期内也会受到一些挑战。目前上海的生鲜市场购买选择多样，而且竞争激烈，消费者的口味也比较挑剔，特别是服务业成为一个和商品品质并重的竞争点，目前了解的信息是ALDI主要通过第三方配送。
700平的包容力
谈完商品，我们再看门店整体。ALDI的门店面积不大，在德国本土大约是800平。静安寺店根据目测和各方资料，应该接近700平。值得注意的是，700是在中国零售业态划分里比较模糊、比较少见的“尺寸”。如果说它像便利店，大概除了成都的红旗连锁，业内很少有人会开这么大的店，当然，从品类结构来看，也与便利店完全不同。如果说社区超市，那么似乎又有点小，一般要做到1000-2000平，才能囊括足够多的品类，有社区超市的基本结构。
从面积上看，700平的门店可以同时囊括米面粮油、酒水饮料、生鲜食品这些以吃为核心的大类，类似的做法最近两年国内也有。北京好邻居便利店在农科院大院开出了一个800平的店，虽然好邻居是便利店，但是品类结构比较类似。当时谈及做这个店型的想法，好邻居便利店总经理陶冶有句点睛之语，要测试在低流量场景的商品经营能力。
那么ALDI从选址看，从ALDI店门口出来就是十字路口，三面可以通行，正对着数座高栋住宅楼。从灯火通明的感觉看，小区入驻率不错，晚上门口照例有中国特色的大妈广场舞。可以说，这个选址还是不错的，说低流量可能有点过，但是这个店的商品结构也是主要服务周边居民，说“固定流量”总应该是没错的。
700平这个面积虽然让中国零售同行觉得陌生，但是最近还有一家外资企业也在尝试，就是家乐福。家乐福最近在北京王府井的中环广场也开了一家很袖珍的超市，也是700平。
让我们暂时离开ALDI，来到北京看一看小号的家乐福，你会有什么感觉？至少有两个特点是趋同的。第一，这两家超市的选品、装修风格都很“中产”；第二，这两家超市都用大约700平的面积，囊括了米面粮油、酒水饮料、生鲜食品这些以吃为核心的大类。
这说明什么，说明在全品类精选的思路下，700-800平的面积，完全可以做出一个满足白领阶层社区生活日常所需的生活超市。
前提是，你有能力做到真正的精选。而精选的背后，意味着你首先知道什么是好的商品，而且了解目标消费者的需求；其次，你有足够多的供应商资源；第三，你能够按照你的设想去组合这些资源，有充足的的话语权和议价能力。
供应链组织者
谈及商品的精选能力，很多人就会谈供应链能力，ALDI作为世界知名零售商，有着非常强大的全球供应链，其实这一点其他外资零售商也经常谈及。比如我们在家乐福中环店就看到这样一个场景：
这是家乐福可以出售的来自世界各国的商品种类数量。
但是从过去10年的发展看，无论沃尔玛还是家乐福，这些国际化的供应链并没有在中国市场发挥出最大的威力。外资超市的发展逐渐被本土龙头赶上并超越。当然这里面的原因很复杂，本地化能力是被讨论最多的原因。因为中国的市场一方面比较广阔，消费力层级比较多，很难一招通吃，同时各地消费习惯又都有各自的特点。很多本土零售企业其实都是零售、供应链两手抓，甚至出现了永辉这种强供应链型的零售商。在高度分散的生鲜市场，永辉的生鲜供应链水平算是国内第一梯队。
这两年，伴随着新零售的发展，很多人开始认识到供应链的重要性。特别是在中国，食品安全成为一个高危话题。为了控制风险，很多食品、零售、快消品企业，甚至都开始深入产地，包下果园，做产品研发，供应链成为越来越重资产的行业。当然，这也和中国生鲜市场的大爆发有关，和其他品类不同，生鲜供应链确实需要零售商参与。
但是这次ALDI其实呈现出来不一样的面貌，简单说就是ALDI做了一家零售商该做的事。那就是，组织好各种供应链资源，而不是费力去打造新的供应链。根据资料，ALDI的供应链有几个特点，第一，全球采购。哪里的产品有竞争力，就从哪里进货，从原产地国进货，长年大批进货就保证了价廉；其二，由进口商或国外制造商提供质量保证；其三，控制了稳定的货源。
这也是短期内ALDI能够迅速开出水准不低的门店的原因。他们圈定品类，然后在每个品类中，选择中国消费者最信赖的商品；或者从自己的供应链资源中，选出最有竞争力的商品，来测试反应。
所以，这样的零售商，其实也是一个超级大买手，选择更多更好有差异的优质商品，推送给消费者。这需要有强大的供应链资源和掌控能力，在欧洲，一些重要的供应商甚至需要签订保密协议（不仅是独家），才能进入这些巨头的超市渠道。
ALDI面对的市场环境确实不同，他们在欧美市场，产品链上游的成熟度和品牌化程度，远非国内可以比。上下游之间的协同能力与信任程度，也非国内可以比。也许随着ALDI开出更多门店进入更多市场，他们也会碰到中国同行同样的供应链困境。
从第一批门店的现有状况来看，ALDI体现出两点非常突出的能力，第一是依托强大供应链精选商品的能力；第二，则是为消费者提供“精简”的体验方式，虽然门店本身已经不大，但还是尽可能通过精细化运营，来节约用户的选择时间成本（拆箱式陈列、不同克重相同价格）。
ALDI的儿童购物车
这方面相对而言，中国零售商很多还做的比较粗糙，更多的是把尽可能多货物填满货架，用促销来打动消费者。
不过面对中国市场最大的堡垒生鲜产品，ALDI的中国考验才刚刚开始。本地化供应链是生鲜产品的标配，这也是自有商品的难点，而中国的农业产业基础配套不成熟，也曾经让外资零售商吃过苦头，所有这些坑，ALDI都需要放下已经熟练的自有商品打法，重新来过。