轻型银行悖论:性感的逻辑,美丽的陷阱
2019-07-11 08:44

轻型银行悖论:性感的逻辑,美丽的陷阱

本文来自微信公众号:西泽研究院(ID:wendao-thinkers),作者:仝思考(西泽研究院特约研究员,银行业研究顾问,金融资深从业人士),头图来自东方IC


本文是银行十论系列的第二篇,首论请见《银行业的下半场》。轻者,尚巧善变者,四两拨千斤,盖完美之商业模式也。然世人皆轻,孰人承重焉?


一、轻型银行之风


国之重器的金融业尤其是银行业,近年来刮起了一股轻型商业模式之风。回溯银行业发展历程,轻型银行的风潮大致发端于2014~2016年。彼时,资金荒、资产荒、强监管三期叠加,不良压顶,金融科技创新焦虑开始出现。商业银行面临资本和利润的双重压力,而实体经济下行和宏观审慎约束,使得主观和客观上依靠规模驱动的增长模式都难以为继。向轻型银行转型成为共识,招行、浦发、中信、兴业等都明确提出了轻资本、轻资产的轻型银行战略。“由重变轻”成为行业热词,并一直延续到今天。


轻型银行的核心诉求和转型目的可以概括为:让盈利增长摆脱边际投入产出递减的窘境,摆脱对规模、资本、资源投入的线性依赖,形成一条“非线性增长曲线”。其内涵包括但不限于:更少的资本消耗、更集约的经营方式、更敏捷的管理手段、更高效的投入产出……其中最核心的是“轻资产”——同样的收入水平下,占用更少的风险资产。因此,打造轻型银行“最重要的事情”是构建资本消耗少、风险权重低、风险可控的资产与业务体系。


二、我们正处在一个轻资产的时代


轻型银行是时代大趋势映射在银行业的“小趋势”。


从全球看,我们正在经历一个“轻资产时代”。截至2019年6月,全球市值最高的10家企业,轻资产的互联网公司占了7个。而在2015年时有一个统计数据,自1900年以来全球涌现出25家市值超过1000亿美元的非行政垄断型企业,其中IT、金融、文化娱乐等轻资产公司就超过23家,尽管不少重型企业依然拥有亮丽的即期业绩,但无法阻止投资者将筹码投向轻型企业,轻资产模式代表者未来,并逐渐演化成一种商业信仰。毕竟对投资者而言,赢取未来远比拥有当下更有吸引力。


但另一方面,轻资产模式在微观和边际上正呈现出一些变化。


其中Uber是一个标志性的案例,作为2014年阿里巴巴上市以来美股最大的IPO,Uber在2019年5月上市首日即破发,并且市值至今仍然远低于上市前超过1000亿美元的估值。Uber曾经是全球最值钱的科技独角兽、轻资产商业模式和数字经济的杰出代表,但它始终面临靠烧钱和补贴推动业务增长、盈利能力弱化、成本向线下转移等难题。而Uber面临的困境当前广泛存在于轻资产和平台化经营的互联网公司。


巴菲特的投资行为,也在凸显这些边际上的改变。关于轻资产最热门的话题当然属于亚马逊、苹果、谷歌、阿里、腾讯等互联网巨头,但从产业投资的角度,巴菲特和他的伯克希尔哈撒韦公司最受关注。过去几十年,巴菲特一直非常重视三个问题:公司的固定资产周转率水平如何?公司新增固定资产项目的投资收益率如何?公司扩大业务规模必须靠大规模添置固定资产吗?


这实际上是关于轻重资产模式的追问。固定资产是指为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的,并且使用寿命超过一个会计年度的资产,主要包括房屋、机器设备等。一些公司若希望以扩大业务规模来增加利润,就必须大量投资添置新的固定资产。这类公司通常称为重资产公司,反之即是轻资产公司。在增加同样利润的前提下,投入的固定资产越少越划算,所以巴菲特偏爱那些轻资产公司,但近几年也加大了对公用事业、能源、铁路等“重资产”公司的投资,而其中的BNSF(美国伯灵顿北方圣太菲铁路运输公司)和Berkshire HathawayEnergy,已经成为伯克希尔价值果林中最重要的两株。


这里面当然有投资风格、路径依赖、风险组合等因素,但从投资的角度看,巴菲特的“变脸”告诉我们:轻资产和重资产在不同市场环境下,具有动态的投资价值和优劣势,总的来说,在低利率、低增长时代,单纯的轻资产投资越来越难以获得超越市场平均的回报,而有稳定现金流的基础设施或许是更好的投资方向。


