虎嗅注：增量市场的战役愈发吃紧的当下，人们不得不对手中已有的筹码更加精打细算了起来，付费会员成为了不少企业做留存、做创收，深度挖掘用户价值的一个工具。但是怎么做？践行者有哪些思考？在第四期的上道沙龙里，虎嗅请来四位嘉宾来做分享。以下是《零售威观察》的创始人王子威在活动上的演讲内容，主要分析了Costco与Amazon Prime的两大会员体系，两家各有所长，切入点、玩法自是不一样。好的案例，每学每新，每次听都能有新收获，希望你也一样～
文章整理自上道沙龙现场演讲速记，虎嗅略有删减，其他几位嘉宾的分享内容也会在近日陆续发出，欢迎关注。
收门票的Costco
首先，我们一起看一下Costco的财报。
这里是从2013财年到2018财年的数据（这家企业是以每年的9月初而非12月末作为财年的终结），大家可以看到，在它截止于2018年9月的财报当中，销售收入一直是在缓慢增长的，而更有趣的是可以发现，它的毛利率一直维持在11%左右。按照过往认知，你做任何一个行业，尤其像零售这种行业11%的毛利是绝对活不下去的。沃尔玛是世界上第一的零售商，它的毛利率也要25%以上。
那我们来看看这家企业到底在干什么？为什么在电商的时代，它这个传统零售商居然有五倍的一个增长？简单来说，一句话，叫人货场的精准匹配。
大家知道，做零售离不了 “人货场”这三个字，Costco则可以总结为：找准了精确的客群，提供了生活的解决方案和场景，进而打造了一场收门票一样的会员体系。
人
做这个行业，最重要的是要做消费者细分（segmentation）。来看一下Costco的客群长什么样？其实，特别类似于各位在美剧和美国电影当中看到不错的中产阶级：
他们大学毕业，甚至拥有类似于常青藤这样顶尖高校的学历，年收入基本是10万美元以上。有车有房有稳定工作，家里有一两个孩子，住在house里。
2005年一位社会学家做了一个研究显示，高端中产阶级（当时是指年营收是在10万美元以上的）人群占比是17%。也就是说，Costco的面对的就是美国高端中产阶级的消费者。
货
与其说Costco是卖货，我更认为我们应该把它称之为 “为这群高端中产阶级免费提供生活的解决方案”的零售商。一家典型的Costco，平均面积超过13000平，商品的SKU却不到4000，沃尔玛的SKU是超过10万的。
所以，Costco和沃尔玛的不同之处在于，Costco每一个品类只有一种到三种冠军商品、头牌商品，消费者不需要去做多余的选择。在这种情况下，商品的量被极大地降低，那它就可以进行海量采购了。这就出现了一个可怕的结果：Costco的存货周期是31天。
也就是说，在Costco商品每一个月转一圈，对于一家零售商来讲，这几乎是不可能完成的任务。
与此同时，这里有一个相对隐蔽的Costco盈利模式：
我的商品在一个月之内能卖光，而我给商户的一个结款肯定不能是一个月，两个月的，三个月的很常见，国内半年的都有，想想这个钱 “白用”多长时间。
在针对于高端资产阶级提供了头牌商品之后，Costco就盯上了自有品牌。
Costco的自有品牌叫Kirkland Signature，也做得非常好。现在的零售圈最喜欢玩自有品牌，因为毛利高，但要做好很难，因为你必须要有强大的供应链能力，而且你要保证东西生产出来是消费者需要的。
我们说的这些“低价高质量的商品”在Costco看来都叫一个词，叫trigger，即吸引消费者愿意到店的引流型产品，或者按照互联网的说法，叫“流量型产品”。传统商品加价最高是14%，它的传统商品加价是8%-10%，前面我们说了毛利是不是在11%左右，那其实它的自有品牌加价是更高的（15%），然后再提供其他的服务，收入才会是我们看到的这样。
做个总结，把货作为的切入点，为美国高端中产阶级提供生活解决方案：低价、高质、省心、省时。从商品切入，经营一种生活方式。
场
Costco的场非常有趣，是由多样化的精准服务和多元化的店内体验共同构成的一个全场景的服务与体验。根据财报显示，Costco的店里通常有这六种店铺：照片打印店、验光配镜店、加油站、药店、助听器店、食品店。
如果有一天你去了美国的Costco，一定要办张卡去转一圈。最值得去的是食品店，这里大热狗+苏打水饮料是1.5美元，折合人民币10块钱，这个价格卖了有小三十年了。它的加油站也基本保证比旁边人都便宜。大家想一想，你开着车去郊区买了一未来的半个月的生活用品，然后出来的时候给你家的车加个油，换个轮胎，很正常。这些其实都可以说是Trigger。
同样地，在流量型产品之外，Costco还拥有宝藏型产品（treasure），大约占比25%。这类商品的特点是，只要卖光，绝不补货，而且数量稀少。有很多高端货，比如说哈雷摩托限量版、10克拉的大钻石。
