左晖种下两颗种子，一颗叫贝壳，一颗叫德佑。前者把同行“吓”了一跳，后者“吓”了左晖自己一跳。
德佑发展之快超出所有人想象，它从立项，到成为国内最大规模的房产中介品牌只用了一年出头，链家曾为此花费14年时间（期间有过并购）。
加盟模式固然是这一壮举的关键，也要注意到德佑近11000家店的数量远超以往国内任意加盟模式同行。它不仅“吓”到左晖，甚至惊动了中国连锁经营协会会长裴亮。裴亮在一次与德佑总经理刘勇交流中，毫不掩饰他对德佑的认可，并称将把德佑纳入连锁经营典型案例来研究。
但对德佑来说，还远不到给自己著书立传的时候。一方面，类似于“质量如何管控”这种终极问题依然在鞭策这家新公司不停审视自己，刘勇给德佑打60及格分，“还有很多功课要补。”他们决定把提质做为首要目标。
另一方面，现状和预测的有所不同。上一任德佑掌舵人总经理曾估计德佑门店数2~3年后才能赶超链家。这意味着德佑有足够时间在链家和贝壳的“庇护”下生长。眼下，德佑门店反超链家，成为贝壳平台上门店规模最大的玩家，不得不提前承担起反哺责任。那60分德佑能行吗？与此同时还有更多思考：经历链家系架构调整、被纳入贝壳大生态（平级变成从属）的德佑该怎么处理自身定位？边界在哪里？未来的业务重心是什么？
在一切答案还没尘埃落定前，刘勇接受了我们的采访。这种开放心态倒是没变，想想上任掌舵人接受采访时说的，“什么问题都能问。”这大概与德佑乃至整个贝壳生态的业务特性一脉相承。刘勇总结了德佑的过去、现在，也试着预测了未来。同时，虎嗅还采访了三位加盟德佑的店东，他们身份各异，发展情况也有所不同，从这些主要参与者出发，更有助于理解本期深案例上篇重点介绍的德佑崛起之路。
链家系为什么要做加盟
如果你看过往期深案例《链家如何变成贝壳》的话，应该还会记得左晖拍板转型平台的两层考量：一层是价值观——链家致力于建立和有效管理最高质量的房地产服务标准，领导和推动行业进步。
另一层是趋势研究——即自2009年起超过50%且不断增长的线上找房比例。
价值观保证“做正确的事”，趋势研究则给“正确的事”配了“正确方式”。
这两层考量依然是德佑诞生的起点。
首先是链家的价值观依然没变，但时代变了。“链家的使命和价值观第一项就是推动行业共同进步，只不过当初我们选择的路径是看自己、独善其身。”德佑上任掌舵人祁世钊接受网易地产采访时表示，“链家如果只做15万经纪人，今天就已经做到了，但如果想去联接一百万经纪人，靠直营的模式是做不到的。”
也就是说，链家联接一百万经纪人，并且再开一万家店的规划早已有之。之后他们是怎么做的呢？
2015年对链家来说是个好光景，他们在这年就像只超级八爪鱼，掀起一轮又一轮并购，把触角不断伸向北京之外的版图。通过对地方大型诸侯的吞并，链家迅速树立行业龙头地位。其2015年净利润从2014年的1.37亿元飙升10倍，达到11.96亿元，交易规模为7000亿元——两年后这个数字突破了万亿。
把并购对象与链家的融合，在某种程度上视为加盟与直营的融合也说得过去。这个阶段的链家已经不甘“独善其身”，打算通过扩大规模来影响行业。
但这种扩张方式不可持续，不仅仅在于没有那么多品牌可供链家收购，或是链家不能无限收购下去，更在于外部环境的转变。2014~2015年是房产行业的狂欢时刻，链家有钱买，卖家也乐于卖或股权置换。但2017年之后，各地政策从紧，整个行业趋势突然直转急下。而一年前链家刚为60亿元融资与投资人达成对赌协议，协议需要链家更出色，这才有了之后贝壳与德佑的故事。
至此，链家已经确立由贝壳和德佑完成联接100万经纪人的思路。
