瑞幸咖啡是目前《IPO炼成术》专栏推出案例中，从创立到上市用时最短的一个，仅18个月（2019年5月17日）就成功登陆美国纳斯达克，成为市值47.4亿美元的中国新经济“独角兽”。
但围绕瑞幸咖啡的争议从未停止，归结起来主要有以下三问。
首先，瑞幸所选择的中国咖啡市场天花板有多高，这看起来决定了其发展上限；其次，瑞幸是花钱拿市场还是花钱续命，这关系到其商业模式是否成立；更重要的，上市后，接连进入茶饮市场和海外（大中东和印度）咖啡新零售业，还追加注册资本，新增营业范围，瑞幸的下一步要怎么走。
瑞幸如何回应？前两个问题将留在正文中详细探讨，此处先说下最后这个问题。
在瑞幸上市招股说明书中写到，“咖啡只是一个开始，瑞幸的目标是成为每个人生活的一部分。”瑞幸最大机构投资人、大钲资本董事长黎辉也曾说：“亚马逊刚开始只卖书，通过卖书抓住客群，之后在这上面做叠加。”
中国的互联网公司，在拥有了品牌和用户后，大多开始围绕主业打造生态，看起来，瑞幸也不例外，已经开始了多元化的征途。
选择赛道、疯狂补贴、“碰瓷”星巴克、线下狂开店、适时融资、冲刺上市、多元化发展……回过头来看，由陆正耀集结起来的经验丰富的创业团队和朋友圈投资人，应该早就为瑞幸做过缜密的沙盘推演，这个资本局到上市为止，没有任何一环出了纰漏。
本案例中我将从以下方面同大家一起思考：怎样靠资本快速催生出一个独角兽？当潮水褪去，被补贴催大的市场又将如何留存活力？这套路还可以用在哪些领域？
本文目录
1、创业之路
抓住机遇精准发力
复制模式，截胡互联网咖啡市场
2、成长路径
试营业，便宜是裂变营销的基础
开业，无限场景的多元化扩张
持续补贴，“超越”星巴克
18个月上市，设计好的资本游戏
3、商业模式
瑞幸靠什么变现
创业之路
借助互联网+实现跨界、转型和创新是很多传统企业的诉求，但折戟的多，成功的少。原因在于，跨界者既需要突破自身束缚，还需要突破新进入行业已经形成的壁垒。
如何找到有足够成长空间，又暂未形成很强壁垒的赛道，以怎样的方式切入，是一个企业在转型中必备的智慧。
这一点，瑞幸咖啡创始团队的做法与经验值得研究。
抓住机遇精准发力，回报超乎想象
想说透瑞幸咖啡，还得先从神州优车了解起。
2010年，移动互联网带动中国网约车市场兴起，最早的网约车服务平台易道上线。两年后以滴滴打车和快的打车为代表的出行服务平台涌现，借助资本东风，中国网约车市场开启以补贴换流量的疯狂扩张。
2014年2月，共享出行鼻祖Uber高调进入中国，网约车市场再添变数。
2014年7月8日，易道1号专车正式上线；8月19日，滴滴打车推出针对高端商务出行人群的产品滴滴专车。因为都想抢占中高端商务专车群体，两家企业相继上线专车服务，让网约车市场另辟出一个更注重服务的专车细分赛道。
从信息服务到打造自有高端服务，互联网给想要涉足网约车的传统企业带了机遇（单信息服务这点，传统企业很难与互联网企业竞争，但若涉及到重资产运营的新业务，传统企业更具备优势）。
2015年1月，神州租车孵化的神州专车在全国60个大城市同步上线；9月，首汽集团正式推出“首汽约车”APP；11月，吉利集团战略孵化的曹操专车在宁波上线。神州专车上线后开始邀请吴秀波、海清出任代言人，打出“五星安全计划”品牌定位，以安全为口号推动品牌认知度，形成明显差异化的定位，病毒化传播让用户的心智被迅速占领。
2016年7月23日，拥有约3万辆车、4万员工的神州专车正式在新三板上市，摘得“专车第一股”桂冠。通过公开信息可知，截止财务披露日，神州专车共获得超过17.4亿元的营收，对应的亏损超过38亿元。由于上市前神州专车进行过36.8亿元的最后一轮融资，融资后估值约为369亿元。
