生鲜是门好生意吗?我算了一笔账
2019-09-02 09:00

生鲜是门好生意吗?我算了一笔账

本文来自微信公众号:独托邦(ID:dutb1984),原标题:《生鲜十问》,作者:芩珲,题图来自:东方IC


生鲜这个议题,入行以来看了不少,吃了更多,但都相对分散在不同的项目上,这里做一个阶段性的小结,很多结论是一家之言,但依然希望尽可能去理解生意模式和发展路径,取势、明道、优术,找出不同和相同的地方,建立基本面坐标体系。


第一问:生鲜市场有多大


答:整体生鲜市场两万亿市场,互联网渗透率快速提升,预计生鲜电商到2020年市场规模达到5,000亿。




办个万亿级市场的绝对体量不算大,但确实是无法避免的高频决策,每天都要从这个入口过一遍心理账户,时间花在这里,自然是战略要地。


第二问:模式有哪些,不同模式怎么选?


答:本质上没有优劣之分,不同的模式满足着消费者的不同需求。



当然,流量入口是线下的业态,也在做线上的事情,还有一个特点是大家都不大,摘录一位专家的说法:2018年线上生鲜市场2,000亿,1,000亿属于京东、阿里的小商贩,500亿规模属于即时生鲜、速达生鲜业态。


生鲜行业的本质依旧是零售,零售业态天然是丰富、多元的,不同模式彼此分流,满足需求侧重点不同。


1.多是sku的宽度和深度,比如是满足家庭的一日三餐,还是把零售水果甚至日百都包含进来,是否能基于选品的迭代满足游乐园式的需求。


2.快是时间距离上的便利,到家业态不一定是绝对的快,因为你还需要花心思想今天吃什么,最好是挑选友好,方便作出决策。


3.好包括产品和服务两个维度,包括商品品质及用户体验、售后服务。


4.省是对比其他渠道,更高的质价比。


我个人的感知,多+好,类似盒马,多+省,大卖场,或者拼多多,快+好,是叮咚买菜,快+省,是钱大妈、生鲜传奇、谊品,慢+省+不够好,是社区拼团。



第三问:如果要投资生鲜,需要做好什么准备工作


1. 投向什么市场:一线城市业态还是低线城市业态?


2.生鲜业态很难形成垄断效应,实现UE的跨越式优化;模型盈利性难以被证明的情况下,是否可以出手?


3.与之对应的是,Topline预期是什么:是否可能或者有必要出现全国性的生鲜零售业态?


4.偏早期、有望高回报(3年5x)的案子,能接受多大程度的不确定性?


5. 如何在估值反映增长预期和运营优化预期之前入局?


6. 与退出相关的问题:1.二级市场如何给区域性的生鲜零售业态估值?2.MA情况下如何给区域性的生鲜零售业态估值?


上述问题各花入各眼,用一些不一定准确的数,讨论一下具体模式吧。


第四问:为什么纯前置仓模式巨亏


答:前端补贴长期存在,末端配送刚性成本。


基于每日优鲜-北京比较好的仓来计算,核心假设如下:


客单价包含促销80-90元,日订单量200单,投资额为10万(冷库8万+其他,按 5 年摊销),单仓员工共7人,配送员5人,人均工资为8700元/月(每天每天40单,每订单配送成本为 7.25元/单),拣货员2人,人均工资7000元/月。



券后毛利15%(综合毛利25%,补贴10%),房租2.5%,从前置仓到家的配送是8.9%,可以看到,即便我们不考虑总仓的成本摊销(2%),从总仓至前置仓的运输成本(1.1%)、包装成本(1.9%)、前置仓损耗,已经是亏损的状态。



再来看叮咚,客单价40元,750单/天,每单配送员平均成本5元(配送人员全自营,单日配送50单),券后毛利20%(综合毛利30%,补贴10%)


员工 20人,8个仓内分拣,12个配送员。前置仓面积 300平米,租金80元/月/平米,投资额为20万(按5年摊销),即房租4%,大仓+前置仓分拣人工12%(大仓2元+前置仓分拣2元+前置仓站长2元),水电2%、损耗2%,干线物流成本2%,包装2%,配送12.5%,每单亏损可能是10个点以上。




第五问:为什么纯前置仓模式巨亏,但也得到投资人重金下注?


答:高密度,高复购,高成长。


考虑到目前前置仓打法的高密度及人的不可替代性,末端配送的成本大幅度下降的可能性不大,但动态看前置仓订单模型,可能会发生变化的主要变量三个:


a.营销成本的降低(前提假设在于:30分钟到1小时的到家服务体验非常刚性,用户一旦用惯之后难以改变,类似于对拼多多的bet,补贴形成持续、高频的大流量池,在补贴消退后,依然可以留住用户)


b.用户为末端物流付出一定成本(有外卖平台的用户教育作为铺垫)


c.供应链的提升,加品类提高客单价,高毛利品类销售占比提升


同时,现金流较优。


存货和应收都是0,上游有30天以上的账期,不考虑大规模补贴的情况下,通过把规模做大,账面现金流较好。


拉回来,投前置仓,投资人的逻辑到底是什么?


