​一年200多万冠名费,为何民营医院爱“戴洋帽子”
2019-08-06 17:41

​一年200多万冠名费,为何民营医院爱“戴洋帽子”

本文来自微信公众号:八点健闻(ID:HealthInsight),作者:谭卓曌,责编:王晨,头图来自视觉中国


不少民营医疗机构与国外医疗机构合作项目进程缓慢,计划落实低于预期。


潘静第一次听说与国外医学院或医疗机构合作创办医院这件事,是在1994年前。上世纪九十年代中期,外资属于另一个世界,代表先进思想和管理经验。那时,她还只是深圳特区一家合资医院的急诊科护士长,离她走向私立医疗职业经理人之路还有至少十年。


潘静同很多人一样,认为只有“戴着洋帽子”的医院,才“沾了仙气儿”,是真正的“高大上”,尽管,那时的她并不了解这种合作背后的玄机,只是一种模糊的、不比普通民众高明多少的感觉。


1994年,浙江大学医学院附属邵逸夫医院刚建院,它由美国罗马琳达大学医学中心参与管理,国外医院参与管理中国公立医院,在国内尚属首例,颇受业界关注。著名的“邵医模式”——代表性的“门诊不输液”、“全院不加床”、“无痛医院”等,都是在借鉴国外管理经验后形成。


正因为邵逸夫医院实现了中美两种不同医院管理模式的对接。之后,不少公立医院纷纷效仿,想寻求和国外医疗机构的合作。一些仅限于业务合作、学术交流,一些只是联合建立中心。


近几年,随着地产、保险业等资本大举进入大健康领域。早已是医疗职业经理人的潘静发现,身边中外“联姻”的私立医院多了起来,远远不限于公立医院:万达寻求与英国国际医院集团合作,恒大向布莱根妇女医院抛出橄榄枝,绿叶集团和克利夫兰医学中心联手……


一些已经进入合作流程的民营医院,陆陆续续地让潘静看到,和国外医疗机构的合作项目进程缓慢,计划落实低于预期。潘静逐渐在心里有了一个疑问,民营医院挂上了“洋牌”,就真的是强强联合了吗?两者合作的意义究竟在哪里?


是锦上添花还是雪中送炭


一些合作基于双方的“情投意合”。社会资本办医,还有一些不在第一梯队的公立医院,希望在整个医疗机构转型中有更好的机会,转而寻求与国际医学院合作。此外,国际医院也是看到中国医疗市场的快速发展,考虑到自身长期经营、持续发展的问题,也愿意和中国医院进行合作。


富达基金Fidelity与克利夫兰医学中心,在上海青浦投资开办一家心血管专科医院——德达医院。这个2004年启动的项目,由于各种原因致使克利夫兰退场,变成富达基金独资。但合作的初衷是“因为项目需要引进美国最先进的心血管专科服务,而克利夫兰医学中心的心血管专科是以全美数一数二的强学科,拿它来为项目品牌背书及项目未来运营做专业质量保障的重要因素。”潘静说,这也是基于项目创始人及投资方的意愿以及品牌影响力的需要。


有些地方政府希望引进外资。“在创业的过程当中,有些项目,政府就直接要求的,你能不能引进一个外资进来。”一位医疗创业者直言,尽管是一个面子工程,但能标榜国际化。


在极致医疗CEO屈伟看来,国际化医疗资源,对公立医院来说属于锦上添花,而对私立医院则是雪中送炭。经过多年的积累,无论是运营管理,还是治疗手段,公立医院相对成熟。反观民营医院,几乎都存在先天不足的情况。


“很多民营医院缺人才、缺管理,几乎什么都没有,想和公立医院合作。但最近这几年,公立医院为了临床、教学、科研这些核心的事情,正逐步回归到公益性上去。它的这种扩张、对外合作,都已经被切断了。”屈伟告诉八点健闻。


