本文来自微信公众号：产品遇上运营（ID：alden_xu），作者：徐霄鹏，封面：视觉中国
会员制是CRM的一个重要手段，可以强有力地打造顾客忠诚度。大家一定都非常熟悉传统行业的会员模式，比如航空公司，把顾客分为金卡、银卡、普卡，根据里程累计积分，到达一定门槛后可以升级，享受下一等级的更优质服务，如贵宾候机厅、优先登机、更好的座位和服务等。在此激励下，用户会趋于选择同一航空公司，不断提升自己的积分，以获得更高的会员等级。这个机制极其有效地打造了忠诚度，也有良好的体验。
在零售行业，会员制运用最成功的典范应当是Costco。本篇对Costco的亮丽数据、成长路径、商业模式特点做个分析。
1. Costco的亮丽数据
雷军是Costco的忠实粉丝，他曾表示有三家企业的范例对他创建小米影响深远：一家是同仁堂，让他知道要坚守品质；一家是海底捞，让他懂得口碑要超预期；而第三家是Costco，让他了解如何能够将高质量的产品卖得便宜。到底Costco模式有何不同，让雷军如此欣赏？它又是依靠什么成为传统与互联网结合的新零售样本？
中国的消费者可能对Costco不太熟悉，因为截止到现在Costco还没在中国正式开始线下店营业（不过也已近在咫尺了，中国首家Costco将于2019年8月在上海闵行开业）。然而它却是目前是仅次于沃尔玛的全球第二大零售商，全美最大的仓储式连锁会员制零售超市，2018年居财富500强第35位。
Costco创立于1983年，目前在全球9个国家共拥有700多家门店，年销售额超过1100亿美元，会员数超过8800万人（2017年财报数据）。近5年来，公司门店数量保持快速扩张，营业收入和归母净利润基本保持稳健增长，营业收入同比增速保持在5%左右。
我们再看一下它与沃尔玛对比的亮丽数据：
净利率：沃尔玛约为1.3%（2019年2月财报），Costco为2.2%（2018年底财报）；
库存周转率：Costco的库存周期仅29.5 天，沃尔玛为42天（近5年）；
单店销售额：1.7亿美元，沃尔玛是4300万美元；
单店利润：300万美元，约为沃尔玛2倍。
这些数据也揭示着为什么零售业界对Costco趋之若鹜，成为新零售模式创新的重要参考。
2. Costco的成长路径
第一家Costco门店是吉姆和杰弗里于1983年在西雅图开设。（顺便感慨下，西雅图竟然诞生了这么多牛X公司，波音、星巴克、微软、亚马逊，Costco……这个靠近加拿大的寒冷美国西北部城市，还真是有点邪门。大家开公司，可以考虑去西雅图沾点仙气。）
当时，吉姆是Price Club的一位高管，该公司的特色就是以低价提供高品质商品，以及与同业相比更少的品类，并向会员收取小额年费。杰弗里是一名刚从法国回来的律师，他发现法国有很多超市更像是一种折扣超市和百货商店的结合体，于是杰弗里考虑把这个商业模式搬到美国来。两位小伙儿一拍即合，开始了创业。上面提到的低价高质精选商品、小额年费、折扣超市和百货店合体这些模式，也就成为了Costco的先天基因。
初期经过短暂的困难，Costco迅速步入高速发展通道，第10周就达到了营业收入140万美元。当时的客户有七成都是小企业，他们为了采购办公用品、电气设备和食品饮料，通常都要跑好几家店，Costco为他们提供了一站式解决方案。
1984年底，开张仅一年的Costco已经在全美五个州拥有9个门店和20多万会员，同时开张的沃尔玛会员店山姆店给Costco造成了巨大的竞争压力。
1985年Costco顺利上市，并开始销售1.5美元的热狗+苏打水套餐，该套餐至今都是Costco最经典的标志性产品。
1986年底Costco发展到17家门店，130万会员，市值突破10亿美元，已经十分接近22家门店320万名会员的Price Club。1993年，两者合并。1995年，Costco推出自有品牌Kirkland。
2008年金融危机前，Costco已经成为全美第五大，全球第八大零售商，在全球拥有5350万名会员，并在亚洲拥有8家门店。金融危机之后，受经济低迷和消费者信心下滑的影响，沃尔玛、塔吉特等老牌卖场增速下滑。2008年～2015年沃尔玛的年复合增长率降至2.5%，而Costco仍然保持7%的复合增速。
截止2018财年，Costco在全球设有762家分店，会员超过9600万人，收入规模1416亿美元，净利润31.34亿美元，市值上涨到了1028亿美元。
3. Costco商业模式分析
美国的零售业态主要包括：大型购物中心、厂家直销中心（如中国人比较熟悉的奥特莱斯）、百货商店（如梅西百货）、综合超市（如沃尔玛）、量贩式仓储会员店（如Costco）和专业超市（如全食超市）等。Costco是典型的量贩式仓储会员店业态，也是该业态的领跑者，山姆会员店是第二名。