归集到三点:


a.LBS:长期高频的交互过程中,零售商可以越来越清晰地知晓和预测本地居民的需求,高频肉菜到其他低频高客单品类;一切库存的产生皆来自于人群需求的不确定性,而小区经济由于颗粒度更小,服务人群有限(往往只是1-2个小区)


b.类luckin逻辑,对线下流量的绝对争夺:一线和新一线城市人口多为新生精英人口,生活节奏快,且线上支付习惯成熟,城市人口密度支撑到家配送,线上场景有机会形成头部效应;基于头部效应又有延展,全线上下单获得巨量用户数据,只要人圈进会员体系,玩法可以有n多种;


c.谁先占据更多的物业,先打磨好供应链,形成业务壁垒。


但是也因为头部效应,竞争会更激烈,成为超级app入口的门票不多,出路可能是成为超级APP或者与拥有超级APP的巨头共舞。


第六问:社区生鲜门店为什么在近几年发展快速?


答:实现了生鲜品类与消费人群连接上的重构。


机会和价值点明确:


社区生鲜店是拆解了传统大型商超中需求最密集的板块,挪移成更便利的近场零售。


核心用户价值在于家庭场景下“做饭和吃的体验升级”,满足了消费者的时间效率(到家or到店)、购买体验(性价比、菜品丰富度、店感、店员服务)和生活场景(围绕厨房场景的延展)需求。


契合了宏观与中观的结构性变迁:(这点其实很值得深究,期待伙伴们的线上线下讨论)


1.城市结构:中国新城区建立的结构性机会,特别是在一些人口持续流入、新城区建造较多且社区服务配套还不完善的城市,比如合肥的人口增长多为外来务工人员,这部分人群对时间效率要求不高,也愿意自己去店里挑菜


2.居住结构:一二线城市人口的回流,低线城市向高品质新社区聚集,从一种分布状态打破后向另一种分布状态重新聚集


3.家庭结构:采取与中国小家庭式结构饮食场景匹配的小包装式


4.消费升级:消费者开始重视新鲜肉、高品质蔬菜水果


5.技术:大数据、动态库存管理、供应链包装、城配


摸到了SKU、店效、盈利性之间的平衡:


针对该场景的品类选择,结合门店效率、可扩张性性上找到最优解,基本找到一个标准化能力最强的单店模型。


第七问:为什么生鲜门店业态在投资趋冷时仍有较强的吸引力


答案一:基于非一线城市物业红利,进可攻。


第一:小店店型(物业供给相对充足)*加盟制可快速复制;


第二:可基于前台和中台合伙人模式调动门店积极性,平台化运营,打通供应链资源;


第三:可基于自身供应链拓展更多网点。


此前我们一直觉得线下慢,选址慢,店员培训慢,门店爬坡慢,但我们看谊品,300-500平米的主力店店型,大店模式下,3年不到400家,今年可能到1000家。


钱大妈80平米的小店,3年开了1500家,2018年就放了600个加盟,欢乐番茄,1年新增100家,而且全自营,可以看到小店店型(物业供给相对充足)*加盟制可快速复制。



另有两个可能性,


第一:基于前台和中台合伙人模式调动门店积极性,平台化运营,同时合伙人享有的是分红权而不是股权,门店资产在公司手中;还可以把各自品类专业的、有资源的合伙人聚在一起,打通供应链资源。


第二个可能性:未来的点位不一定是自己开的,还可以有多种可能性。



答案二:针对主流生鲜人群,退可守。


第一,非一线城市小店的经济模型相对可控。



简单看谊品的模型,毛利率:21-23%,费用率:18.5%,不包含配送中心情况下,单店净利润率2.5%-4.5%,换句话说,主打新鲜、便宜,针对菜市场人群,可以覆盖更大的客户基数,盈利模型相对稳健。


第二,区域深耕有所沉淀。


上游采购端:


生鲜类采购:可以建立起本地一批+基地直采+城采+联采的立体渠道,需要大量踩坑,后进入者或者巨头布局也需要支付同等的学费。


自有品牌产品采购:通过自建采购基地及买断和收购部分地域特色产品,实现产品差异化竞争,例如生鲜传奇的岳西黑猪、大房郢水库鱼、官亭蔬菜、大圩蓝莓。


下游门店端:


核心是物业的占有,社区门店要求在动线阳面、top 10的社区入口位置,近年赛道火热,物业争抢将更加激烈。


运营端:


对于本地市场甚至社区颗粒度的适应能力,对于当地用户的共情感知能力。


系统端:


基于中台系统的运营管理智能化和门店操作标准化,包括采仓配、门店订货、会员体系、卖场管理、人员管理、卫生管理等。


总结起来,做生鲜店不亏钱;努力过,有价值。


第八问:为什么社区生鲜店被整合的可能性大


答:适合被并购整合。




第九问:如何看待社区团购


答:管道价值是核心,二线以下城市需要一张高效的管道网。


我们从需求端看供需的匹配:


