在深案例《左晖的秘密武器》的上期内容，我们回顾了左晖执意要发展加盟模式的价值判断与事实判断。即左晖致力于改善带动房地产中介行业的从业环境，但仅靠直营模式的链家无法实现，所以有了高举加盟大旗的德佑。
德佑在1年多开出1万多家店，这是中国连锁业态下的里程碑成绩。我们对此进行了复盘与分析，从链家系继承而来的独门运营体系，以及口碑效应构成了德佑开店多且快的基础。
与此同时，还有一个问题没回答。为什么德佑短期大量开店，反而没遭遇失控？我们所有人大概都听到过类似故事，尤其在加盟连锁上，“眼见他起高楼，眼见他楼塌了”。
本期深案例将从这个问题开始谈起。到最后你会发现，德佑1年1万店还没爆发恶性事件，其实并非完全经营功劳，而是在左晖整盘棋中的所扮演角色决定的。德佑万店的挑战或许才刚刚开始。
管理一万家店的秘密
按照中国连锁经营协会会长裴亮说的，特许经营实际上经历三个阶段：第一阶段为贴牌加盟；第二阶段诞生了标准SOP，品牌方提供标准化作业流程，加盟方严格遵照。代表公司为麦当劳、肯德基。
裴亮认为德佑属于第三阶段下的产物，即在第二阶段基础上，把标准化输出通过互联网或是科技手段实现，进一步提升效率。
对房产中介行业来说，录入房源、带看、谈价、签订、贷款手续、缴税过户、物业交割等诸多环节，无不面临着操作标准化挑战。同时，由于要兼顾买卖客户的双重需求，这种标准化难度就更上一层楼。更不用说还要把这些标准搬到线上。
幸运的是，德佑不用担心任何一个问题，因为链家解决了标准化作业流程和ACN合作网络的规则搭建
，贝壳则把这些线下经营规则线上化了——形成全平台经纪人的工作说明书，并且每个环节都能产生不同比例的佣金。
ACN网络与上世纪诞生于美国的房产交易模式——MLS系统的底层逻辑相似。MLS由若干房地产经纪人联合建立信息系统，共享信息资源，对违规行为有明确的惩戒机制（严重的话会面临无法再接入MLS、没有经纪人与之合作、甚至会被吊销执照）。基于信息对称缩短了房产出售、出租业务时间。参加系统的经纪人均采用独家销售的方式和客户签订委托合同，然后将此信息输入系统，由参加系统全体成员共同推销，然后按一定的比例共享佣金。美国约有90%的房产经纪参与者加入了MLS。
ACN和MLS大体一致，通过抱团取暖的方式来共享房源，分工协作，提升参与者的业务稳定性。“我觉得从行业发展规律来讲，越是量价比较稳定的市场，加盟越能发挥价值，因为大家有了这种抱团取暖甚至资源交互这种很强的动力。”祁世钊曾分析。
ACN网络以链家标准制定运营规则，以贝壳为主体提供平台招纳第三方经纪品牌入网。德佑是首家入驻贝壳的经纪品牌。
链家作为国内唯一一家在招聘上设立本科门槛的房产经纪品牌，以及行业龙头地位，所制订的标准具有相当说服力。无论是虎嗅采访到的德佑店东，或是链家员工，都表明了他们的观点。“只要按照这个标准做，很难赚不到钱。当然只是赚多赚少的问题。”
“所以德佑是用互联网这套工具管人。”德佑总经理刘勇告诉虎嗅，“我们线下的很多管理动作都实现了线上化，加盟商只要加入进来，就要按照这个标准操作。不然管理1万家店根本不可能。”
除此之外，在超过1万家德佑加盟店中，由近7000名店东参与经营（店东即加盟商）。平均下来，1人经营不到两家店。通过采访，虎嗅采访发现这可能是德佑急速扩张却始终没有出现恶性失控现象的根本原因。
在我们对比过往所有因为加盟数量过大而失控的案例中，有一个共性始终存在：某个加盟商控制了大量门店，从而埋下大规模暴雷隐患。而这些大型加盟商获得门店的方式，通常是被品牌方授予某个区域的代理权限。
当品牌方把这种权限交给加盟商后，很大几率上就失去了对加盟商的管控。他们当然可以继续管理加盟商总部，但在实际经营很难做到对加盟商每一层的监管。说白了，当加盟商规模超过一定数值之后，缺乏扁平化的组织势必导致指令失效。
不仅如此，这些案例往往也没有解决规则和惩戒机制的问题。
反观德佑目前的情况，我们可以清晰地看到，尽管1万家店在规模上非常吓人，但纵向结构非常简单。德佑总部可以较容易地对其分割指导管理。除此之外，德佑方面有明确的规则和惩戒机制，据说官方对加盟商的违规必罚、摘牌数量也不在少数。