2017年神州专车主体神州优车完成70亿股权融资；2018年5月，神州优车发行的汽车电商100亿ABS产品获深交所批准。
一年半就创造出一个市值超50亿美元的企业，并将其成功带上资本市场，此后又能在二级市场上获得超百亿的巨额融资，体现出神州优车所拥有的“巨大潜力”和对炉火纯青的资本运作能力。
复制模式，截胡培养多年的互联网咖啡市场
能否找到一个高频且可以通过补贴烧钱快速催大的市场，将神州优车的套路加以复制的赛道，再造一个明星企业，成了团队奋进的原动力，毕竟财帛动人心。
具备高频消费特点的互联网咖啡是神州团队找的新机遇，而神州专车原COO钱治亚和神州专车原CMO就是具体执行者（瑞幸咖啡外侧店上线1个月后，瑞幸咖啡创始人钱治亚才正式从神舟优车离职）。
为什么会选择咖啡？
这还需要从神州系企业的经营特点说起，从神舟租车到神舟专车，靠烧钱补贴市场把企业拱大一直是创始人陆正耀的“法宝”。一个能通过资本迅速拱大的赛道，其用户需求必然是相对高频的。在日常生活中，真正高频或者能通过价格刺激创造出高频需求的只有出行和吃喝。
网约车和共享单车虽然高频，但市场已定，再杀进入也是徒劳，吃喝中能够借助互联网营销快速起量的，咖啡这一品类最大。而且此时的互联网咖啡赛道上也早已有了互联网零售模式的验证者。
互联网咖啡这一概念最早兴起于2014年的O2O本地生活创业浪潮，在当时以连咖啡为代表的创业者开始以微信公众号为入口，为用户提供星巴克、Costa等咖啡外送服务，每单收费2元。2015年8月，完成初始用户积累的连咖啡开始剥离星巴克等第三方品牌，做起自己的自有品牌Coffee Box。到2017年，已发布超过30款咖啡饮品的连咖啡，在北上广深开出店100多家。
一边是中国咖啡市场持续20%的年增长，一边是新锐互联网咖啡品牌的壮大。竞争相对缓和、市场刚刚崛起，中国咖啡市场给新进入者一个足够大的想象空间。
2017年4月，瑞幸咖啡初创团队去加拿大考察（据了解，学习的对象很可能是加拿大国民咖啡品牌Tim Hortons），2个月后瑞幸咖啡开曼离岸控股公司Lucky Coffee Inc.注册，瑞幸咖啡进入启动阶段。
成长路径
想要快速复制就需要先在内部反复打磨，在瑞幸咖啡正式上线之前，研发团队已经在神州内部进行几个月的产品研发，并借助神州团队来进行产品内测，不断优化产品口味，及下单使用的流程。
2017年10月，瑞幸咖啡的第一家外测店在北京银河SOHO二楼营业，并没有引起多少关注。到年底时，瑞幸咖啡已有4家快取店，5家悠享店，这些外测店当年共为瑞幸咖啡带来了25万元的营收和1.11万用户。
在2016年初，瑞幸咖啡就开始组建技术团队和研发团队，做全套系统开发和产品打磨。在这一准备阶段创始团队不仅就单店模型、杯子外观、竞争测录等进行沙盘推演，就连业务发展到不同阶段所需要的资金量和应该获得多少融资都进行过统计计算。
内部准备的差不多了，瑞幸咖啡就选择用三种不同的代表店进行测试，这三家店分别为神州总部的内测店，承担的职责是通过神州内部员工的消费，观察受众对口味认可度、复购率、价格敏感度等，为产品研发、产品定价、促销政策制定提供判断依据；银河SOHO店用来测试微信LBS（区域广告服务）定投广告对门店的拉新效果；望京SOHO店则是测试瑞幸咖啡基于微信和App营销的裂变数量和持续复购率。
