产品与管理帮助西贝顺利崛起。如果从中挑一个更重要的因素，我们的结论是产品。西贝的创业分部架构无疑建立在高营收基础之上。作为国内绝无仅有的西北菜品牌，西贝不仅避免了同质化竞争，还在定价上游刃有余。如你所见，80~90元的客单价是西贝分利架构的底气。
至于管理，说到底是企业家对人性的洞察能力。那些条条框框，一旦脱离原本场景，就容易“失之毫厘谬以千里”，这也是为什么很多企业管理学不会的原因。
贾国龙做事风格大开大阖，所以他真敢把利益分下去，也能凭个人能量给西贝注入活力。
还记得上期中的裁判制吗？裁判们判决时毫不留情的真实作风正是来自贾国龙本人——他向来有话直说，这总归是好事，但也有副作用。
在人性幽微之处，就像贾国龙对我们坦承的，“我不如张勇（海底捞董事长）。”他说，“张勇心太细了。”另一位西贝的长期观察者告诉虎嗅，西贝管理在某些方面带着内蒙的奔放，也还有点“糙”。
本期深案例我们将从西贝管理中的弱点入手，进而讨论西贝模式的短板。我们认为这种短板可能也是制约西贝莜面村这种重模式无法开更多店的原因之一。
下猛药的裁判制
裁判制是西贝大规模扩张的标志性事件。但从事后来看，它在运作3年后被终止也在情理当中。
首当其冲的是在员工数量不变基础上，造成的额外成本支出。按照西贝方面的说法，300名裁判一年下来的各项差旅费用合计3000万。即便按照西贝2018年56亿营收的标准来算（净利率10%左右），3000万也几乎达到西贝净利润的6%。这个数字真不算低了——西贝2017年发了1.2亿年终奖，那3000万就占25%。
为什么说裁判制更像是应急手段，而非长期制度？
除了持续烧钱以外，回顾我们在前文说的，裁判制是西贝总部对各门店采取的强硬贯标手段。它的诞生背景是，西贝大规模开店的同时，总部缺乏监管门店手段。在此之前，由支部经理（教练）扮演辅导门店运营的角色，但他们的收入和地位浮动，并不与门店评级挂钩，也和落标水平无关。那支部教练愿意付出多大精力做总部该做的事，就因人而异了。
从这点来说，裁判制很及时。但作为应急手段，也就多少有点“下猛药”的意思。西贝某高管表示“宁肯错杀不能放过一个”。接受我们采访的员工大都对裁判制持批判态度，其中不乏门店管理层。他们对裁判制过于关注结果，而不是用户体验的做法感到不满。
“判决里有这么一项，客人用餐时地面上不能有污渍。不然就要扣分。按照裁判逻辑就是，你得先打扫干净，再把客人请进来。”一位当过教练的店长说，“可是在用餐高峰期，前厅人手根本不够。你想啊，客人先坐进来，肯定比他在外面排队强。其实这种情况你把客人请进来再打扫，客人是可以理解的。但要真这么做就被扣分了。”
一位现任教练告诉虎嗅，“我本来做得好好的。但是你突然把我架到另一套标准里去评价。过去西贝所有人都想让客人满意，做什么都行。但现在必须得遵照条条框框去干，如果不的话就会被扣分。”他说那段时间流失了不少人。
扣分将直接导致门店评级下滑，这是导致裁判与各门店间矛盾的主要原因。按照裁判制规定，每季度都要进行得分排名，其中A、A+店有奖金拿，其余没有。问题是，奖金由全部门店单季度净利润的1.5%抽成组合而来。“好多人接受不了不获奖还得贴钱的规则。”上述教练说，“门店净利润基本上就10个点左右，抽走1个多点是真的难受。”
另一方面，被评为C-店的经营牌照将从原分部剥离，交给其它分部。换言之，裁判凭此举完全有可能动了教练/分部的奶酪，因为有的C-店业绩不错，分数大都被扣在了执行标准上。
那位当过裁判的店长告诉我，门店并非无法接受低评分，但这份工作一直由教练来做，考核方向在损耗控制、服务水平等经营层面。对教练来说，也没从出现过自己门店被划给别人情况。裁判制叫停后，经营牌照分配制度也一并废弃。目前，西贝各分部门店不存在流动情况。
很多门店视裁判为警惕对象，对裁判冷言冷语。这种逆反心里进一步激起了裁判的检查欲。在某些时刻，两个群体的矛盾升级为肢体冲突。一名厨师用锅盖打了裁判的脑袋因为后者以不合规为由命他终止工作。然后这家店被亮了红牌（连降两级，比如从A直接到B），当事人被开，店长收到黄牌（第二张黄牌直接降级）。这个案例中，你很难相信裁判在判决里完全没动一丁点个人情绪。事实上，裁判是否带有个人情绪打分是个很难界定的事情，如果他恰好带有这种情绪，而又抓到了某些把柄，被扣分的人/店感到不爽也非常正常。
