本文来自微信公众号： 极客鹏友说（ID：geekpys），作者：张鹏，头图来自：东方IC
相信大家或多或少都听过“陪审团”。
这是一项起源于英国的司法制度，在案件审判时，法院会随机抽取一二十个普通公民组成临时审判团，审判团跟法官一起参与案件的裁决，认定某人有罪或者无罪。
我最近接触了一家很有意思的公司（就叫它 Y 公司吧），它竟然把这套体系搬进了自己的企业文化管理中，让基层员工来“裁决”一些组织内的争议问题，甚至让他们参与思考公司的一些关键决策。
这个奇葩的制度给 Y 公司带来了非常有特点的企业文化，我认为值得拿出来研究一下。
一、企业文化的“波粒二象性”
Y 公司有一个制度，员工晚上 9 点以后下班，可以报销打车费。它没有强迫员工「996」，这个制度的本意是对勤奋员工的鼓励。
但 HR 部门后来发现，很多报销打车费的员工，其实 8 点多就走了。有些人甚至会在 7点多就预约 9 点的车，如果司机提前打来电话，询问现在能不能走，一些人甚至连 8 点都待不到。
这件事让 Y 公司的创始人很头疼。他很了解自己的员工，有些人不怎么在意细节，司机来了就走，反正回家也是继续干活，但还有些人也确实在用这个漏洞拿报销，他们也说自己在家加班，但这没法核实。
我相信不少公司都会遇到这样的问题，这种好人坏人混在一起的局面是最难处理的。你觉得设立了几个“文化小孔”，希望引导文化的走向，结果却发现组织里的文化像波一样在衍射，得到的根本不是你想要的结果。
企业文化这件事就像光，有时候你真的搞不懂它是怎么运动的。
我问过不少创业公司的创始人，看他们如何处理这类涉及文化的小问题。大多数人都是按照规则一刀切，比如直接取消这个制度，或者对违规员工（既包括钻漏洞的人，也包括真的回家加班的人）给予相应处罚。
这些处理办法强调了原则，看起来没有任何问题。但对那些没有偷懒、回家加班的员工来说，却又多多少少存在不公平，也和公司想借此制度彰显鼓励的初衷相冲突。
那换种处理方法行不行？比如还有一部分创始人告诉我，他们对公司的这类小事不是很在意，认为在这上面浪费时间不合算，比起公司能快速发展，这都是小钱。
他们可能会口头强调下规则的重要性，但不会采取具体的解决措施，为了不打击员工的积极性，干脆睁一只眼闭一只眼。这个原本用来鼓励勤奋员工的制度，就彻底成了公司的一个福利。
当然，后面这部分创始人的想法也没错，小部分人钻空子报销的打车费，确实花不了多少钱。但他们可能没有意识到，这却是对企业文化的一个检查点。因为这个制度背后，反映出公司在文化上倡导的东西——正直、诚信、积极等等，有没有被有效感知及有效落实。
组织有三个最重要的要素：人、文化和流程。流程决定了安全和效率，文化带来了共识和有效协同，而人则决定了一个组织的原力和进化速度。
一家公司如果有很顶级的人，再结合恰当的组织文化，那流程制度可能并不需要太复杂。同样地，如果一家公司有非常完善的流程制度，也有合适的组织文化，那它即便没有那么多顶级的人，也可以有效创造价值。
从这里可以看出来，企业文化永远处在腰部，是一个粘合剂。一个组织里有没有共识、有没有对组织发展方向相匹配的文化，这实在不是个小问题。
但文化这个事情，却又让人很头疼，因为它很虚无。我有个朋友甚至找了 4A 公司来帮他梳理，提出了一些很精彩的词句和说法。但他后来却告诉我，这一点用也没有，「从『我认同』到『每个人都能认同』，不是几个关键词就能统一的」。
所以，怎么有效推进具备“波粒二象性”的企业文化问题，真是件很有趣的事情。
二、“参与感”与“向心力”
小米联合创始人黎万强写过一本书，叫做《参与感》。他认为小米初期能迅速建立起品牌的核心原因，是把用户带入到了创造品牌的进程当中，让用户一起建设他们认同的东西。