出街时间上，德佑甚至还要早于贝壳，对加盟模式的思考自然就更早。不放弃线下布局，也是贝壳有别于58同城的关键。祁世钊认为后者实际是信息发布平台，贝壳更希望做闭环服务平台，即线上用户看了之后，还能去线下延续体验。这显然离不开链家近20年的运营经验，德佑则扮演另一种角色试图延续链家在上一个时代获得的成就。
链家迈出第一步是在2017年成立的“中联事业部”。这个名字来源于此前被收购的深圳市龙头房产中介品牌中联地产。“中联事业部”由祁世钊掌旗，他06年加入北京链家前，曾任福州21世纪不动产高管，有丰富的加盟模式操盘经验。据一位内部员工说，祁世钊曾在帮助链家打下北京市场上贡献突出，属于“开拓性”领导者。他也因此被高层委以重任。
值得一提的是，2017年8月31日，链家与21世纪中国不动产完成战略投资协议。链家将参股21世纪中国不动产，持有完全稀释后10%的股权。外界认为链家对加盟业务表现出明显兴趣的信号。
紧接着，2017年9月25日，链家宣布在河南省郑州市开放加盟模式，首批门店数量为70家。郑州是10座试点城市其中之一。
加盟商将完全继承诸如“楼盘字典”、“ACN网络”等链家运营精华：包括大数据支撑的房源系统、运营管理经验、经纪人作业工具、人员招聘培训体系。
在加盟店从业人员素质、从业人员的培训、从业人员的行为规范、从业人员的薪酬发放、加盟店签约管理、加盟店签后风险把控等方面，链家全程参与管理，确保服务标准化及稳定性。
现任德佑总经理刘勇告诉虎嗅，这70家链家加盟店一直活得不错。“维持现状不变，但也不继续发展了。”他说。郑州开放加盟没几个月后，德佑作为链家系唯一加盟品牌的决定公之于众。所有“中联事业部”资源、管理人员全部转移至德佑，包括祁世钊。用刘勇的话就是，加盟模式已经被高层初步认定为能够跑通了。
至于为什么不继续沿用链家品牌，原因在于直营思维对加盟运营的影响太大。链家当时在郑州的加盟第一批门各店法人由之前在链家参加工作的内部员工通过竞选胜任，城市公司总经理抽调链家各大区总监级以上人员担任。除此之外，链家还要全程参与管理。坦白说，这种加盟形式更接近内部合伙，它的稳定性没问题，但速度自然快不了。今天我们在德佑看到的加盟版本，基本上属于社会加盟范畴。
但是相较于一般意义上的“贴牌加盟”，德佑今天仍处于“直营型”加盟状态，或者所谓“重加盟”。也就是说，归根结底在于刘勇与祁世钊对独立经纪人模式在中国的不看好。
他们依旧认为以公司化形态运作的加盟模式是国内趋势。“美国有些地方房地产营商环境非常成熟了，小公司大经纪人，经纪人可以拿70%的佣金，80%的佣金，90%的佣金，他更像国内的律师似的，挂靠一个律师事务所，交一点管理费，是这种关系。整个行业对经纪人的认证体系、保障体系都很完整，中国坦白说都没有这种基础。”祁世钊曾在接受采访时表示。
德佑认为，国内环境对独立经纪人缺乏足够信任，甚至与专业程度无关。所有人都担心出了问题谁给自己兜底。所以他们判断，国内商业形态更依赖公司化体系相对比较重的组织，所以德佑选择必须做品质直营型加盟，即为“重加盟”。
“就说管理100万经纪人这事也不靠谱。”刘勇补充道，“我们管理1万个店东的难度明显要更小。”
“我们过去讲重在基础设施的建设，重在品质运营的建设，重在合作网络的建设，重在赋能建设，这都是人去做的，这个牌子不会说你放在那儿大家自己会去搞好的。传统贴牌式的加盟，在我看来价值真的是不大，甚至是没什么价值。”祁世钊在接受网易房产采访时表示。
依托链家资源的加盟模式可行性也得到了验证。一方面加盟能够担任输出品牌、大数据、作业规则和运营管理能力的载体；另一方面通过这种输出、辐射，带动区域经纪服务行业的整体服务水平有望改善。这依然是链家的价值观取向。
德佑从零到万的三阶段