这些边际上的变化无法阻挡轻资产时代的大趋势,但风起于青萍之末,微观案例仍然值得关注。


三、追寻轻型银行的价值逻辑


从商业上看,真正优秀的轻资产公司往往依靠品牌、消费者黏性、销售模式创新、成本控制等“非固定资产因素”来创造持续的盈利与竞争壁垒,这些因素被称为“护城河”——轻资产优势越明显,护城河就越宽,对投资的吸引力也就越大。若只看重固定资产占比等财务指标,我们可能只看到了表象。轻资产经营体现了一种致力于充分挖掘公司所有生产要素潜能的商业模式和战略理念。这就是为什么当我们谈论轻资产的时候,一定会谈论它背后的轻运营、轻管理、轻组织、轻文化。


IBM的转型是一个很好的案例。从1989年开始,IBM历经多次变革,不断由重变轻,最终从硬件制造商转变为IT服务商。在IBM轻资产化的转型中,我们看到其特有的护城河再度拓宽,迎合产业发展方向,真正做到了“因势而变”。IBM是银行学习的好榜样,大象可以跳舞,但前提是变得更轻。


其实,金融业天然就是轻资产行业,银行天生就有“轻”的属性。银行的资产负债结构与一般制造业相比有两个区别:一是固定资产只占总资产的很小份额;二是权益资本只占负债和所有者权益的很小部分。这就决定了银行损益表的两个特征:第一,营业支出中固定资产折旧的份额很小,员工费用的份额很大;第二,银行的贷款减值(特别是在经济衰退时期)需要足够的资本来吸收,从而凸显资本充足率的保障和风险管理的重要性。前者就是“轻”的特征。


然而银行的“资产”又与一般意义上的资产不一样,由于经营风险的特殊性,银行的绝大多数资产都是“风险资产”,这背后隐藏着两个逻辑:一是轻资产的核心是低风险,而低风险通常意味着低收益,这就造成了轻资产金融模式的一个尴尬处境:轻资产不挣钱,挣钱的都不轻;二是风险资产的背后是资本,资本是缓冲风险的主要工具,因此,对银行来说,轻资产和轻资本某种程度上是一体的。


轻型银行与风险密不可分,但实际上是“你要把哪些资产放在资产负债表上,哪些放在表外”的问题。


理论上全部在表外是最轻的。这里说的不是“假表外”——虽然在表外但依然需要承担风险和需要负债端提供流动性支持,那么这不是真正意义上的轻资产,我们说真正意义上的轻资产,比较接近代客、财务顾问、投顾的范畴。类似于地产行业轻资产模式中,企业自身并不持有大量土地和物业资产,而是为持有资产的投资人提供管理服务,获取管理费、中介费和业绩报酬,反之如果自己持有,依靠资产升值收益的模式则是重资产模式。


所以,对于商业银行来说,承受风险的程度(愿意付出的资本总量)就是轻重的程度。投行是保荐、承销、证券化,资管则是打破刚兑、买者自负,两者都远离了信用风险和流动性风险,而与之对比,商行作为存款机构,由于隐含着国家信用,享受最后贷款人的“永久流动性”支持,其必然要承担一定的社会责任和金融普惠使命,而在跨时间跨空间的资源配置中承担风险、缓释风险是其价值所在。从商业道德上,社会、政府、监管、市场可能都不会“允许”商业银行过于“轻”。换句话说,轻型银行只能是在重的基础上去追求轻,而不能一味避重就轻。


四、谁是更轻的银行?


说到底,轻型银行是关于结构、效率和盈利能力的PK。


银行不同的业务因风险权重不一样,会导致风险资产占总资产比例的差异,从而对资本消耗、利息创造、不良生成等形成差异化的影响,这就是结构的意义。


而效率是指银行在业务活动中要素投入与服务产出之间的对比关系,即通过资源的合理配置和充分运用使给定的投入可以获取更高的产出,或以更少的投入得到同样的产出。负债、费用、资本的投入产出都是检验效率的试金石,我们未尝不可以说:轻型银行一定是高效率的,否则就失去了轻的优势和意义。


反映盈利能力的主要指标是回报率,即净利润和资产的比。通常采用总资产回报率(ROA)而不是净资产回报率(ROE),因为后者受到当期资本充足率的扰动,偏低的资本充足率会提高净资产回报率,而前者排除了这一因素,将资金的成本,包括资本的成本全部考虑进去,相当于生产企业所用的投入资金回报率(ROIC)