美国三大会员仓储超市对比 来源：Costco年报，公开资料
从Costco的商业模式总结起来有如下特点：
会员制，会员制，会员制
重要的事情说三遍，Costco的会员制是制胜的关键。
顾客需要付费成为Costco会员，没有免费会员一说。在习惯了免费午餐的中国，我最初对收费会员这一机制并不是特别理解。家乐福、沃尔玛、麦德龙，都是免费申请会员资格。花钱买会员，这个钱还不能用来买东西，还只有一年有效期，多亏啊？
当年在1号店深入讨论收费会员项目的时候，我渐渐理解了收费会员机制带来的威力。总结如下：
高下单频度和高单均价。付费会员体系一定要精心设计会员专享权益，如专享价格/折扣、专享商品、专享服务，等等。一旦买了会员，很多人都会有种心态，就是花了的钱一定要赚回来。因此，会更频繁地下单，每次下单买更多的商品。
例如，非收费会员商品价格100美元，会员价格90美元，很多人会觉得不是花了90美元，而是赚了10美元。由此，多买多赚，一定要狠狠把会员费捞回来。这也保证了付费会员的人年均消费金额会远高于免费会员。例如，根据亚马逊公开资料，Prime会员每年在亚马逊消费的金额在1400美元左右，而非会员消费只有600美元。
付费会员的忠诚度会极高，流失率很低（当然啦，钱都交了，不来买东西多亏）。根据京东公布的数据，京东Plus会员忠诚用户98%，续费率80%。非会员留存率数据暂时没有，但对比电商平台普遍的高流失率，98%的忠诚度等于顾客基本不会离开。会员权益的质量和性价比则是续费率的关键。
毛利补贴。以Costco为例，8670万会员，年营业额1180亿美元，人均消费1361美元，会员年费60美元，60/1361=4.4%，考虑到Costco的毛利约为12%～13%，这个4.4%的会员费收入就可以让Costco把毛利压低超过1/3进行商品销售。在价格十分敏感的超市消费品领域，对比沃尔玛这类非会员超市，该机制能建立强烈的价格优势。
举个例子，当会员顾客从Costco买了个95美元的商品，实际上Costco收入了100美元，对比其它超市卖100美元也收入100美元，顾客会觉得Costco明显更便宜，其实并没有。会员费实质上也是Costco盈利的关键。
会员数据。当消费者成为付费会员时，会按要求填写很多相关资料，会比免费会员资料填写更加认真。而会员数据是经营分析和营销的重中之重。由此，付费会员也是获取会员信息资料的一个有效手段。
少而精的SKU
Costco的SKU只有3700个左右，对比沃尔玛的数万种SKU，Costco的商品数量可以说是非常少而精。顾客消费绝大多数集中在头部商品，记得当年我在做京东城市精选项目时，项目组做过一个统计，在近千万的自营SKU中，头部的2万个商品占到销量的92%。
选品的关键不在于多，而在于精。虽然沃尔玛的销售数据我没有，但我相信在3万～5万的门店SKU中 ，销售也应该大比例地集中在头部3000个～5000个商品。而剩下那些长尾商品，不但占用库存，占用流动资金，也带来更大的损耗。
精选SKU的好处是：
库存周转天数远低于同行。因为商品少，所以销量集中，库存周转快。极低的库存周转率带来了资金运转效率的提升，降低了经营成本。Costco和沃尔玛的库存周转见下图。
坪效提升。少而精的商品，在货架的使用效率上可以极大地提升，避免了长尾商品对经营面积的占用，从而在单店和单位面积产生更大的效益。
议价能力出色。少而精的SKU保证了单一SKU的销售量和进货量巨大，这使得Costco在与供应商进行谈判时具有出色的议价能力，甚至能够买断部分商品，而高性价比的商品维持了高会员满意度，并有助于会员规模的壮大。
供应链把控。Costco按市场需要分批从生产厂商处订货，有效降低了库存水平。如果某商品销量超出预期，Costco会让下面的供应链企业快速完成。为了维持供应链体系的良好运转，Costco有专门的验厂团队。由于供应链体系十分庞大，Costco会把握供应链中利润较高部分（如产品设计），而外包利润相对较低的程序性部分（如验厂）。
仓储量贩式
因为商品数量较少，Costco的商品都是大包装量贩式，带来了销售的规模效应，类似于批发。但实际上，根据我在美国Costco超市消费的实际体验来看，商品也完全可以小量购买。比如当年我最喜欢从Costco买一只煮熟的珍宝蟹加一瓶红酒，或者早餐的一小盒小松糕，大小灵活的弹性也保证了家庭消费体验。
而仓储式经营的仓店一体机制，也同时有效减少了物流的二次运输成本和商品缺货率。
严控毛利率
因为通过付费会员机制先期回笼了资金，同时通过少而精的大规模单品采购压低了成本，让Costco有能力在严控毛利率的情况下保证较高的净利率。Costco有两条严格的规定：