自2018年3月6日（德佑立项时间是当年1月26日）在武汉开出首店，截至2019年6月2日，德佑已将规模扩至10718家。在我们对刘勇的采访中，他将德佑这一年来的发展分为3个阶段。
第一阶段：2018年3月~2018年9月，入驻22城市（实际上分两次，首次10家），门店数量1000家；
第二阶段：2018年9月~2019年2月（春节），入驻城市提升至96家（同样分批次），门店数量5700家；
第三阶段：2019年2月~2019年6月，入驻城市数量不变，门店数量破万。
三个阶段的最大特点就是快，而且越来越快。比如按照原计划，三年布局30城，外加5000家店就够了，但实际只用了5个月。今年5月份前后，天津、苏州、武汉三座城市接连突破500家店，同一时间，另外八座城市也迅速超过300家店规模。
那么，德佑为什么能这么快？
我们从不同角度来回答这个问题，首先是德佑的城市选择。祁世钊曾对此总结出三条逻辑：1，看新房和二手房交易量；2，看城市合规性；3，看市场竞争环境。
德佑选择城市更多依靠经营角度，而非城市分级。一线城市容量大，竞争也大，最后未必有二、三线城市效果好。像德佑第一阶段中第二次入驻的广州和深圳，其2017年房产交易的GMV位列全国前五位——全国排名前30的城市德佑首批就进了70%。其中城市从一线到三线都有。
反过来，一线城市怎么进，同样有讲究。链家占据主要市场份额的，恰好有助于德佑大树下好乘凉。“进驻没有链家的城市，会有冷启动的过程，没有链家提供房源基础，模式会很重，会比进驻有链家的城市慢一点。”
因此在德佑入驻的第一阶段里，城市特征主要以“链家主场、市场发达、人才充沛”为主。典型城市是郑州，2个月不到就开了200家门店。联想到链家最早在此开出的70家加盟店以及本土店东加盟的链家店，无疑对德佑发展提供了非常有利的生长土壤。两家之间的跨品牌合作占比近70%（其它类似城市同样有该特征）。当时德佑郑州开店业绩，店均数量均创郑州有史以来最高记录，且加盟商成交量在对比加盟前增长了220%。
同时在第一阶段下，德佑的种子参与者主要来自链家，这给日后爆发增长打下基础。“这个阶段有一批链家铁粉，因为链家不开放加盟，所以就用德佑加盟。他就是对链家体系真爱，就是你有了之后我就加盟。特别简单。”刘勇说。
这批人不仅是行业老手，也对德佑的操作章程一清二楚。天津一位接受虎嗅采访的德佑店东告诉虎嗅，他之前的链家同事在加盟德佑之初甚至还有激励金拿。“到我这已经没了。”但他还是非常乐意离开链家天津地区副总监的位置出来创业。“一方面确实是想做点事业，另一方面也是看到了首批加入德佑的链家老员工的成果。”
刘勇接着表示，“ 第一批没敢出来的会逐渐看到，自己原来身边的同事，出来开店了，他开得还挺成功的，还蛮不错的，好像这个人原来还不如我，在链家体系下，他的业绩还不如我，能力还不如我，他都能成功，那我也能成功。”
刘勇认为这也是口碑传播的一种形式，对于非链家系的加盟者而言，从疑虑、观望再到入伙，经历了同样过程。“因为这个行业都是相通的，他会找朋友问，你加入德佑怎么样，有没有达到你的预期，今天你回来看，很大一部分我们这些新连的店的组成还是有转介绍和推荐的。”
在一些表现不错的城市，转介绍的比例能达到40%~50%。但并不是所有城市都这样，“有的城市做不好，因为他老是在这些老店东维护层面上，做的就不到位，转介绍没重点去推。”刘勇希望这个数字在未来能普遍达到40%~50%水平。
决定增长速度的另个维度来自大贝壳生态下的支援，根据此前贝壳COO徐万刚介绍，当贝壳找房引入的中介品牌在门店数量或者其他方面不符合规定条件时，可以转介绍给别的品牌，让其通过加盟别的品牌，连接上贝壳。做为首家入驻贝壳的品牌，德佑当仁不让承担了首要选择之一。
