本文来自微信公众号：余晟以为（ID：yurii-says），作者： 余晟。原文标题为《专业人员如何说服意见迥异的上级？这里有三个故事》，Photo by Andrew Neel on Unsplash
不管各种花里胡哨的名词吵得多热——什么“学习型组织”啦，什么“扁平化管理”啦，什么“尊重专业”啦…… 但是在我们身边大多数公司里，最强调的还是“执行力”，最推崇的还是“服从型组织”。所谓“服从型组织”，简单说就是“军队模式”，一道命令发出，下面千军万马立即出发，朝同一个方向奔涌而去，不畏艰险，直到达成目标。许多领导者也非常陶醉于这种气势磅礴、声势浩荡的画面。
但是从逻辑上分析，这种“自上而下，令行禁止”的模式其实是落后于创新型组织的，甚至是与创新型业务相悖的。创新型业务要面对的是千变万化而且随时在变化的局面，需要发挥每一个人的积极性，激发每一个人的专业才能。
但是传统的层级分明的治理体制下，领导是不可能全知全能的，所以组织上也面临巨大的挑战。华为有一句口号说，“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，说的就是赋予合适的人合适的权力，无论他的职级如何。
在创新型组织里这一点尤其重要，因为许多人员不只是单纯的“职员”，而是拥有高度的职业精神和极强的荣誉感——这种职业精神和荣誉感未必来自公司，而是来自专业和工作本身。领导虽然把持着发号施令的权利，但又不那么专业，所以未必能让专业人员服气——哪怕他们是下属。退一步讲，公司要正常运营，许多时候恰恰是要听取专业人士的意见。
所以从一个方面来说，这要求领导足够冷静，尊重专业，有胸怀；从另一个方面来说，面对意见不一致的上司，下属即便坚持自己的意见，也应当有一定的办法，避免发生直接的正面冲突。
“一定的办法”是什么呢？老实说，我也没有特别好的答案，但看看下面三个故事，相信还是有不少启发的。
第一个故事来自我之前写的《Google Maps的故事》，它的背景是这样的：
Google Maps的前身是开发了EarthViewer的Keyhole公司的团队，在被Google收购之后，他们的产品也“顺理成章”成了Google Maps，大获成功之后，又再接再厉推出了Google Earth。本来他们以为，产品开发完成之后直接发布就可以了，而忽略了“Google内部最有权势的人”，Merrisa Mayer，也就是中文报道里的“梅姐”。
在距离Google Earth发布不到12小时，所有内外部准备工作都已经就绪的时候，梅姐还没有批准启用earth.google.com的域名，理由是没有提前和她打招呼，之前没有参加她的定期的产品评审会。而没有她点头，谁也不敢做任何修改。
这时候，Keyhole团队的Bill Killday直接跑去梅姐的办公室了。
梅利莎，我们需要你的书面许可，这样才能启用earth.google.com。
好呀，那么参加周四的UI评审会吧。你和John必须先预定日历，等确认，其他几十个PMM都是这么做的。在Google，我们都是这么做事的。
但是我们等不到周四了，我现在就需要许可。今晚9点有八家媒体要发布信息。John去纽约了，PR的人已经准备好了Google Blog的内容，程序已经部署到六个数据中心，只等发布了。
什么意思？什么叫“只等发布”？开什么玩笑？你还没有发布许可呢，你根本不可能发布！你们为什么不早点来参加UI评审会？你们Keyhole的人又搞这一套！你们这些家伙总是跟我来这一套！
梅姐的声音很大，在场的其它产品经理都偷偷离开了。但是，Bill没有离开。据他说，他完全不知道如何会这样：“梅姐在想什么？因为发布Google Earth没有提前跟她打招呼吗？还是因为John成了热门的Google Geo的老大，而她出局了？……” 无论如何，Bill没有离开，也没有动怒。
终于，梅姐抱怨了几句John和Keyhole团队之后，冷静下来说：“OK，让我看看这玩意儿。” 看完Bill的展示，梅姐给开了绿灯：“好吧，我许可发布，不过，记得周四来参加UI评审会。” Bill的回答也很大方：“没问题，我很乐意参加。”