第一，所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准；
第二，面对外部供应商，一旦在别的地方比Costco的价格还低，则它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。
在这两条规定下，Costco得以把毛利率控制在12%～13%（一般超市的毛利率在15%～25%），造就了Costco高质量商品的低价形象。
目标客户群定位中产阶级
不同于沃尔玛主要覆盖中低端的定位，Costco将目标客户群体精准定位于美国中产阶级，普遍具有较强的消费能力和意愿，拥有个人住宅和汽车；并不追求廉价商品，而是青睐高品质、高性价比的商品，希望能够在有限的时间内一次性完成自己的购买需求，愿意大批量进行购物。
定位高质量用户群体，也是零售商销售和利润的重要保证。
自有品牌
Costco在1995年创立了自有品牌Kirkland Signature，主打休闲食品、冷冻生鲜、清洁用品和保健品等。目前Kirkland已经成为全美销量第一的健康品牌，是Costco吸引顾客和提高利润的重要法宝。
Kirkland普遍以“大包装、高品质”为特色，定位中高端，设计上迎合中产阶级会员的消费习惯，已经推出数百款明星商品。尽管Kirkland在SKU的占比不到7%，但收入贡献率高达25%。
自有品牌是个大概念，也是会员费以外Costco的另一个重大盈利点，容我在这里稍用一些篇幅进行论述。
我喜欢运动，以前常去迪卡侬逛，买些喜欢的运动商品，如恩宝或彪马球衣、阿迪达斯足球鞋，Yonex羽毛球装备等。曾几何时，发现这些热销品牌从迪卡侬渐渐消失了，取而代之的是一些什么“Kalenji”“Domyos”之类的莫名其妙的牌子。查了查，原来是迪卡侬的自有品牌。试了试，品质真心不咋地，后来渐渐不去迪卡侬了。
同样情况几乎出现在每一个大超市里，当然程度不像迪卡侬这么恶劣，自有品牌只是混杂在各大品牌之中，给了消费者选择。那么，是什么原因让迪卡侬放弃了流行的优秀品牌而只卖自有品牌，甚至不惜顾客流失呢？就一个原因：为了利润。
细分市场的核心竞争力来自于自有品牌。
如果是卖别人的品牌和商品，供应链在别人手里，自己没有话语权（虽然沃尔玛、Costco通过大规模采购取得了话语权，但最终决定权依然在别人手里），在谁都可以卖的情况下，因为竞争，加价空间有限，不能把握成本，无法优化供应链，很难保证利润。尤其对于中小零售商和细分平台，卖别人的品牌很容易被大平台冲进来，拿走最好的产品、最畅销的爆款，在大平台更优惠的采购价格面前，几乎不堪一击。
提升利润，避开价格战的最有效方式，就是自有品牌。自己做品牌的拥有者，自产自销，大平台无法以低价换销量进行打击，也不会被其他零售商垄断渠道。在品牌背后植入品牌故事，打造品牌文化，是吸引消费者、形成记忆点的有效方式。在市场竞争势态下，品牌成为差异化经营的关键。
自有品牌尤其适合在非标商品领域开发。比如酒类、保健品、食品、服装，都是绝佳的自有品牌领域。因为非标品不存在一致性，价值定位空间大，生产替代品进行竞争的难度相对较高。
下面借用黄若列举的“罗杰斯葡萄酒”自有品牌的费用数据，大家可以看到自有品牌对利润的巨大拉动：
如果是采购渠道品牌的进口葡萄酒，大致费用结构如下：
经销商采购进货成本：26澳元
生产成本：10澳元
当地运输成本：0.5澳元
品牌广告宣传费用：2澳元
品牌渠道道路费用：2.5澳元
品牌当地酒类税费：3澳元
品牌其它运营成本及毛利：8澳元
+ 进出口运费、海运、保险：0.2澳元
+ 进口关税、增值税：9澳元
= 落地成本：35澳元
+ 进口商销售成本、毛利：14澳元
= 正常售价：59澳元或299元人民币
上述同样商品，如果以自有品牌方式运作，费用结构和定价为：
生产成本：10澳元
直接在当地口岸装运出口，不涉及额外送达澳洲仓库的配送存储费用，不涉及当地品牌宣传和渠道费用，不涉及品牌方运营成本，不涉及当地酒类消费税，整体进货成本低，按金额比例，进口税和增值税也低，落地成本在15澳元左右。
销售定价：128元人民币～149元人民币
由上述例子我们看到，两者相对比，自有品牌存在着巨大的毛利和低价销售空间，从而在竞争上获取巨大砝码。
我们在盒马、小米这些新零售先锋以及很多精品电商的运作模式中，看到了相当多学习Costco后的成功实践，比如定位中产阶级、精选少量高品质SKU、仓店一体、以食品生鲜带动全品类销售，包括自产自销的自有品牌等等。理解新零售，对Costco的模式进行深度解读会非常有帮助。
本文来自微信公众号：产品遇上运营（ID：alden_xu），作者：徐霄鹏，封面：视觉中国