首先,二线以下城市需要一张符合需求的管道网。


消费者对商品价格更为敏感,对商品性价比的追求相对强烈+人群居住的相对分散。


社区团购的模式下,用户提前决策、延迟消费,为前端效率提升创造空间,满足价格敏感型消费场景中以“快”换“省”的核心需求,大量降低传统线上零售的流量成本、履约成本、采买成本。


a. 团长的提成10个点,降低拉新(1-3元)和留存成本(~1元),持续激活并影响用户决策,降低流量成本


b.众包履约,降低仓配成本(1-2元)


c.集中采购,缩短渠道;预售模式,以销定采,大幅减少货损


带来订单角度正毛利,能支撑起低客单价小单的UE模型。


我们再来看这个管道未来可以如何。


管道特征一:本身阻力小


复用了本地的销售网络和基础设施:1.团长的销售能力、社交圈子;2.店主的门店


低成本获客,和原有品类冲突不大,反哺到店消费。


竞争相对不激烈,在三四线城市有很多品类探索的可能性。


管道特征二:可以复用


生鲜的管道有机会承载其他流体,甚至服务(教育、母婴、本地生活),诸多围绕社区的业态都可以使用这个管道,成为一个有供应链基础的开放零售系统。


社区团购未来去向哪里,我理解有两个发展方向:


1.低价好品,提高基于系统的供应链和物流管理能力


2.与现有点位体系的结合加深


拼团本身是可行的模型,但也需要结合线下点位体系保证服务的稳定性,且拼团强调的是动态爆品,不同城市有自己的采购和选品,城采为主,供应链的积累比较薄弱,而传统零售商本身是有供应链基础的,可以对接一些拼团的增量,这样积累起来的GMV是更稳定的。


最后一个问题是针对所有这些业态的,我们投,bet的都是公司未来的成长,那么公司是否能做到全国范围内都行之有效呢?


第十问:跨区域经验的核心难点是什么,是否有必要跨区域


答:无论是搭建天网还是地网,在复制过程中都需要不断调整参数,但是调整形态的成本都不低,中短期内没必要强调跨区域。


第一,中国的人口和地域差异很大,在跨区域复制的过程中需要调整品类结构、销售策略。


叮咚在江浙沪地区做水产河鲜,符合其烹饪习惯;钱大妈在华南地区做热鲜肉、不隔夜,符合其煲汤的习惯。


不同地区在多快好省四个维度上的买菜诉求不同,买菜习惯也不同:华南地区买菜一天一次;华东买菜一天一次,买肉两天一次。


第二, 供应链体系难以跨区域复用,地头蛇可能更能吃得开。


举几个品类的例子:


水产的难点:1.单个水产市场的体量难以支撑大量的前置仓或者生鲜店,需要和多个市场+农户合作;2.如何降低死亡率。


蔬菜的难点:1.叶菜周转天数短,保证品质需要本地化采购;2.如果希望从产地直采,需要了解当地的货主、仓库和基地位置、货的等级和价格是什么,后者需要长期的订单积累和供应链金融能力,而我国的蔬菜产地高度分散。


鲜肉难点:1.屠宰环节,地方保护主义比较严重;2.需要仓内或者门店内做分割,新鲜度要求高,配送半径有限。


第三,履约体系难以跨区域复制。


基于华东地区的前置仓选址标准(居住密度、房价水平、入住率、货车出入和停放,用电、上下水),在华北可能失效,与城市交通管制和城市规划历史有关,又比如,中心仓距离一批市场和RDC的距离变动性大,影响配送成本。


第四,跨区域管理能力难,这也是个系统化工程,如果一定要简化,大概包括:


组织的发展性与前瞻性:1.尖刀部队如何跨区域复制;2.跨区域的梯队管理能力;3.内部人才成长和培育是否成系统;


组织效率&符合自身发展的需求:内部文化的建设、招人、分工、单点的督导与激励、大区的激励都是对管理层极大的挑战。


第十一问:二级市场如何给区域性的生鲜零售业态估值


答:参考零售公司,二级市场估值体系以P/E为主,会对收入增速给予一定的溢价。



二级市场的估值是很难预测的,但是我们可以回顾历史,看看什么样的公司更为市场认可。


美国和日本的零售上市公司Topline保持在Single-digit增长,永辉超市基于较强的生鲜供应链能力、精细化运营、持续的业态创新、有效的人才管理和激励制度,保持了较高的增速。


整体P/E在 20x-40x之间,但在毛利率和净利率接近的情况下(永辉 VS 家家悦),二级市场会给予供应链 & 跨区域能力更强的标的公司以更高的估值水平。


结语


生鲜是一个高度复杂、精细、艰难的系统性工程,需要极强的多头能力、多个维度寻找平衡,同时又要求长期坚持锐性和钝性的努力,实在是太迷人。


这大概也是我,虽然长期没有门票入场观看,却一直愿意花时间的最大支撑。


深切地敬佩这个赛道上的每一位创业者,且相信每一个把握好核心生命线的公司,可以行稳致远。


这篇文章来自一个生鲜赛道长期旁观的小同学,其中如有错误,还望指正。


本文来自微信公众号:独托邦(ID:dutb1984),作者:芩珲

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