目前并没有公认的轻型银行评价指标,但从轻型银行的内涵出发,可选的指标包括:ROA(反映全部资产经营的效率)、ROE(反映资本的效率);非息收入占比,非息来自中间业务,包含银行低资本消耗、不使用杠杆、基本不产生表内资产负债的各类业务产生的收入总和。理论上如果一家银行非息收入占比为100%,那一定是最轻的银行,因为其收入无需任何风险资产,但考虑到银行目前相当一部非利息收入直接或间接来自风险资产,比如投行、同业、资管、信用卡分期,使得已披露的数据不太能准确和真实反映轻资产的内涵,缺乏类比的意义;RORWA——加权风险资产收益率,风险加权资产(Risk-Weighted Assets)是指对银行的资产加以分类,根据不同类别资产的风险性质确定不同的风险系数,以这种风险系数为权重求得的资产,反映了资产的风险占比。如前文所述,轻型银行的核心是轻资产,而资产实际是风险资产,那么RORWA是一个相对可选的横向对比指标。


下表是2016~2018年国内主要大型银行的RORWA表现。


银行


2018年RORWA


2017年RORWA


2016年RORWA


工行


1.73%


1.80%


1.91%


农行


1.48%


1.53%


1.55%


中行


1.40%


1.42%


1.46%


建行


1.86%


1.88%


1.94%


交行


1.29%


1.24%


1.30%


招行


2.14%


1.99%


1.84%


浦发


1.30%


1.33%


1.38%


兴业


1.28%


1.32%


1.42%


中信


0.95%


0.99%


1.05%


民生


1.08%


1.15%


1.15%


光大


1.06%


1.10%


1.14%


平安


1.06%


1.04%


1.11%


备注:RORWA=净利润/加权风险资产


以上数据简单而清晰的展示了国内最顶级银行群体中,谁是轻的,谁是重的。


答案并不意外,招商银行一骑绝尘。其RORWA明显高于其他银行,并且是唯一一家呈持续上升趋势的银行,其轻型银行的战略转型在结果上得到了印证,与之对比,其他高喊轻型银行转型的机构,多少有些“名不符实”,或者说战略执行的效果欠佳。我们可以看到,不少银行在内外部宣传中,着重强调自己的债券承销、绿色金融、代客管理、托管规模等轻型化转型的举措和成绩,但实际上,总体的效率却是下降的,反而越变越重了。


当然,只用一个指标来评判轻型银行转型的成果一定是不科学和有失偏颇的,但它给我们一些启示:轻型银行应该有明确可量化的战略目标,这个目标可以被追踪、被检视、被评价,从而更好的对战略进行纠偏。而同时,也必须要认识到,一家商业银行的经营结果是规模、结构、速度、效率、质量多因素驱动的,其背后隐藏着公司治理、历史禀赋、战略选择、风险偏好、商业模式等诸多重大核心问题,轻重与否只是一个角度的观察,而不是终极的答案。


五、通往轻型银行之路


财务视角下的轻型银行是静态的,是结果。更有意义的探讨是经营视角下的轻型银行之路。


从前述分析我们大概可以得出一个结论,轻型银行转型的背后实质上是两个既有差异又相互关联的话题:轻资产业务体系和平台化经营模式。


(一)轻资产业务体系


目前,银行业流行一种观点:传统的资产形式尤其是对公贷款是“重资产”,轻型银行转型就是去对公化——对公贷款那种“用钱赚钱”的模式不仅风险权重高、资本占用多,也拉长了资产久期,降低了资产周转率。“轻”的银行资产组合里对公贷款占比较低且可以通过资产证券化或资产经营转让出表,而风险权重较低的标准化同业资产、信用卡资产、住房按揭贷款、小微贷款,以及货币市场投资和交易类资产占有更大比重。此外,在“轻”的银行里,以财富管理和资产管理为代表的表外资产将越来越多。


从广义的角度,我们还可以泛化银行资产的概念,从信贷资产走向数据资产、品牌资产等更丰富、更广阔的领域。银行的价值创造将更多地通过对数据的挖掘、利用和交易来完成。“轻”的银行也将更多地凭借专业知识、数据和平台来赚取利润。


所以,我们可以简单总结成为轻型银行需要做的事情:


1. 提高低风险权重的资产品类和表外业务占比。


2. 零售业务是相对轻的,做大做强零售就是轻型化的过程之一;


3. 反过来,对公业务需要由重变轻。增量上重中取“轻”,存量上化重为“轻”。


4. 建立真正的中间业务收入体系,靠财富管理、资产托管、投资银行、代客交易、资产管理等等挣佣金和手续费,甚至不靠银行业务去挣钱(比如电子商务、科技输出等)


以上,各家银行都在做,但效果差强人意,为什么?