目前在德佑品牌下，尚不存在大型加盟商，或是某个区域的领导者，那所有小加盟商间的相互制约、相互监督其实帮德佑减轻了管理负担。举个例子，比如被德佑划为红线的“飞单”行为（指经纪人不经过系统私下完成交易）现在根本没有大规模繁殖土壤——只要有一人敢这么做，附近的其它德佑加盟商一定会切断与此人的合作。因为在这种多个小利益主体竞争充分的环境下，每个人都有动力捍卫自己的利益诉求。
反过来说，由于参与者基本为小加盟商，那理论上即便有个别加盟商没有遵循标准作业，从而产生的损伤也处在可控范围之内。正所谓“鸡蛋不放在一个篮子里”。
德佑应该和贝壳有什么不同
中小规模的加盟商是德佑的主流，这是客观事实。但德佑主观上希望对现状做出改变，他们不希望德佑被外界理解成一个“充斥着中小型加盟商”的品牌。
刘勇说德佑当前主要工作是帮助小加盟商做好经营。这话的意思是，德佑要将小加盟商，培养成更高人效、店效的加盟商甚至中大规模加盟商。
至于为什么德佑为什么从一开始成了小型加盟商的天堂，我们可以从贝壳讲起。
上其内容曾提到过一个细节，在德佑品牌启动初期，当贝壳找房引入的中介品牌在门店数量或者其他方面不符合规定条件时，会把品牌转介绍给德佑等加盟品牌，从而间接达到连接贝壳的目的。
据接近贝壳的链家系员工介绍，贝壳在选择盟友时更乐于接受在当地具有一定品牌辨识度的房产中介公司（事实上，时任贝壳南区COO的张海明在此前接受虎嗅采访时也承认了这一点）。通常这类公司已经初具规模，或者为地头蛇。对这类公司来说，他们加入贝壳的意愿要明显高过加盟德佑。
这就是刘勇在回答我们“为什么没有大型加盟商直接加入德佑”时所回答的，“具备一定规模的公司有相当一部分不愿放弃自家品牌而加入德佑。”于是这也在客观上造成了加盟德佑的加盟商要么是老人临时组建（创业者），要么就是默默无闻的社区小店。尽管这些人品牌意识很强，但受限于规模很难真正建立品牌。
除此之外，德佑究竟能提供多少有别于贝壳的差异化竞争优势，也是吸引高质量加盟商的关键。去年这个时候，答案还不清晰。像祁世钊在去年接受采访时就直言表示还说不太清楚。“我觉得德佑首先是一个品牌。我也在想，加盟商是不是把贝壳提供的这些基础设施，当做德佑品牌下的一种支持（所以才来德佑）。我觉得今天还说得不太清楚。”他表示，德佑通过价值观筛选志同道合的加盟商。但加盟商究竟为什么来德佑？这个问题他也没有结论。
“德佑肯定是在借助贝壳的资源。”刘勇分析说，从过往成绩来看，这是非常明显的。但一年下来，感觉出来了。“如果我们能借贝壳的力，平台做的事情我们就不做。为什么？要不然所有事情都自己做，你的队伍会不断扩大，你就会做得很重。”
刘勇举例说明，“比如说在贝壳APP的使用上，如何用得更好，还是更多希望贝壳能够给我们的店东赋能。但是有些城市经纪人这方面的基础太差了。这时候就要求德佑的城市分部有能力，在贝壳APP基础上做一些加法，能够帮助店里的经纪人理解和使用。”
在某些方面，刘勇认为德佑更具优势。“之前给一些品牌主（非德佑）做过赋能和培训。说实话，我看他们的业务管理能力也很一般，不比小店东强到哪里去。”他说起在德佑内部见到的某些店东的业务水平，令他称奇，也给了他自信。“如果单纯从业务管理能力上，我觉得德佑不比贝壳差，团队中的主力基本都是从链家体系中长期历练出来的。”据说，刘勇本身也是一名业务型领导。
德佑正在强化这一点，针对包括领导力、组织力、战略能力在内的店东综合能力，德佑希望提供课程和培训（有些是收费的）赋能店东，让他们在内部得到外面不具备的成长机会。
在缺乏大品牌的二三线城市里，德佑店东生存能力需要进一步加强。这就是刘勇理解的德佑价值，过去从依托贝壳长大，但不可能永远只依靠贝壳。“我们会做一些差异化，有所为，有所不为，就是说大家各自做各自的不同部分。其实你看德佑的重点就不是线上。”
主打线下，提升业务素养、管理能力这或许是一条值得尝试的方向。在接受虎嗅采访的诸多德佑百万店东看来（指的是单月单店业绩在100万以上的加盟者），一味的线上导流效果有限。“说实在的，很多线上流量如果缺乏线下支持，那就是无效商机。”其中一位告诉我，他更关心线下赋能，诸如培训、财务、文化建设等与房产中介不直接相关的专业课程。在所有加盟赋能里，这绝对是脏活累活。却代表了很高的竞争壁垒。
“这么多年这个行业基本上没有沉淀出更多专业知识来传承给新人。”刘勇打算从这一点开始，他们今年以来开始在线下展开一些列成功案例总结复盘会议，并且把经营细节写成笔记发布在德佑官方微信公号上。从阅读量来看，要比日常推送高5~30倍。