第二个故事来自我之前写的《深海打捞K-129，冷战中的奇迹工程》，它的背景是这样的：
苏联的一艘载有核导弹的潜艇秘密沉没在北太平洋五千米深的海底，因为不知道具体位置，苏联放弃了打捞。美国人知道之后希望打捞起来，获取有价值的情报。在费尽千辛万苦准备了六年之后，专门为打捞制造的巨轮终于来到事发海域，抓住潜艇并开始提升。
然而，就在潜艇距离海面还有一千多米的时候，忽然断裂成两截，载有核导弹、密码本、通讯设备等等所有高价值情报目标的后半截沉回了海底。这意外让让后方正在紧张关注打捞的官员们异常恼火，毕竟他们已经付出了太多的心血，也押上了太多的赌注。
无论如何，潜艇断裂给了所有人一记重击。回想几年前任务开始的时候，所有人都觉得成功远在天边，在历经了千辛万苦之后，在成功仅在咫尺，成功似乎唾手可得的时候，却突然遭遇这样的意外。这，大概是“功亏一篑”的最生动写照了。
不过情绪沮丧归沮丧，目前最要紧的事情还是继续回收作业，同时向总部通报。任务总指挥Dale Neuwirth立刻向兰利的CIA总部汇报：潜艇的后半部分沉入海底，目前CV距离海面3000米，准备继续回收残余部分。
一小时左右，他们就收到了兰利的回复：“我们不同意你们继续回收作业的计划。希望你们回到海底，捞起丢失的那一部分”。
这个回复让HGE上的人异常为难，Neuwirth把电报交给了负责技术的Dave Sharp，“这封电报还是你来回最合适”。
Sharp写了一封长长的电报，解释为何不能重回海底：海底没有勘探，情况未知；丢失的部分是否仍然是一整块也未知；CV已经损坏，仪表失灵，机械爪断裂；CV上用于抬升的支撑腿也已经留在海底…… 换句话说，这不是决心和态度问题，这是技术问题。
Sharp没有想到的是，等待他的是更严厉的电报：“立刻回到海底，捞起丢失部分。这不是请求，这是命令”。署名是Carl Duckett，CIA里科学和技术方面的总负责人。按照Sharp的说法，Duckett一直是Azorian项目的积极支持者，虽然Duckett的科学知识相比专业技术人员仍然有差距，但这不重要，因为权力在他手里。
在大家茫然不知所措的时候，第三封电报来了：“之前的命令作废，你们应当继续回收作业”。
为什么CIA总部的态度发生了这么重大的变化？任务结束之后，Sharp向总部的各种人了解情况，终于知道了大概。
在收到HGE的第一封电报时，Parangosky当即打电话给Duckett，让他立刻赶到Azorian任务指挥室来。听完汇报的Duckett非常沮丧，毕竟他一直那么积极支持这个项目，所以他强烈要求进行补救。Sharp的解释发来之后，本来已经焦急万分的Duckett更是火上浇油，所以才有“这不是请求，这是命令”。
Parangosky没有直接顶撞Duckett，而是叫来了在后方支持的项目成员Geary Yost，让专业人员Yost来作出解释。在相当长的时间里，Yost只能听任Duckett发泄他的失望和不满，每次他发一通牢骚，Yost都静静听完，然后平静地说一句：“不行，我们不能这么做，Duckettt”。
两个小时之后，Duckett终于冷静下来。这时候Yost走上前去，画出了CV的结构图，并详细讲解了起浮的过程。终于，Duckett让步了：好吧，你们继续，但是我必须让你们知道，我非常不高兴。
任务开始的时候，Sharp曾经希望所有Yost这样的优秀工程师都会出海，能现场解决问题，而不要蹲守在后方。但是现在，他无比庆幸，后方还有Yost在值班。
第三个故事来自我的亲身经历。
那是一次公司核心系统的技术方案汇报会。之前，大家已经分析清楚了现有系统的问题，每一个问题都做了针对性的改进方案。那时候我刚加入这家公司不久，具体细节还不熟悉，单从汇报来看，我觉得工作是做得比较细致的。
哪里知道，整个方案介绍完之后，大佬——会场里职级最高的人——的脸色很难看，说了一大通不满意的话。主要意思是眼光不够长远，设计缺乏前瞻性，没有与业界水平对齐等等。听得下面的人面面相觑，这些要求当大道理提出来没错，但之前谁也没听说过要这样“高标准严要求”，谁也没有准备，现在被这样挑刺，大家心里多少有些不服。