难点在于节奏和结构的把握——商业银行经营管理的平衡术。


1. 风险资产占总资产的比重是不是越低越好?


2. 低风险权重资产是不是越少越好?


3. 零售业务占比是不是越高越好?


4. 非利息收入占比是不是越高越好?


理论上答案是肯定的,但现实中并非如此。例如零售业务占比,对于一家综合型商业银行而言,单纯追求过高的零售业务占比会带来负债端、资产端、流动性等一系列问题,这就是全球主要的商业银行零售业务占比很少超过50%的原因。


银行要追求整体的最优,而不是局部,根本目标是保持良好的可持续的盈利能力。实现这一目标需要规模(资产、负债、网点)、成长性(资产、利润增速)、结构(负债、资产结构,中收占比)、效率(ROE、ROA、成本收入比、人均效能)、质量(不良贷款率、拨备覆盖率)等要素的完美平衡。


因为,这五个要素既相互依存又相互制约,每项要素的改善都可能在短期内对其它一些要素造成负面影响,因而轻型银行或其他任何银行战略的关键都是使应得的最大化(极大化),使由之付出的代价在可承受的范围内,追求一种接近于“帕累托最优”的均衡之美。招行的轻型银行实践(整体最优),实际上就是这种均衡之美的典范代表。


(二)平台化经营模式


在通往轻型银行的道路上,平台战略是一个重要的桥梁。现在几乎所有银行言必称“平台”,并千方百计自建、嫁接各类平台以实现批量获客:(1)自建的类电商平台,大多数是信用卡商城,工行融e购、建行善融商务、招行掌上生活等;(2)基于供应链金融的交易银行平台,类似于平安的橙e网、浙商的应收款链平台等;(3)资产交易类平台,以F端金融机构连接为主,如招行的招赢通、平安的行E通等;(4)投行类的资金与资产撮合平台,类似招行的“招投星”,为项目方和投资机构提供撮合服务;(5)开放银行平台,浦发、中行等都搭建了基于Open API的开放银行平台,连接开发者和场景需求方;(6)垂直类或细分类的生活服务平台,如光大的云缴费平台等。


理论上,平台化(真正具有双边性的平台)往往与轻型化、低成本相对应。然而,随着时间的推移,单纯的平台(轻资产)越来越暴露出价值创造不足和可持续成长性不足的问题。


近期哈佛商业评论的文章《平台正在以惊人的速度失败》,总结了209个失败的案例,指出了平台战略失败一些主要原因:(1)错误的定价方式;(2)未能与用户、合作伙伴建立信任;(3)过早地排除竞争;(4)进入市场太晚。其实对照以上四条,国内商业银行现在平台模式的大规模探索与实践应该值得高度警惕,有一些已经在发生了。


而国内互联网行业、教育行业、P2P行业等越来越多的平台模式宣告失败,告诉我们主打“连接”的轻模式正在被市场抛弃。平台和自营孰优孰劣,并没有定论。而随着市场的切换,存量争夺更加依靠真正的价值创造能力,深度参与、介入业务流程,帮助客户解决更多实际痛点,降低其成本,承受满足客户需求之重。如果这个阶段,还寄希望于四两拨千斤,或者说不愿意干脏活苦活,一味寻求轻巧,本质上还是一种机会主义,并未实现真正意义上的“以客户为中心”,而最终也将失去客户的满意与忠诚。


六、关于轻型银行的追问


(一)轻重与科技有关吗?