2018年1月1日，已进行2个月外测的瑞幸咖啡正式开始试营业，当天销售量为283杯，按照9家店计算，瑞幸咖啡此时每家店的销售量仅为31杯，没有进行推广，销售量依然冷淡。
试营业，便宜是最好的裂变式营销
神州专车上线后，找来了吴秀波、海清出任代言人，然后开启规模庞大的营销大战，使神州专车得以在短时间内从白热化的竞争中杀出重围。进入试运营阶段的瑞幸咖啡同样邀请汤唯、张震作为代言人，高举高打，开始进行大规模线上线下广告投放。
2018年1月5日，瑞幸咖啡上线拉新赠杯活动，当天订单环比增长超40%，这种让用户主动去分享拉新的策略，使瑞幸咖啡一传十、十传百、百传千的进行着病毒式传播（同事之间一块喝一杯咖啡，比约一顿中午饭更容易实现）。由此，瑞幸的用户注册量、新订单量、复购销售也就日益渐增。相对于微信 、LBS、 商圈广告投放，具备用户自驱动的社交裂变拉新成本更低。
瑞幸线下在店铺覆盖2公里区域的写字楼和小区电梯间进行实体广告投放，将品牌反复传达给用户；线上通过微信朋友圈的定向广告和用户分享方式进行品牌效果提升，增强社交属性。在瑞幸咖啡有计划的营销推广下，用户不断激增。
用户来了，接着就是留存。为了提高新用户的复购率，瑞幸咖啡不断在APP、微信公号、小程序上用拉新即增、拉新奖励、裂变红包、IP 裂变、储值裂变、个体福利裂变、团购裂变、咖啡请客、巨大折扣等赠送或购买规则中唤醒和培养人们对咖啡的重度消费习惯，以维系所需要的裂变数量、规模和持续度。
从原材料比星巴克高一级，到三位WBC冠军研发的过硬品质，到选择代言明星，再到推出小蓝杯视觉冲击，再到以店铺为中心，线上线下有计划推广，已经对营销战术反复推演的瑞幸咖啡，精准地向受众传达出品质感、品牌和用户定位。
营销就是一个反复重复传播的过程，传播的次数多了，瑞幸也在庞大的潜在消费群体中建立起品牌形象。凭借这些精心策划和用巨资配合的品牌推广，短短几个月瑞幸咖啡就风起云涌般的席卷一二线城市的各大商圈，成功成为现象级的爆款新锐网红咖啡品牌。
瑞幸咖啡创业时，神州租车和神州优车创始人陆正耀就为瑞幸咖啡准备了10亿元的创业资金，巨额的创业资金支撑给瑞幸咖啡创业团队足够的底气，所以瑞幸咖啡的营销一开始就疯狂袭来，实体店也在以狂飙式的速度布局。
2018年3月，瑞幸咖啡已开开店290家，其中83家快取店、15家悠享店、192家外卖厨房店，累计交易用户48.5万人，仅3个月新增店铺281家，新增用户47.3万人。
正式开业，无限场景的多元化扩张
2018年5月8日，瑞幸咖啡在国家会议中心举办品牌战略发布会，此时它已经在13个城市开设525家门店累计销售量500万杯。
发布会上，瑞幸宣布，经历4个月产品、流程和运营体系磨合，将正式进入营业阶段。此外，在这次发布会上，瑞幸咖啡还公布了自己“无限场景（Any Moment）”的品牌战略，并与6家上游供应商成立“蓝色伙伴”战略联盟。
根据“无限场景（Any Moment）”的品牌战略，瑞幸咖啡将开设旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店四类差异化门店，打破原有咖啡品牌社交空间的定位，用覆盖各种消费地点的方式，满足用户多元化的场景需求，构建全方位的交付服务能力。
瑞幸咖啡的门店一共有四类，根据门店面积、店员配置、功能定位不同，四种门店大致定位如下：
旗舰店：S类店，丰富场景+堂食+外送；
悠享店：A类店，丰富场景+堂食+外送；
快取店：B类店，简配场景+自提+外送；
外卖厨房店；C类店，只做外送，不支持自提。