为了在转型中能有更好的机会,一些民营医院转而寻求与国外的医学院合作,这成为了一些民营医院发展的形式。国外医学院也看到了中国医疗市场的潜力,愿意合作。


横向对比可发现,“我们很少听说日本、新加坡这样的发达国家,要引进美国的医疗管理体系。”绿叶新虹桥医院项目实施副总裁杨玲指出,它们的私立体系很完善,不需要引进任何的品牌技术来发展。但在中国,情况相反。


变质的合作:老外卖冠名,民营机构拿地


对于一些民营医院而言,寻求国外合作的初心是希望能让夹缝生存的民营医院迎来发展的契机。


绿叶医疗在克利夫兰医学中心的支持下,将构建临床重点专科,如心脏科、泌尿外科、肿瘤科等;同时会把克利夫兰将近100年的医院运营和管理经验本土化,一并嫁接到上海的国际医院项目。


 “当上海这家医院建成,并挂上‘克利夫兰医学联合’这个牌子的时候,那么它无论从患者体验还是临床质量,都是符合克利夫兰基因的一家医院。”绿叶医疗中国董事长刁海鹏曾公开表示。


在某种程度上,这种合作形式,可以缓解民营医院人才匮乏的困境。但在现实的合作过程中,却不尽如人意。


与国外医疗机构合作的民营医院分为以下几类,一类是由房地产公司创办;一类是保险公司投资的。“和国外医疗机构合作最基本的特点就是必须有钱。只有资本雄厚,才有能力和国外合作。”一位医疗机构负责人指出。


在许多业内人士看来,不少中外合作只是搞得表面功夫,真正的目的并不是为了发展医院。“很多跨界公司创建医院,只是利用医院这个概念,从政府那里拿地。”一位知情人士透露,政府确实是希望通过社会资本办医,在当地建一些国际化的医院,满足大家看病的需求。但一些地产公司利用了政府这一诉求,通过拿到一个“洋牌子”,从政府那批到更多的地,得到更多的实惠。


此外,有些国外医疗机构合作动机不纯。另一位知情人透露,不久前,遇到一家美国知名的肿瘤专科医疗机构,合作的意向只在于品牌输出,通过咨询公司在国内找需要“洋”品牌冠名的医疗机构。并希望合作的医疗机构以向海外输送患者作为主要业务,由此得到更多海外就医的中国患者。


如果本土的医院用洋品牌为了拿地,国外的医疗机构为了让更多的患者去海外就医,这类合作不仅对本土医疗机构的水平提升毫无助益,而且当地政府和患者们可能会沦为这类不纯动机下的“冤大头”。


挂个牌子,一年200多万,值吗?


而对于真正想提高医疗水平的医院而言,合作过程往往一波三折。


一家沿海地区的三甲公立医院曾有过前车之鉴。这家医院曾经想跟哈佛心脏中心合作。挂牌费为每年40万美金(换算为人民币,大概为277万)。如果有学术交流,对方派医生过来,费用又需要单独计算。“由于‘挂牌’合作成本太高,项目被搁浅。”一位知情人士透露。


除了挂牌费之外,民营医院还需要考虑请海外医生过来的高昂人力成本。


克里夫兰医学中心在阿联酋建了一家医院。当地医院有三分之一的医生,都是由克利夫兰医学中心指派过去。这些医生在美国每年的收入是50万美金,被派到阿联酋之后,收入会涨到100万美金。


“如果请100个这样的医生,每年养活医生的费用大约要花1亿美金。这看上去是一个不可思议的成本。”但屈伟认为,只有这样,才能促成真正的深度合作,真正吸收国外的优质资源。“而当前国内民营医院,大多数只是请一两个医生过来,作为一个招牌。对医疗质量、整个管理来讲,不会起到很大的作用。”