在加盟规则上，德佑并没有采取以21世纪不动产为代表的传统思路，反倒吸引来更多潜在意向。除了不用上缴加盟费（德佑总部按照不同地区收取一定比例的提佣），德佑现阶段还放弃了区域代理做法。以21世纪不动产为例，房地产和互联网研究院院长相国良认为其尽管在2016年推出可以实现房源共享的M+系统，但其扩张逻辑是以店东为核心的。“一个区域如果由一个人代理下来后，这个区域的其它门店就由这个人去裂变，而且一定要具备裂变条件之后再去裂变，这样的话，加盟门槛就会更高一些。”
当然在“距离保护政策”上，德佑还是沿用了传统路数。两家店最少间隔50米，这是在兼顾加盟门槛与良性竞争的基础上做的判断。
当然，刘勇更愿意解释成因为德佑解决了行业痛点，所以发展速度才快。“店东的痛点，第一个就是说市场波动，导致的业绩不稳定，市场特别好的话，你的水平再差，只要你勤快一点，你努力你就能赚到钱，但市场下行，如果作业能力比较弱，那么他的亏损就成了大概率的事件。”
刘勇的这段话在之前虎嗅对深圳南沙区某位德佑店东采访时得到了印证。“经纪人作业效率低是第二个痛点。经纪人作业效率为什么比较低？他的合作体系，就是一家独立的门店，他只能卖自己门店的房子，实际上跟其他的周边的门店，跟其他的品牌你是没有办法建立这种合作的。”刘勇表示。
尽可能不受大环境影响，保持稳定发挥，得益于由链家继承而来的合作生态。在我们之前的深案例中已经对此有过介绍，简单说就是房源共享、各取所需。同时每个人都能在每个环节获得分成，即便自己的让房源被别人交易走。
数据显示，德佑去年下半年单店月均业绩在4-5万左右，而今年六月之前，月均业绩突破了10万。
在提升效率方面，德佑有进一步动作。如果说在第一、第二阶段，德佑的主要工作是把链家多年来所作的事情落实到位。那到了第三阶段，德佑则试图找出特色发展之路。
2019年，德佑的愿景被确认为“全球最具价值的房地产经纪品牌”。德佑的使命则是“有尊严的服务者，更美好的居住”。这套使命愿景和链家不同在于，面向对象是创业者（个体户老板），在路径上更加清晰了自身定位。
随之而来的是，德佑对加盟商在动作的一致性上做出了3点要求：
一，精耕核心商圈。下大力气打出一块自留地，打出一块根据地。在竞争中占据有利地位。
二，社区专家。在才人培育阶段着重培养未来在门店附近区域深耕多年、培养老客户群体的经纪人。
三，多元化经营。在业务上进行分割管理。比如每个门店以四五个人为一个作战单元,有人专门做新房业务,有人专门做二手房业务,有人专门做租赁业务……有助于增加效率。效率提升，门店营收就提升。
除此之外，德佑还在前期做了充足准备。按照刘勇的说法，不算上“中联事业部”的经验，他们在MVP测试到冷启动期间，做足了与德佑思路相匹配的准备工作。其中最典型的是两个闭环。
第一个是授权闭环：从接触加盟商到最后签合同——流程是什么、法律文书怎么走、合作规则怎么讲解、到最后签合同。尤其是加盟商进来后，因并网融合所产生的很多琐事，被一一记录，并找到解决方案。
第二个是运营闭环：加盟商加入系统后，如何获得资源，怎么与链家合作、带看、签合同、签单、办后期、收费标准、走款、佣金比例。以及成交完成后，何时给经纪人发多少的工资。
这些细节让德佑体量在急速膨胀当中不至于破裂。
#在本期深案例上篇中，我们重点介绍了经纪品牌德佑的崛起之路。下期深案例中，我们将继续分析德佑在贝壳大生态下的定位与边界。同时，我们还将对德佑在管理上尚需加强之处进行讨论。
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