Capital One(第一资本金融公司)创始人理查·D·费尔班克在《2018年度财报》上写给股东的信《我们终将改变银行业》,再次点燃了国内银行业金融科技转型的热情之火。以科技之巧,立金融之轻,是银行人美好的愿望,但事实上,轻重跟科技关系不大,它取决于商业模式的选择。


我们可以从美国运通和CapitalOne的对比中做一些简单的探讨。这两家公司主营业务都是信用卡,本质上都是商业银行的经营范畴。其中美国运通专注于高净值客户,收入主要来自商户手续费、全球跨境服务费、支付网络费和各类卡的年费,其收入结构中,非息收入占比76%,只有20%左右来自净利息收入(贷款以及应收账款)。ROA为3.74%,ROE为34.16%,总资产1972亿,总负债1750亿。


而Capital One定位于相对低端的客群,以信用卡利差收入为主,消费金融和小微贷款也有一定比例。其2018年222亿美元的营收中大部分来自贷款利息收入,非息占比只有16.06%,总资产3725亿美元,贷款2459亿美元,存款2498亿,ROA为1.63%,ROE为11.98%。


我们无法得知CapitalOne和美国运通哪家科技含量更高,但从业务形态和经营结果上看,在国内被视为英雄的Capital One显然是更传统的、更重的那一家,光鲜亮丽的FinTech外衣下是一张不轻的资产负债表。而从资本市场的表现看,更轻的那个估值更高,CapitalOne的PB为0.78,美国运通4.6,市值Capital One为420亿美元,美国运通1032亿,Capital One的科技光芒并没有使其成为真正的轻型银行,也没有享受更高的估值溢价。


(二)轻型银行转型的切入口


一个复杂函数的求解,很难给出一个简单的答案。但如果一家银行试图打造轻型银行,以提升自己的盈利能力,促进市值管理,我会给它最简单的建议——先从提升加权风险资产收益率开始。


从加权风险资产收益率的公式(RORWA=净利润/加权风险资产)分析,若净利润的增幅高于加权风险资产的增幅,那么,加权风险资产收益率就能持续提升。同时,加权风险资产也能保持更快的增速。


问题是:如何确保加权风险资产收益率的持续提升?从理论上说,无非就是两条出路。一是净利润不变的前提下,降低加权风险资产增速甚至为负增长。这种方式可能最初效果较好,但仅仅是昙花一现。长期趋势必将陷入收入萎缩的陷阱,因为真正产生盈利的能力被不断蚕食,不可持续。二是保持净利润的增速高于加权风险资产的增速。这种方式又有三条实现路径:(1)新发放资产的加权风险资产收益率(含新发放和到期再发放的)必须高于原存量资产的加权风险资产收益率;(2)非利息收入的增速和占比均快速提升;(3)成本管理卓越有效。


新发放的资产提升加权风险资产收益率的关键在于风险定价,而风险定价的关键之关键又在于客户结构的调整和转型,在利率市场化,甚至是利率并轨的环境中,中小微业务(SME)是必然之选。但绝大多数银行长期以来形成的以大客户为主体的客户结构调整和转型需要时间和过程,不可能“忽如一夜春风来”。


非利息收入的增速和占比快速提高,毫无疑问对提升加权风险资产收益率具有绝对正面效应和正能量。但那些真正的中间业务收入——不是授信和风险业务派生的增长点在哪里呢?


另一方面,当营业收入的增长难以为加权风险资产收益率的提升做加法时,成本有效管理的减法成为“必修课”。关于商业银行如何释放成本管理的价值空间,又是一个值得深究的话题,笔者另行专题论述。总的来说,从战略的视角看,成本管理历来是改革的深水区,固定支出、费用投入、人员调整、业务撤并的每一小步,都会带来组织的巨大震荡,连带冲击整个转型的节奏和布局,但它又注定是商业银行跨不过去的坎。


总之,虽然“轻”是不可阻挡的时代潮流,但对于微观中的某一家银行而言,在转型的过程中,依然要理性面对轻型银行的“诱惑”,深刻把握其背后的逻辑与规律。一开始就要“避重就轻”的“轻资产”,是一个逻辑上自相矛盾的伪命题。轻重是手段和路径,价值创造才是终点。如果不能提升效率、增加效益,无论轻的商业模式多么绚丽,都将是昙花一现,也违背了商业银行的初心。而某种程度上,在这个轻资产时代,“重关系”、“重资产”在边际上反而是一种差异化。当万物互联之后,客户(人和企业)及其背后的需求,都将被高度抽象为一串串字符,服务失去了弹性和温度,MAU、DAU、GMV下的“以客户为中心”容易泛化成“以流量和数字为中心”。


一切问题回到现实:客户并不在乎你是轻还是重,他(她)们只关心价值,这既是金融的本质,也是服务行业的本质。


本文来自微信公众号:西泽研究院(ID:wendao-thinkers),作者:仝思考

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