每家门店向周围2公里范围内提供外卖服务，最初的具体配售由顺丰快递承接，不到规定客单价用户需向支付配送费用，为了保证服务品质，瑞幸咖啡最早的配售方为顺丰每单6元，后期美团骑手加入配送。
开店最重要的就是选址，由于瑞幸咖啡创业较晚，大多数好的位置都被早已进入的咖啡品牌占据。瑞幸想要与这些品牌进行竞争，就需要在这些品牌周围进行布局，但现实却是很多能开店的物业，都会与早进入的咖啡品牌签订排他性条款。
2018年5月15日，瑞幸咖啡发布致星巴克公开信，直指对方违反《反垄断法》的第14条和第17条的有关规定，将在有关城市法院对星巴克提起诉讼，并向国家反垄断行政执法机构进行投诉。
瑞幸发布“无限场景（Any Moment）”品牌战略后一周就开撕星巴克，是不是有意碰瓷营销点燃舆论高潮只有操盘者知道（神州专车曾发起营销，炮轰Uber在安全管理上的缺失，强调神州专车的安全属性），但起诉星巴克一举无疑反映出其在店铺选址和供应商上受到星巴克排他性限制的无奈。
针对瑞幸咖啡的垄断指责，星巴克给媒体回复是：“无意参与其他品牌的市场炒作，欢迎有序竞争彼此促进”。
在瑞幸咖啡成长过程中，星巴克被处处作为突显自身靶子。比如在选择比星巴克优一级的咖啡豆彰显原材料的质量；邀请3位WBC世界咖啡大师冠军团队作为产品研发顾问突出品质；用比星巴克更大杯和更低价的对比优势凸显高性价比。也无怪星巴克会如此“不配合”。
到2018年6月30日时，瑞幸咖啡已开店624家（其中快送店356家、悠享店22家、外卖厨房店246家），其中第二季度开店334家；9月30日，瑞幸咖啡已开店1189家（其中快送店903家、悠享店45家、外卖厨房店241家），第三季度开店565家，此时外卖厨房店开始减少；12月31日，瑞幸咖啡开店2073家（快送店1811家、悠享店86家、外卖厨房店176家），第四季度开店894家，此时的外卖厨房店开始大幅关闭。
从1999年1 月11日，星巴克在北京国贸一期开出第一家店，它用了约17年的时间才在中国100多个城市开出2000多家门店，靠资本驱动的瑞幸咖啡却只用1年时间就开出同样数量。虽然其中90%为快取店，但瑞幸惊人的扩张速度正在让其成为咖啡市场的搅局者。
2018年12月18日，瑞幸咖啡在北京展开战略发布会，宣布将向各大银行、出行平台、积分兑换平台、大型企业集团开发API接口，希望以多品牌联动的方式打通同更多线上平台，将“无限场景”服务升级到一个新高度。
持续补贴，全面超越星巴克
星巴克是国内知名度最高的咖啡连锁品牌，因此，瑞幸咖啡从最初营销阶段的紧贴星巴克，到起诉星巴克涉嫌垄断，再到2018年8月上线与星巴克同一个供应商的轻食，以同类产品价格更低的方式进攻，可以说瑞幸咖啡一路是踩着星巴克往上爬。
受瑞幸影响，2018年星巴克季度销售量继续下跌，第三季度时甚至出现-2%的负增长。为了应对瑞幸咖啡、连咖啡等新兴互联网外卖咖啡们的挑战，星巴克中国与饿了么展开合作，经过三个月的测试，星巴克外卖业务终于在当年9月正式上线。
作为店铺直售的补充，星巴克对外卖业务寄予了厚望。可由于外卖价格与店铺价格相同，还需要加上额外的配售费用，外卖业务并未有太大起色，特别是在瑞幸咖啡和连咖啡动辄免费送或者1.8折、2折的价格优势下，只有对价格不敏感的用户才会选择星巴克外卖业务。
外卖业务进展并不顺利，为挽回颓势，星巴克开始主动降低会员门槛和增加开店速度。根据星巴克计划，中国大陆市场门店数量将以每年600家的速度进行扩张，到2022年时门店总数量将开到6000家，覆盖 230 个城市，其中有 100 个是新城市。到2022财年末，中国的总营收相较2017财年将达到3倍以上，营运收入将达到2倍以上。