门票怎么玩？
在有了“货+场”后，会员体系就不再是浮萍，核心客群愿意成为付费会员。
Costco是怎么做的呢？它有四种付费会员卡，你可以简单理解为，白卡60美元一年，黑卡120美元一年，然后你办任何一张卡都你可以免费再带一张家庭卡。如果是120美元的黑卡，则享有额外2%的销售返利。
我们来看一下会员有多少呢？在2018财年，Costco全球拥有9430万会员，其中付费会员占54%。换句话说，每一个付费会员，大概带来了0.8个新会员，这就是Costco版的 “裂变”。从商品角度来看，这9430万人一年消费了1384亿美元，所以人均每年消费大约在1468美元（ARPU）。
前面我有提到一个话题，就是你每去一次Costco都会发现，里面的商品好像变了。
2015年有一家信用卡机构做了一个分析，根据2个月时间里2亿多条信用卡数据，看消费者去各个商超的消费频次数据，其中发现，Costco去一次平均花费在140美元左右，那如果说一年的平均消费总额是1400美元的话，差不多一年去个十来回，然后前面我们又提到说，他家商品的周转周期，30天转一圈。因而几乎你每次去，看到的商品都是不一样的，这就是他家的玩法。
财报数据同样显示，在44.8亿美元的营运利润中，包含两个部分，第一是会员费收入，31.4亿美元，占总营运利润的70.1%，第二是商品的净收益，只有13.4亿美元，相当于销售额的1%，有趣的是，当年的税费为12.6亿美元，从数字上讲，相当于直接被商品的净收益给抵消了。
最后，Costco收归企业的利润是31.3亿美元，从数字上看和会员费收入几乎相同，甚至我们可以说，Costco最终收归公司的净利润只与会员数相关。
亚马逊：每年多赚了500亿
说完 Costco，我们再来说说在亚马逊，它的订阅体系叫做Prime，我称之为 “一年多赚500亿美元的付费会员体系”，意思是这些会员们每年除了会员费本身，还会因为会员费多给我平台贡献至少500亿美元。
它的会员数量是多少呢，Statista的数据显示，2018年全美大约有45%的家庭（5870万）拥有Prime。而直到2015年的Q1，亚马逊才公布会员费收入：四年以来，这家公司订阅费季度平均增幅在40%以上。
Prime的起源就是当年电商的体验很差，收货至少7天起。当年，贝索斯就表示要把两日送达从惊喜变为日常体验，然后他们推出了79美元一年的免费送达服务。几年后，在Business Insider的一份美国消费者调查问卷（2013年-2015年）中显示，78%的消费者都认为免费的2日送达是这个会员服务最具吸引力的地方，它确实解决了人们痛点。
渐渐的，亚马逊又意识到一个问题，亚马逊Prime的消费者中年轻人占比非常大。那么年轻人有一大特点叫善变，今天我跟你说我帮你解决两日免费送达，那明天这事解决完了又会要求别的。
于是在2011年亚马逊推出了视频服务Prime Video，包括电影，自制剧。所以后来会发现，在调查问卷中，有25%新会员是原创剧集业务带来的。贝索斯曾在2018年表示：“Prime video 一直为亚马逊吸引全新的客户并留存老客户。 ”
2014年，Prime又推出了同日免费送达甚至两个小时免费的Prime now服务，到2016年又有了Twitch Prime，要知道Twitch是海外最大的直播平台之一。
也就是说它的Prime几乎每年会推出一些新的东西，然后将自己打造成了一个119美元的超值大礼包。
有投行曾做过一个研究，2016年时，prime的价值大概在544美元，2018年的大约是784美元，也就是说你花了120块钱买到了一个将近800块钱的礼包。
Prime还有个重要数据，Prime会员平均年消费1400美元，非会员为600美元，相当于通过付费会员体系，亚马逊让消费者每年多花了800美元，再算上119美元的年费，这样一算，亚马逊用会元费撬动了大约每年500亿美元的额外收入。
所以总结一下亚马逊三步法，我认为它首先确认客户核心痛点（物流）、解决核心痛点（物流），免费提供提升生活品质的新服务，从服务切入，经营一种生活方式。
Costco和亚马逊Prime这两种订阅会员模式都是对的，共性在于，找到你的核心客群，解决核心客群的核心诉求，亚马逊的厉害之处是在这之外，延展到了更广阔的领域，打造了一个生态型会员体系。
所以，想在中国做付费会员体系的朋友，第一步，一定是找到精准客户群，解决他们的核心诉求，然后再处理其他问题。
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