此外,中国大部分三甲医院属于体制内的医院,国外的医院是另外一种体系。他们之间合作的时候,在思维方式上有很大的差异。


“很多医院请了一两个医生过来之后,最后都撤了。”杨玲认为,要把美国医疗文化、质量体系、人才队伍搭建起来,不是一两个医生的事情。 


曾经有一家肿瘤领域的私立医院负责人向潘静吐槽过,合作成本太高,医生太贵,病人付不起。“肿瘤患者并不都是富人阶层。他们把国外医生当救命稻草一样,但他们却付不起看病的价钱。病人只有付1万块人民币的能力,可是请来1个外国医生,成本就要花10万。 ”


本土医疗机构有合作的能力吗


当前寻求合作的医院,大多数正处于筹建阶段,处于这种阶段的医院是否有能力合作和对接国外的医疗机构?


潘静曾经服务过一个项目——一家民营医院想和美国的医学中心合作,筹建一个以妇儿为主的二级综合医院。“美方那边需要中方把一个医院的组织架构先搭建起来,理清楚运营管理团队的职责和汇报关系,以及一个二级综合医院需要多少医务人员,多少支持保障人员等,每个岗位需要的薪资成本各为多少,人员配比的原则是什么等。”


但中方的筹建小组刚成立不久,而且多数成员是医药相关出身,并不清楚筹建一个医院需要做哪些准备。


在经手了这样一个服务项目后,潘静内心的疑问增加了,行业里严重缺乏有经验、有专业背景的医疗运营人才,这种情况下,如何顺利落地筹建一家合资医院?又如何继续和国外医疗机构进行深度的医疗专业合作?


双方对医疗文化的理解情况,直接影响项目的落地。杨玲同样认为,只有懂得把国外的精髓真正的引入,项目才能落地。但在国内的私立医疗体系中,缺乏既了解中国医疗体系,又熟知国外医疗体系的人才。


这导致了在大多数的民营医院,和国外医疗机构合作的项目推进很慢。“5年前,我在一家民营医院,项目负责人就是国外医学院派过来的人,从我进去到离职,那个合作项目没有任何进展。”一位行业人士说。


 “到现在为止,这个问题特别明显。一位办医院的地产商客户提出来,把国外的整个管理团队、医疗团队全部拉过来,这是最快速把美国文化纳入的一种方式,和邵逸夫医院20年前的做法一样。”


这条路,的确有人重新在走。


“但造价成本非常高。”杨玲承认,派整个管理团队过来中国,这种做法在多数民营医院都不太可能。因此,在与克利夫兰医学中心合建医院的过程中,绿叶医疗集团成立了项目组,定期与克利夫兰医学中心对接。根据双方协议,在医院建成后,克利夫兰医学中心也将继续针对医院的运营、医生的培训、临床服务等提供指导。


如何真正戴好洋帽子


尽管民营机构戴洋帽子困难重重,但近几年,越多越多的海外医疗机构进入中国,双方合作,必然成为一个发展趋势。


潘静认为,当前很多民营医院主要的问题在于,并没有想清楚,自己需要的东西是否国外合作方能给到的。合作的价值在于双方的资源及合作能力,合作的目的当然是双赢。 


“如果一家医院还在筹建或开业起步期,服务能力及机构运营能力还没有到达一个成熟稳定的阶段。先建立好自己的医院运营管理机制,待医院稳步运营之后,再寻求和国外进行合作,如引进高新技术等。你认为业务需求缺什么,就合作什么。”潘静说道。


屈伟同样这样认为,“围绕一个地产的项目,做一家康复性医院。首先要定位好这家康复医院未来发展的竞争优势,是在服务方面,还是环境方面,还是医疗质量方面。”


如果是打造医疗质量方面的竞争性,它就要吸引海外的专家;如果是以服务为定位,它应该要把护理做到第一;如果是以环境为优势的,需要专注于医院的设计方面。这些想清楚了,再去寻求合作。


本文来自微信公众号:八点健闻(ID:HealthInsight),作者:谭卓曌,责编:王晨

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