星巴克在加速，瑞幸咖啡也同样没有放慢步伐。2019年1月3日，瑞幸咖啡在北京举行战略发布会，宣布2019年将新建2500家门店；如果这些店顺利开业，到2019年年底，瑞幸咖啡将在门店数量和杯量上全面超越星巴克，届时将成为中国最大的连锁咖啡品牌。
2018年星巴克中国有3600家店，如果以每年600家店的开店速度，2019年末星巴克店铺数量将在4100家左右。若瑞幸咖啡2019年开店计划顺利推进，到2019年末店铺数量将为4500家。从店铺数量上看瑞幸咖啡却是会成为国内店铺最多的咖啡连锁品牌，但以快取店为主的瑞幸咖啡显然和空间店模式为主的星巴克不在一个级别。
2018年全年瑞幸咖啡销售8968万杯，获得8.4亿元的营收。而以星巴克新店年均67万美元的营收计算，星巴克中国2018年的最低营收为24.12亿美元，若以2014年星巴克中国内地克门店年均销售额88.6万美元计算，星巴克中国2018年的营收为31.89亿美元，占星巴克亚太地区销售额的71.35%。从营收上看，年营收1.25亿美元的瑞幸咖啡要想赶超星巴克差的不是一星半点。
烧钱补贴是瑞幸咖啡快速崛起的利器，对于补贴，瑞幸咖啡CMO杨飞在会上表示：“至少三到五年之内，补贴依然会是瑞幸咖啡的发展战略之一，停止补贴的事情可以在五年之后再讨论”。
2018虽然是瑞幸咖啡的成名之年，但为了获取1254万的消费客户和8968万杯的销售杯量，瑞幸咖啡当年产生总营业费用24.38亿元。如果将营业费用均摊到每一杯咖啡上，意味着每一杯的成本为27.18元；由于当年瑞幸咖啡总营收为8.4亿元，也就是说，瑞幸需要为每一杯咖啡支付17.1元的补贴，全年共支付了15.98亿元补贴。
想要持续补贴，需要具备巨额的资金支持，靠烧钱驱动的瑞幸能否具备与之匹配的融资能力，以及它的模式能否持续，很多人都对其表示怀疑。
18个月上市，一场设计好的资本游戏
瑞幸创办时，神州租车和神州专车创始人陆正耀准备了1.899亿美元的天使资金，2018年6月，瑞幸完成2亿美元的A轮融资，投资方为愉悦资本、大钲资本、新加坡政府投资公司、君联资本，投后估值超10亿美元，进入独角兽行列。
刚成立9个月不到的瑞幸何以获得资本如此高的青睐呢？这得从这四家投资机构与陆正耀关系说起。
2005年3月，陆正耀受美国AAA（美洲汽车俱乐部）启发，在国内创办 UAA（联合汽车俱乐部）；2006年3月，联想投资以800万美元“股权加债券”入股UAA，当时负责此次投资的是联想投资执行董事刘二海。
2007年9月，陆正耀二次创业成立神州租车，受金融危机影响融资并不顺利，联想投资给神州追加了买1000辆车的投资；2010年9月15日，联想向神州租车注资12亿元，获得神州租车51%的绝对控制权。
拿到联想12亿注资后，神州租车就打起了价格战，陆正耀也因此被称为“租车狂人”。但好景不长，价格战让神州租车很快出现资金不足的困境。2012年5月，神州租车赴美上市失败，瞬间陷入生死一线，而最终解决此次危机的是刘二海与陆正耀共同的朋友华平亚太区总裁黎辉。华平为神州租车提供了2亿美元的融资，这让神州租车又有了一战之力。2014年9月，已实现盈利的神州租车终于在香港上市，刘二海与黎辉也为其所在机构带来不菲的回报。
神州租车上市3个月后，陆正耀创立神州专车，很快便获得华平、联想君联资本、神州租车2.5亿美元的融资，这又是一次来自朋友圈的融资支持。2016年7月，累计获得105亿元融资的神州优车（神州专车运营主体公司）在新三板上市，上市首日市值最高达417亿，用时18个月。