关于企业文化建设，这或许也是个有启发的思路。Y 公司解决钻空子打车难题的办法，与此类似。
他们借用了“陪审团”机制。陪审团成员既不是公司高管，也不是 HR 部门的人，而是从所有考核达标的员工当中，随机抽取 50 多个人（整个公司600多人），让他们对公司的一些制度问题、一些难以确定的决策，进行集体讨论和裁决。
所谓的裁决，焦点不是讨论该怎么处罚违规员工，而是让所有人都站在自己的角度，谈谈对这件事的看法。因为组织只有从各个角度了解了这件事情，才能对它有一个更客观和理性的判断。
陪审团经过一番讨论，必须形成共识：如何看待、又该怎么处理这样的问题。陪审团的决议最后被提交给了公司创始人。
最后，这件事情的处理方法很巧妙。这位创始人没有对任何人进行处罚，而是发了一封全员邮件，原原本本地呈现了所有的打车费用统计。
之后，他对那些违规的员工说，如果你觉得这笔钱应该由公司付，那就不用理会，如果你觉得应该自己付，那就把这笔钱还给公司。
他的做法源于“陪审团”讨论的结果。大家认为这个制度有存在的必要，但也认为公司应该树立正直和透明的文化，所以建议创始人以信任为出发点，明确制度目的的同时，也指明问题，让绝大多数人向共识靠拢。
最后的结果还不错——那些钻了漏洞的员工，基本都把钱付了。这笔钱没有回到公司的账上，而是用来成立了一个修复基金，以奖励发现公司问题的员工。
这位创始人告诉我，按他自己的想法，可能也会这样处理，但那毕竟是一个人拍脑袋想出来的解决措施，未必每次都合理。而通过“陪审团”制度，基层员工可以参与公司的建设和管理。他们带着各种想法进行讨论、达成共识，最终能被所有人接受的结果，才会是那个正确的决策。
Y 公司的例子所呈现的，正是在公司内部建立共识的过程。它发出去的不只是一个「颗粒状的决策」，而是一个本身就可以影响更多人的“思维波”。
一个组织里员工的参与感越高、对公司行为方式的认同感越强，他的自我驱动力也就越强，这正是企业文化要发挥的作用。
后来 Y 公司干脆把陪审团制度泛化了，而不只是用来裁决问题。
比如他们办总结会，聊公司遇到的问题、接下来该如何优化，参会的却不是公司高管，而同样是随机抽取的五六十个员工。所有的聊天记录都会在公司内部展示，同时让所有员工投票，看他们对哪个话题更感兴趣，公司再依此去做更深入的思考。
再比如他们的企业文化并不只是几个关键词，而是像“标签云”一样的金句集合，都是绝对不会有歧义、非常场景化的词句，这也是“陪审团”制度的成果。每个员工都有机会去丰富这朵“云”，这样文化就成了能渗透到每个人、同时也能被每个人更好地感知的东西。
我觉得这可比找 4A 公司帮着弄弄文化关键词强太多了。
三、Geek Things Up
最近读过一篇文章，讲张一鸣“像设计一个产品一样思考组织的建设”，我对这个观点也特别认同。
创业者、企业家打造的最重要产品，其实正是公司这个组织本身，而非某种商业模式或者产品。
中国科技创业企业生存压力巨大，这是必须面对的事实，所以大家都在急行军、忙着打仗。但同时也应该时刻意识到，商业组织的本质，是要能用更好的方式、更高的效率，去为用户、产业和社会创造价值。如果一个组织不能向内多思考，不对组织本身的问题极致向上地Geek Things Up，那它即便能创造出来价值，恐怕也会是短期的。
企业的品牌建设、文化体系搭建，都在此向内思考的象限内，中国很多已经跨越初创阶段的企业家，需要对此投入更多的时间去做深度思考。
归根结底，如果我们不对价值创造的过程做极致优化，并不是真正意义上的企业家精神。
本文来自微信公众号： 极客鹏友说（ID：geekpys），作者：张鹏