于是有人提问：“你说了这么多各种各样的问题，我们承认确实存在。但是你能不能讲一下，如果是你来设计，你要做什么方案？”
能提出这个问题已经让大家瞠目结舌了，但接下来的回答更是出乎大家的意料：“我拒绝回答这样的问题，这应当是你们去搞清楚然后来告诉我的。” 然后，大佬就离开了会场。
接下来的几天，大家都有点像无头苍蝇。毕竟，现有方案和大佬期望之间的落差太大了，短时间内甚至都找不到任何抓手，有些人甚至直接提出放弃。
在所有“瞎忙”的人当中，只有一位是例外，就是之前提出“大逆不道”问题的那位。他冷静下来之后，整理了思路，把大佬期望的几个点做了专门的展开，分析哪些可行哪些不可行，然后心平气和地约时间沟通。虽然一开始双方分歧还是很大，但毕竟开始了沟通。然后几天他又专门约大佬沟通了几次，逐渐摸清了这期望诞生的来龙去脉，以及背后的真实想法，同时也让大佬清楚了具体现实和面临的困难。
等到下一周再正式汇报，改进之后的方案一次通过。后来，大佬私下对我说：此人不畏权势和挑战，将来可担大任。后来的工作也表明，这确实是一个正确的判断。
上面三个都是真实的故事，看过它们再来谈“专业人员如何说服上司”，似乎可以找到若干共通之处：
第一，你要坚信自己做的事情是正确的，而且你是真的想把这件事情做好。
上面三个故事中的专业人员（下级）都对自己要做的事情有充分的信心，所以才能做到据理力争。如果你只是一味服从，安于执行，对自己的判断没有信念，对自己做的事情没有热爱，“做不做得好不是我该操心的事情”，那么多半不会遇到需要说服解决分歧的场景，即便要说服也不会有太多底气；
第二，面对地位更高的人一定要注意沟通的态度，要足够谦逊耐心。
上面三个故事中，面对上级的不理解、斥责甚至有时候是刁难，下级都没有针锋相对，反而全部是冷静应对，继续沟通。要知道，沟通从来是理性和感性的混合体。在上级面前，只要流露出“我比你专业，比你懂得多”的态度去沟通，多半是要失败的，哪怕固守“人人平等”的信念去沟通也不太容易成功。我的经验是，在职场上，如果对方职级比你高，被说几句就说几句，绝对不要往心里去，否则是徒增烦恼，真正重要的是解决问题。
第三，要搞清楚对方不赞同背后的深层次原因，才有可能达成一致。
在第一个故事里，梅姐不赞同，是因为她认为Keyhole的人没有参加UI评审会，没有尊重她设定的规矩，大概有损她的权威；在第二个故事里，Duckett只是希望把事情完整做成，他虽然是科技方面的主管，但对于技术细节并不清楚，不理解强求再次打捞是不现实的；第三个故事里，大佬并不是说现在的设计“不好”，而是希望它应该“更好”——换言之，开发团队并不会面临“巧妇难为无米之炊”的尴尬，只要设计合理，哪怕投入更多的人力和时间，也会获得同意。搞清楚背后的原因，而不是纠结于表面上的分歧，才能真正拿出大家都同意的解决方案。
最后，如果你力争不过而选择屈服，一定要预先要清楚认识上级的人品和职业操守，评估好风险，避免成为“背锅侠”——这样的待遇，古今中外，概莫能外。
五十多年前，就在中情局秘密打捞苏联潜艇的时候，苏联海军太平洋舰队的海军上将Shtyrov从一开始就注意到了美国人的行动，高度怀疑美国人是在打捞。他力陈己见，多次要求出动船只前去仔细调查，但未获上级支持。在打捞的消息后来传到苏联方面时，面对上级的斥责，Shtyrov表明自己自始至终都在跟进此事，只是未获支持。结果也很容易料到：Shtyrov被迫退出了现役。
再看一千八百多年前的官渡之战。谋士田丰认为袁绍方百姓疲弊，粮食不足，苦劝袁绍用持久战。可惜田丰的意见不被袁绍采纳，本人反而被袁绍投入牢狱。后来曹操果然偷袭乌巢，烧毁袁绍粮草，导致袁绍军心不稳，大败而归。有人对监狱的田丰说，这下主公应当知道你多有智谋，要重用你了。田丰却无奈大笑：若大军胜利，我定然不会死，如今大军失败，则我必死无疑——后来的结局，果然如田丰所言。
总之，即便你足够专业，即便你的意见未被采纳但后来被证明是正确的，也不要天真以为别人都会佩服自己的“先见之明”，也许你反而会成为众人眼里的“先见之恶”。如果真的遇到这样的上级或公司，尽早离开或许是最明智的选择。
本文来自微信公众号：余晟以为（ID：yurii-says），作者： 余晟。