那位当过教练的店长认为这是一个管理艺术的问题。如果把教练当成巡店的老板，那他对哪些人用什么技巧以及火候就显得非常关键。他以自己为例说明，“我基本会给所有人一次机会。”如果他发现什么问题，只要不是直接触碰客人利益，对方只需要被教育下就过去了。
“其实好多时候没什么，总有人爱小题大做。”他觉得那些过分强调“真实文化”的裁判不懂“水至清则无鱼”的道理。裁判制在他看来只是手段，有些人无意中当成了目的，或者碰上爱较劲的，双方不知道怎么就掐上了。“把做事的人都干掉了，谁来做事呢。”
如果有谁对裁判结果不服，可以按照流程申诉。不过据说流程涉及多个环节的取证，是件浪费时间的麻烦事。“大部分人最后忍了。”他接着说，这让反向监督裁判变得困难。
那位高管不否认裁判制可能会带来异议的可能性，他觉得很正常，“任何制度都在所难免”。他认为停掉裁判制的原因是贯标被落实得差不多了。“裁判只是赛场制中承担打分功能的一环，最终让门店保持战斗力。”楚学友告诉我们。不过那位当过裁判的店长显然有不同观点。
他表示裁判制叫停之后，自己管理的门店在前厅服务分数这一项有明显提升，而裁判制期间提升哪怕一点都非常困难，甚至根本提不上去。他把这归结为员工有精力做事了。“之前大家都关心怎么不让裁判挑毛病。”这位店长说，“过于严厉的制度会适得其反。”
创业分部的隐患
但我们从西贝高管处得到的说法是，假设西贝未来哪天再启动大规模开店（目前他们有意识放缓速度），裁判制重新施行也并不奇怪。
如果真是如此，裁判制便传递了一种隐患，那就是西贝总部长期缺乏触达门店运营的管理手段（海底捞的教练直接向首席运营官汇报工作）。不仅如此，这种长期缺位还让总部一时很难找到有效补救措施。生硬的裁判制无论是否管用，那种高压下的监控都被证明为不可持续的。
这种隐患的根源来自创业分部的设计，创业分部的确可以激发员工积极性。但实际上，它也创造了不同的利益主体。
2012年，《舌尖》总顾问沈宏非向坐在同个包厢里的贾国龙推荐这部风靡全国的美食纪录片。沈是著名美食专家，他认为主打西北菜的西贝与纪录片中来自陕北的黄馍馍很搭。“他还说，‘你们应该把黄馍馍+羊杂当成套餐来卖’。”一位知情人告诉虎嗅。
贾国龙利用一晚上时间查看了纪录片中与黄馍馍有关的内容。他问专家，“怎么样，能干吗？”对方告诉他这是千载难逢的好机会。
在一轮造势行动之后，新菜品落地反倒成了意料之外的问题。部分高管在会议上表现出对此事的半信半疑。这些高管正是来自西贝的各个创业分部。
黄馍馍落地风波是个颇具意味的小插曲，有分部负责人不清楚这么做究竟能带来何种收益，在那之前他们需要付出广告费、人力成本以及其他费用，以及承担营收/利润增长压力。这构成了按兵不动的理由。
这是创业分部的第一个隐患，尽管合伙人们拥有40%的股权，并且被承诺可以做老板，那他们就希望能够获得与之匹配的权限，或者至少不能因为总部的某项决策影响到利润。比如说去年上市的牛大骨，贾国龙耗费了极大心血，门店又何尝不是？牛大骨在各大区的销售状况不一，但是总部要求统一售卖。对门店来说，匹配专员、新流程、库存……这些都会影响到门店的净利润。
在西贝创业分部的游戏规则里，还有一项是这么说的：总公司承担前新店三个月所有资金成本。这是为解决门店盈利不佳而无法吸引员工入股的问题而设计的。不过仔细想想就能知道，这是个治标不治本的策略，它的适用模型可能仅限于当前的西贝莜面村。首先就像上文提到的，莜面村避开了同质化竞争；其次，莜面村的盈利状况普遍不错，我们在接受采访的北京某区域教练口中得知，他所辅导的几家商超店业绩都位居其商超No.1。
与此同时，这两点现状也在发生微妙变化。第一，接受采访的西贝店长表示，如果西贝持续开店，也许分部与分部之间的竞争会加剧，从而双输。海底捞不同大区之间的竞争也曾出现过类似情况。届时西贝可能需要新的策略来完善；第二，还是那位北京教练反应到的情况，西贝街边店与商场店的营收差距正在加大，那街边店未来还要不要做？做的话怎么让员工安心入股？如果不做，全部开进商超，那有多少合适地址可以选择？这些都是非常现实的问题。
贾国龙决定开够500家莜面村究竟与上述考量有没有关系，我们不得而知。进一步说，即便贾国龙真有一天找到了能开10万家店的简餐品牌，是否沿用创业分部制度、怎么沿用的问题依然存在。
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