有一次，一位店东给刘勇鞠了躬。“你去接触他们，你会发现有太多的东西可以帮到他们，真的是太多东西可以帮到他们，等你帮到他们之后，他由衷感谢你，这种成就感和价值感实在太让人幸福了。”刘勇告诉虎嗅，不妨把德佑看作学校。“师傅领进门，修行靠个人。但是我们不会说看着你不行，我们一定提供更多支持。我觉得店东不容易，真的有很多店东，你将心比心地去想，有的创业者真的就是把房子抵押了，或者从家里亲戚朋友借钱，他们去出来开这个店，我觉得太不容易了。这是我们的责任……这是我们的价值和责任吧。”
左晖赛马
今年1月，链家系内部会议上，宣布链家、贝壳找房、德佑的组织结构调整。
链家、德佑两大品牌仍保持独立发展。但与此同时，贝壳、德佑、链家三者在城市的管理团队合并，统一纳入了同一个管理平台之下，由贝壳找房CEO彭永东直接领导。
“之前的战略是一横几纵战略，那么横向是贝壳，然后竖线一条是链家，一条是德佑，大家各司其职。”刘勇说，“城市相当于一个矩阵，比如城市的德佑总经理实际上双线汇报，一条系汇报给我们这边，到总部这边。一条线是汇报到城市里边。原来最早就是垂直管理，垂直管理最大的问题在哪呢？三个人之间互相有竞争，非常激烈，下面的人竞争就更激烈。”
“三个品牌，都是城市总经理，我凭什么听你的呢？今天打通了最大的好处是什么呢？当然协作和资源协调上这个是非常大的一个作用。”刘勇继续说，合并后的最大好处是效率有所提升，归属问题更加明确。德佑底层加盟商也对此有所感受。“效率明显高了。”
网易《后厂村7号》栏目曾报道过三者合并前，合作之外也存在着种种竞争：德佑和贝壳同时看中了一个门店，德佑希望这个门店可以做加盟，贝壳的目标却是让它加入平台，大方向一致，但小目标却不尽相同。背后矛盾的根源在于，两个业务各自拥有独立的KPI系统，各自向自己的城市总经理汇报。
链家与德佑被纳入贝壳体系后，同时伴随了一批人员动荡与离职，理由非常简单，之前平级，现在调整后反而要向对方汇报工作。
这些竞争、以及伴随着竞争带来的混乱，从一天开始就表现得很明显。彭永东并未回避该问题，他说，“从外部来看，这些暂时的矛盾是完全可控的；从内部来看，我们过去每三年就折腾一次，管理层也已经习惯应对这种张力了。”
对于留下来的人来说，工作还要继续推进。合并至今已有半年，刘勇的看法是，组织架构重新调整反而有助于德佑找到自己的定位。
“这个边界现在在一点点的明确，原来可能就是都没有明确。”他表示，“城市业务不够清晰，有时候贝壳也做，德佑也做。但我今天给德佑的城市团队要求是，如果我们能借贝壳的力，他能做的事情我们就不做。为什么？要不然所有事情都自己做，你的队伍会不断扩大，你就会做得很重。”
对于之前的混乱局面，刘勇有自己的理解。“我觉得这个也是组织发展到不同阶段，采取的组织形式不一样。在去年最合理的方式，最好的方式还是纵向的管理。”刘勇认为在那种快速增长的初期，最好的方式就是谁也别管谁，看谁跑得快，这是纯粹的赛马游戏。
“阶段不同，可能组织形式真的不一样。在当时那个情况下，就像外界说的左右手互博，真的就是左右手互博，怎么快速发展？快速发展的就是各自做各自的，肯定有竞争 。反正就是比赛，两个人就是PK比赛，看谁跑得好。所以那个时间点德佑能有自己更聚焦的一点，我觉得和当时那个组织架构的设置也是有关的。”
“当初始势能已经有了，已经达到一定程度以后，再做一些组织的矩阵整合，采取四种模式，实际上是会让协作的效率更高，前面可能是让竞争的效率更高，后面让协作的效率更高。可能阶段性不一样。你说未来会变成什么样？会不会重新变成纵向的？我觉得也有可能，也不好说。未来德佑会不会独立分出去，这个也不好说。”刘勇说。
接受我们采访前的两周，刘勇见到了左晖，后者根本没问他盈利或是增长的事。左晖总是告诉他的高管们，“不要急，慢慢来”。刘勇有一种感觉，左晖始终更在意价值观有没有出现问题。“反正他总是说，这个城市当中有你这个品牌，没有你这个品牌到底有什么差异，你能给这个行业带来什么样的改变。”
“多了德佑，到底多了什么。我觉得这个也是他们（店东）关注的。”刘勇说。
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