在陆正耀几次创业的过程中，刘二海和黎辉可以说是多次出手相助。前者是一个不断寻找新机遇的创业者，后两者则分别创立投资机构。这三人已经多次实践过快速打造出一个市值数百亿企业的套路，所以瑞幸成立8个月后，刘二海创办的愉悦资本、黎辉创办的大钲资本、大钲资本的LP新加坡政府投资公司、曾经多次参与陆正耀创业的君联资本就成为了瑞幸咖啡最早的抬轿人，直接将瑞幸估值捧到10亿美元以上（2017年7月，星巴克以13亿美元收购统一华东1392家店的50%股权，每家店估值186.78万美元，相比之下，瑞幸咖啡6月末才开624家店，每家店估值320万美元）。
2018年12月12日，瑞幸咖啡完成2亿美元的B轮融资，投资方为大钲资本、中金资本、新加坡政府投资公司（GIC）、愉悦资本四家，投后估值22亿美元。这次融资中只有中金一家为外部新股东。中金资本能成为新入局，除了中金资本总裁丁玮曾是神州租车的独立董事外，很大程度上是因为在此阶段瑞幸咖啡已经开始请中金做上市前的辅导。
2019年4月18日，瑞幸咖啡获得星巴克第二大股东贝莱德1.5亿美元的B+轮融资，投后估值29亿美元。此次融资可以说是突击入股，因为在5天后瑞幸咖啡就向美国证券交易委员提交了IPO申请，因此被不少人认为瑞幸此举是用美国主流投资者为其背书，以期能获得美国资本市场的认可。
让曾经帮助过自己的贵人投资，一同获得企业的高增长回报，再拉来券商入伙推动企业IPO，在上市前又让竞争对手的大股东来做背书，陆正耀领导的瑞幸咖啡不仅善于打价格战，更善于环环相扣的资本运作。
5月22日，瑞幸咖啡成功赴美上市，和神州专车一样，从创立到上市一共经历18个月。用18个月打造一家市值417亿元的新三板上市公司可以说是传奇，但再用18个月打造一家市值近300亿元的上市企业，更像是一场设计好的资本游戏。而能将创业玩到如此境界的人，可以在千万中国创业者中“封神”了。
商业模式
瑞幸咖啡的商业模式是什么？简单讲，就是铺设足够多的店铺，通过线上和线下两种方式向更多用户交付咖啡和轻食，最终靠商品售卖获得营收。
为了实现此模式，后进入的瑞幸咖啡一开始就借助资本的力量高举高打，用“烧钱+补贴”的互联网思维疯狂扩张，以期获得高关注度及流量，并教育国内咖啡市场，加速咖啡行业的内在演变。
在这种商业模式下，想要后发先至的瑞幸咖啡，只有主动挑起一场场战役，才可能凭借高性价比、便利性等特点收获大量用户群体，最终建立一个拥有巨大流量的高效饮品售卖和流通平台。
在一个快速增长的市场中，虽然靠“烧钱+补贴”抢占市场的商业模式存在巨大的不确定性，但瑞幸咖啡已抢占先机，无论其最后能否成功，陆正耀的创业打法已给众多创业者上了一课。
爆红的瑞幸咖啡靠什么变现？
瑞幸咖啡主要向用户提供现煮饮料、轻食等产品，售卖这些产品所获得的收入就是主要的营收来源。
招股说明书显示，瑞幸咖啡收入来源主要来自现煮饮料、其他产品和其他。其中现煮饮料收入主要来自现煮咖啡和非咖啡饮品售卖；其他产品收入主要来自轻食、饮料售卖；其他收入主要来自客户所支付的运费。
从营收数据可知，现煮饮料是瑞幸咖啡的主营业务，占比高达近80%。但随着瑞幸咖啡上线其他产品服务，实行交叉销售策略，现煮饮料占总营收的比重在不断下降。其他产品在瑞幸咖啡服务体系中对用户的影响在不断增大（轻食在星巴克中占比约为20%）。
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